Impact van de coronacrisis op responsiviteit naar leden a Interactie tussen achterban en organisatie

Zoals genoemd in paragraaf 4.2.1.a beschikt TLN over verschillende communicatiekanalen met leden. De website, evenementen, de ledendesk en informele contacten tussen medewerkers en leden van TLN. De ledendesk is een belangrijke bron van informatie voor leden, informeel contact is een belangrijke bron van informatie voor de organisatie. “De coronacrisis ging heel direct in op het dagelijks werk van de bedrijven”, dat zorgde ervoor dat de crisis de interactie tussen de leden en de organisatie heeft vergroot, maar op sommige punten heeft het de interactie ook veranderd.

Wat door vier van de vijf respondenten als een belangrijke factor is genoemd is het openen van een liveblog over het coronavirus op de website: “(..) wat er in ieder geval in die corona situatie toe heeft geleid dat wij de gidsfunctie hebben gekregen, is dat wij op ons internet een

liveblog zijn gestart, wat ongelooflijk veel is geraadpleegd, en naar aanleiding waarvan er ook

weer vervolgcontacten met de organisatie zijn ontstaan. Ik heb de aantallen niet helemaal in

mijn hoofd zitten maar dat liveblog is een paar honderd duizend keer bekeken en dat is voor

brancheorganisaties enorm veel.”

Inzicht in de cijfers achter de website geeft aan dat de website inderdaad veel werd geraadpleegd in de coronacrisis. Als de periode 15 maart – 15 april 2020 vergeleken wordt met precies dezelfde periode in 2019, valt te zien dat de website in deze periode in 2019 110.096 keer is bekeken en in deze periode in 2020, de eerste maand van de crisis, 349.066 keer. Dit is meer dan een verdrievoudiging. Op 15 maart 2020 werd de website maar liefst 30.298 keer bekeken, terwijl er in het hele voorgaande jaar (en misschien wel langer) slechts één dag was dat de website meer dan 10.000 keer werd bekeken. Tussen half maart en half april werd de website op vele dagen tussen de 10.000 en 20.000 keer bekeken. In totaal werd het liveblog

(t/m 7 juni 2020) 182.794 keer bekeken. De website was in de coronacrisis een veel belangrijkere bron van informatie dan normaal, omdat de informatie continu veranderde en zo efficiënt kon worden overgebracht van de organisatie naar de leden.

Een ander communicatiekanaal van leden naar organisatie, de bereikbaarheid via de ledendesk, werd echter niet veel meer dan normaal geraadpleegd (zie figuur 6). Wat wel terugkomt in de interviews, is dat dit kanaal door de interne organisatie meer dan voorheen is gebruikt als bron van informatie over waar leden tegenaan lopen. “Dus ik heb gewoon bijvoorbeeld gevraagd aan collega’s op de ledendesk, geef door wat voor vragen je krijgt, dan

weten we ook

wat voor soort

knelpunten er in

beleid zijn. Dus

op die manier

konden we zien,

als bijvoorbeeld

aangekondigde

maatregelen kabinet, die NOW-regeling waar we het over hadden, of dat voldoende was of niet

voor onze leden, of dat wij wel aanpassingen moesten gaan voorstellen”. Dit

communicatiekanaal is in de crisis dus belangrijker geworden als input voor de organisatie zelf dan voorheen. Ook blijkt dat de gemiddelde gesprekstijd in de crisis langer was dan gebruikelijk. Dit zou kunnen betekenen dat leden die normaal ook gebruik maken van de ledendesk dit bleven gebruiken en via dit kanaal meer vragen stelden, terwijl leden die normaal gesproken minder in contact staan met TLN hiervoor de website hebben gebruikt.

In de coronacrisisperiode werden vier vragenlijsten uitgezet (t/m 7 juni) onder leden (met de naam ‘coronamonitor’) om te meten wat de impact van de coronacrisis op hun

MAAND mrt-19 mrt-20

Aantal belpogingen 3093 2840

Aantal geslaagde gesprekken 2038 2338

Bounces / afhakers / missers 1055 502

Gem. gespreksduur in min. 03:05 03:09

WEEK 29-3 tot 4-4 2019 29-3 tot 4-4 2020

Aantal belpogingen 630 549

Aantal geslaagde gesprekken 446 480

Bounces / afhakers / missers 184 69

Gem. gespreksduur in min. 02:53 03:46

bedrijfsvoering was. Dit is niet nieuw en was weleens eerder gebeurd, maar nooit op een zo professionele en frequente wijze. Eerdere vragenlijsten waren losse mailtjes met een aantal vragen over een specifiek onderwerp naar een groep ondernemers, bijvoorbeeld een bepaalde deelmarkt. De eerste vragenlijst werd door meer dan 20% van de leden ingevuld. Het was een uitvraag naar álle leden (en niet alleen ‘actieve leden’) en een uitvraag van kwantitatieve data (onder andere percentage omzetverlies). Dit gebeurde omdat er vanuit de politiek meer behoefte was aan een cijfermatige onderbouwing van de problemen die wij schetsten in de transportsector. In de interviews geeft één van de respondenten aan een tool als deze te willen blijven gebruiken in de toekomst, om informatie en “onderbuikgevoelens” te kunnen bevestigen of ontkrachten met cijfermatige data vanuit álle leden.

4.3.1.b Beslissingsmacht voor leden

Zoals genoemd in 4.2.1.b ligt de formele beslissingsmacht van leden bij de besturen van de deelmarkten, regio’s en kringen, die input leveren voor de strategie van TLN en bij de leden van de ledenraad (2 leden uit elke deelmarkt, regio of kring) die de begroting van de vereniging goedkeuren op voorstel van het bestuur van de vereniging. In de praktijk is het zo dat er veel wordt besloten in samenspraak tussen voorzitter en directeur. Over grote koerswijzigingen beslist het bestuur.

Uit de interviews blijkt dat de beslissingsmacht van de voorzitter, de directeur én een aantal leden, namelijk de leden van het bestuur, is toegenomen, maar de beslissingsmacht van de overige leden is afgenomen. In crisistijd kon er geen uitgebreide strategische cyclus voorafgaan aan alle strategievragen die door de organisatie beantwoord moesten worden. Daar was simpelweg geen tijd voor. Wél is het contact met het beslissende orgaan, het verenigingsbestuur, stevig geïntensiveerd. Het verenigingsbestuur bestaat uit leden, met uitzondering van de voorzitter. Normaal gesproken vergadert het bestuur zes keer per jaar. In

de eerste weken van de crisis was er eerst twee keer per week en later één keer per week een digitaal overleg. Dit diende om hen te informeren over de activiteiten van TLN, maar ook om te toetsen of dit voldoende was.

De vergadering van de ledenraad vond digitaal plaats (via Microsoft Teams). Dit zorgde ervoor dat de volledige focus lag op het nemen van de formele besluiten over de jaarrekening en de benoeming van bestuursleden. De coronastrategie van de vereniging stond niet op de agenda. Wel zijn de leden van de ledenraad geïnformeerd over de actualiteiten en acties van TLN rondom de coronacrisis. De vergadering duurde dan ook één uur in plaats van drie uur. Aan de ene kant werd dit als gunstig ervaren, omdat veel vragen, anders dan normaal, vooraf gesteld en beantwoord waren. Aan de andere kant werd het netwerkaspect van de vergadering van de ledenraad compleet overgeslagen en zeker als een gemis ervaren.

Een belangrijke bron van informeel contact met een bredere ledengroep dan de bestuursleden, het organiseren van evenementen, kon in de coronacrisisperiode niet plaatsvinden. Dit is een groot verschil met de periode voor corona. Drie informatiebijeenkomsten die zouden plaatsvinden in verschillende regio’s zijn omgezet in één webinar. Verder zijn alle evenementen afgelast of doorgeschoven naar later in 2020 of naar 2021.

4.3.1.c Verbindingen tussen de centrale en de decentrale organisatie

Als het gaat om de verbindingen tussen de centrale en de decentrale vereniging is het zo dat de centrale en decentrale vereniging met elkaar verbonden zijn door de besturen van de afdelingen (deelmarkten, regio’s of kringen), hun secretarissen (medewerkers van TLN) en door de afvaardiging van twee leden van alle afdelingen in de ledenraad (ALV van afgevaardigden).

Door meerdere respondenten wordt aangegeven dat de verbinding tussen de centrale en de decentrale vereniging is versterkt. In het begin van de crisis hebben voorzitter en directeur veel tijd geïnvesteerd in interactie met de besturen van de afdelingen. Met elk bestuur van een deelmarkt, kring of regio werd een call ingepland waar zowel voorzitter als directeur aanwezig waren om deze bestuurders te informeren over de acties van TLN en te inventariseren wat in hun segment de specifieke problemen waren.

Een quote die op dit gebied veelzeggend is, is: “Ik denk dat centraal heeft laten zien dat zij oog had voor het belang van decentraal. En decentraal heeft gezien dat centraal met de

informatie ook echt iets heeft gedaan en snel is geschakeld. En dat daardoor de betrokkenheid

is vergroot in die periode.” Een andere respondent geeft aan dat buiten crisistijd gezocht wordt

naar een gemene deler waar iedereen zich in kan vinden, maar in deze crisis het veel meer mogelijk was om specifiek op te komen voor de belangen van een deelsector, zonder de andere deelsectoren te schaden.

Een voorbeeld wat hierbij wordt genoemd is het opkomen voor de sierteelttransporteurs, die in eerste instantie niet onder het noodfonds sierteelt12 leken te gaan vallen. Door een goede samenwerking tussen de bureauorganisatie en het bestuur van de deelmarkt sierteeltvervoer is dit snel gesignaleerd en heeft TLN er succesvol voor gepleit dat ook (sierteelt)transporteurs aanspraak zouden kunnen maken op dit noodfonds. De casus van het noodfonds van sierteelttransporteurs kan worden gezien als een mooi voorbeeld van de transmission belt functie. Het is op zich natuurlijk niet verwonderlijk dat andere leden van TLN dit prima vinden, het gaat niet ten koste van hun deelmarkt. Het zou hen eventueel zelfs kunnen helpen, als er een noodfonds komt voor de sector waarin zij werken, zou het namelijk de kans kunnen vergroten dat zij daar als transporteurs ook aanspraak op kunnen maken.

De vraag is natuurlijk in welke mate het wederzijdse vertrouwen blijvend is. Door de respondenten wordt aangegeven dat het niet te verwachten is dat dit van lange duur is. Reden hiervan kan zijn dat er in de coronacrisis niet één taart te verdelen was over alle TLN-leden, maar dat er is gepleit voor het groter worden van de taart voor transporteurs. Daarin is het belang voor alle leden nagenoeg gelijk.

4.3.2 Impact van de coronacrisis op organisatiecapaciteit voor politieke efficiëntie