4.3 Impact van de coronacrisis op responsiviteit en organisatiecapaciteit
4.3.2 Impact van de coronacrisis op organisatiecapaciteit voor politieke efficiëntie a Autonomie
De organisatie, met name de directeur en de voorzitter, hebben in normale tijden een grote mate van autonomie. Uiteraard is dit binnen de kaders van het beleidsplan, wat door het bestuur is besloten, en binnen de begroting, die ook de ledenraad moet goedkeuren.
Wat betreft de impact van de coronacrisis op de organisatiecapaciteit voor de politieke efficiëntie blijkt dat de crisis over het algemeen heeft gezorgd voor grotere bewegingsvrijheid van de voorzitter en de directeur en een meer eenduidige boodschap. Want: “een gezamenlijke vijand of een gezamenlijk iets wat je moet bestrijden.”. In het kader van het bestrijden van de
crisis heeft de centrale organisatie veel vertrouwen gekregen om te doen wat nodig was. “(..) hebben meer ruimte gekregen omdat het oplossen van de problematiek belangrijker was dan
hoe het er nou precies uit zou zien. (..) Niemand had behoefte om het precies zo naar z'n eigen
zin te maken. Ze waren allang blij dat de grote dingen gebeurden. Terwijl je anders discussies
krijgt over wat mensen precies willen hebben.” Dit bevestigt het beeld van Nohrstedt et al.
(2018) die stellen dat er in crises een hogere bereidheid tot samenwerking is.
Echter, als wordt gekeken naar de situatie voor de crisis is het verschil wellicht niet zo groot te noemen. De voorzitter en de directeur hebben slechts gezorgd voor nog meer vertrouwen in de autonomie die ze al hadden.
4.3.2.b Centralisatie
In hoeverre er sprake was van centralisatie in de pre-corona situatie is niet helemaal duidelijk geworden. Aan de ene kant komt er centraal veel samen, maar aan de andere kant heeft de vereniging een sterk decentraal profiel.
Tijdens de coronacrisis werden veel beslissingen van ministeries op een hoger niveau gemaakt. Dit zorgde er binnen TLN automatisch voor dat er andere gesprekspartners belangrijker werden. Beslissingen werden veelal gemaakt door ministers, staatssecretarissen en hoge ambtenaren. Dit zorgde er binnen de organisatie voor dat de voorzitter, gesprekspartner op dit niveau, veel zaken oppakte. Individuele beleidsadviseurs van TLN konden dit niet van tevoren bespreken en voorbereiden met ambtenaren van het ministerie, er moesten snel knopen worden doorgehakt. Een respondent zegt hierover: “Niet meer de beleidsman zat met zijn of haar counterpart bij het ministerie te onderhandelen, maar dat werd meteen op het niveau van de directeur en een voorzitter genomen.”
De Tweede Kamer, die bijna niet meer bijeenkwam, initieerde weinig beslissingen. Het kabinet en de ministeries waren aan zet. Dat zorgde dat het contact met de Tweede Kamer op een andere manier verliep dan voorheen. Het had een meer informerend karakter aan beide kanten. Later, toen de eerste weken van de crisis voorbij waren, werd de Tweede Kamer weer kritischer en werd het contact weer geïntensiveerd. Echter, in de eerste weken, als er wat moest gebeuren binnen of voor de transportsector, moest het vanuit TLN via de voorzitter of de directeur naar een minister, staatssecretaris, secretaris-generaal of directeur-generaal. Anders stond het niet op de agenda.
In het contact met beleidsmakers was er meer behoefte aan cijfermatige informatie dan voorheen. Het kunnen aanleveren van gegevens was daarmee voor TLN nodig om doelen te kunnen bereiken. Een coronamonitor werd in het leven geroepen om deze feiten bij de leden te kunnen ophalen. Een respondent geeft aan: “ik denk dat ook de belangenbehartiging sterker is
geworden, omdat het meer gebaseerd is op echt onderbouwde feiten waar niemand omheen
kon. (…) heel veel organisaties belichten één kant van de zaak en nu werden wij gedwongen
om alle kanten van de zaak te belichten.” In feite is de vereniging daarmee, direct of indirect,
door beleidsmakers gedwongen de transmission belt functie op een andere manier te gaan uitvoeren.
Wat ook (weer) een rol heeft gespeeld hierbij, is het bestaan van een “gezamenlijke vijand”, zoals al genoemd in sectie 4.3.2.a. Meerdere respondenten geven aan dat er in normale tijden veel meer deelbelangen zijn. “En nu is er maar één belang. En dat is; die crisis moet overwonnen worden.” Het voorbeeld wat daarbij door verschillende respondenten werd
genoemd was het vraagstuk van de cao. De vereniging zat midden in de onderhandelingen met vakbonden over de nieuwe arbeidsvoorwaarden cao op het moment dat de crisis uitbrak. De vele verschillende belangen die normaal gesproken leven binnen de eigen achterban over dit onderwerp werden opzij gezet. Zo kon, in overeenstemming met de vakbonden, de cao ongewijzigd worden verlengd tot het einde van het jaar. De formele bevoegdheden waren niet veranderd, maar veranderingen volgden elkaar snel op en er moesten veel keuzes worden gemaakt. De centrale vereniging heeft in die periode veel vertrouwen gekregen van de decentrale vereniging. De voorzitter, de directeur en de bureauorganisatie hebben op hun beurt veel vertrouwen gekregen van de centrale vereniging (het TLN bestuur). Door iedere week één of twee keer met het TLN bestuur te videobellen werden zaken in ieder geval met het bestuur gedeeld, soms ook achteraf.
4.3.2.c Functionele differentiatie
Eerder al genoemd is dat de verdeling van beleidsterreinen over de organisatie (misschien wel meer dan) voldoende is geregeld bij TLN. De verdeling van de beleidsterreinen over de vereniging ligt echter ingewikkelder en is wellicht zelfs achterhaald.
Als het gaat over de organisatie is de functionele differentiatie verbeterd door het invoeren van de crisisorganisatie. Iedere medewerker had een duidelijke ‘crisistaak’ en zette zich hiervoor in. Aan de andere kant was het, door de aard van de crisis, niet mogelijk om samen te werken zoals de collega’s voorheen gewend waren. Dit vroeg enig aanpassingsvermogen. Een respondent zegt hierover “met name de informele geluiden, besluitvormingen, aftastingen, die verdwenen op een gegeven moment”. Dit kan de efficiëntie echter ook versneld hebben, wat
wellicht nodig was voor de snelle politieke besluitvorming.
Er was in de crisis behoefte aan één beleidsterrein wat bleek te ontbreken, namelijk het beleidsterrein van bedrijfsvoering en ondernemerschap met bijbehorende expertise en contacten op het ministerie van Economische Zaken en Klimaat. Dit is in de periode van de crisis niet veranderd, maar volgens de ondervraagde wel reden om na te gaan denken over het toevoegen van een extra beleidsterrein. In het begin van de crisis was het namelijk aan het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat om te zorgen dat transport door kon gaan. Daar waren de contacten goed en verliep het soepel. Bij het ministerie van Economische Zaken en Klimaat (EZK) waren de contacten minder goed.
Toen er, na de eerste acute fase, meer aandacht kwam voor het overeind houden van de bedrijven, werd het ministerie van EZK belangrijker voor TLN. Daar werden namelijk beslissingen gemaakt over steunmaatregelen voor bedrijven. Er werd een tegemoetkoming ondernemers getroffen sectoren (TOGS)13 regeling in het leven geroepen. Aan de hand van SBI-codes14 werd bepaald welke sectoren in aanmerking kwamen voor deze regeling. Transportondernemers kwamen niet voor deze regeling in aanmerking, ondanks dat veel transportbedrijven werken in opdracht van sectoren die hard getroffen waren en wél in aanmerking kwamen voor de TOGS-regeling (denk aan sierteelttransporteurs, transporteurs
13 Zie https://www.rvo.nl/subsidie-en-financieringswijzer/togs 14 Zie https://ondernemersplein.kvk.nl/standaard-bedrijfsindeling-sbi/
voor de horeca, autotransporteurs, transporteurs die goederen voor evenementen vervoeren, etc.). Er is door TLN wel gepleit dat de TOGS-regeling ook voor transporteurs moest gelden15, maar dit was zonder succes. Dit kan natuurlijk meerdere oorzaken hebben, maar als er betere contacten waren geweest bij het ministerie van EZK en met de relevante Tweede Kamerleden had deze lobby vermoedelijk een hogere slagingskans gehad.
De verdeling van de beleidsterreinen over de vereniging veranderde dus formeel niet. Wel was het zo dat bijvoorbeeld regio’s op het coronadossier eigenlijk geen rol hadden. De deelmarkten waren daarentegen essentieel om uit te vinden waar precies de klappen vielen. Dat was namelijk heel verschillend per deelmarkt. De sierteeltvervoerders kregen te maken met een abrupte grote terugval in hun werkzaamheden en omzet, terwijl bijvoorbeeld vervoerders die voor supermarkten het transport verzorgen het plotseling gigantisch druk hadden. Door nauw contact met de besturen van de deelmarkten speelden deze besturen volgens de respondenten een grotere rol bij de voorbereiding van de besluitvorming en bij de besluitvorming zelf. Puur gekeken naar de verdéling van de beleidsterreinen is deze door de crisis niet veranderd.
4.4 Synthese
In dit hoofdstuk wordt een verbinding gemaakt tussen de twee onderzochte dimensies van de rol van een branchevereniging: ledenbetrokkenheid en politieke efficiëntie. Hoe hangen ze samen? Is dat door de coronacrisis nog veranderd? In normale tijden lijkt er een spanning te bestaan tussen de positie van de vereniging ten opzichte van de leden en de positie ten opzichte van de overheid (Tack, 2001). De leden kunnen de vereniging zien als verlengstuk van de overheid, en de overheid ziet de vereniging als verlengstuk van de leden. Daarnaast kan een uitgebreid democratisch proces met hoge ledenbetrokkenheid ten koste gaan van de politieke efficiëntie van de organisatie, en andersom.
Door de respondenten wordt aangegeven dat de spanning tussen de beide functies van TLN als vereniging in de coronacrisis minder was dan in normale tijden. In normale tijden spelen de heterogene belangen van de achterban een grotere rol. Tijdens de coronacrisis accepteerden leden dat besluiten snel genomen moesten worden en dat deze niet allemaal perfect overeenkwamen met hun eigen belangen. Door één van de respondenten wordt daarbij wel aangegeven dat transparante communicatie in zo’n situatie belangrijk is.
Dit betekent dat de centrale vereniging in de coronacrisis meer ruimte heeft gehad om te opereren, wat de politieke efficiëntie heeft verhoogd. Dit heeft, door transparante communicatie, de ledenbetrokkenheid niet beschadigd. Wellicht is deze zelfs verhoogd, net als bij andere verenigingen de verwachting was (Panteia, 2020). Het is natuurlijk de vraag of dit nieuwe optimum een lang leven gegund is, of dat de spanning tussen de twee dimensies na de crisis weer zal toenemen.
Conclusie
Belangenverenigingen hebben in de afgelopen jaren veelal onder druk gestaan. De relevantie van de polder is meermaals betwist. In de coronacrisis hebben deze organisaties moeten bewijzen dat zij relevant zijn in de hedendaagse maatschappij. Is het hen voldoende gelukt om de relevantie van hun brugfunctie tussen achterban en de beleidsmakers te bewijzen? Zowel naar leden als naar de beleidsmakers?
Transport en Logistiek Nederland heeft ook met deze uitdagingen te maken. Teruglopende ledenaantallen, grote verschillen die een eenduidige lobby lastig maken, waardoor leden zich weer moeilijk kunnen herkennen in de uitgedragen standpunten, om er een aantal te noemen. Tijdens de coronacrisis heeft de branchevereniging -met een sterk decentraal accent- zich dan ook zeker moeten bewijzen als de organisatie die ervoor zorgde dat transport en logistiek door kon gaan en schade beperkt bleef.
Er is veel ingezet op informatievoorziening naar leden toe. Daarvoor is met name gebruik gemaakt van de website, met daarbij het liveblog in het bijzonder. Het anders gebruiken van de ledendesk en de nieuw ontwikkelde coronamonitor hebben de interactie tussen achterban en organisatie verhoogd. Ook is er door de voorzitter en directeur ingezet op een goede verstandhouding met, naast het centraal bestuur, ook de besturen van decentrale vereniging. Zo was men op het hoogste niveau binnen de organisatie op de hoogte van de impact van de coronacrisis op de verschillende ledengroepen. Deze impact kon zeer uiteen lopen. Dit alles heeft de ledenbetrokkenheid verhoogd. Het idee van een gezamenlijke vijand, het coronavirus, heeft hier ook aan bijgedragen. De vraag is, als straks de economische crisis opduikt en voortduurt, of leden dan nog zo welwillend zullen zijn en of ze elkaar de hand zullen blijven vasthouden in het belang van de sector.
Als het gaat om politieke efficiëntie heeft de coronacrisis veel processen versneld. Gezien het feit dat er in veel gevallen een duidelijk gezamenlijk belang was en deelbelangen
elkaar niet schaadden heeft de brancheorganisatie snel kunnen reageren op de actualiteit en de vragen vanuit de politiek. Dit heeft goed uitgepakt voor de sierteeltvervoerders, die aanspraak konden maken op het noodfonds sierteelt vanuit het Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit. De coronacrisis heeft ook de zwakkere punten van de organisatie blootgelegd. Met betere contacten bij het Ministerie van Economische Zaken en Werkgelegenheid was de kan wellicht groter geweest dat ook transportbedrijven aanspraak zouden kunnen maken op de Tegemoetkoming Ondernemers Getroffen Sectoren (TOGS).
Wat al een uitdaging was, namelijk het leggen van verbanden tussen verschillende beleidsdossiers en de verschillende decentrale afdelingen, is door de aard van deze coronacrisis en het bijbehorende thuiswerken, nog duidelijker geworden De vraag is echter of nadere afstemming de politieke efficiëntie ten goede of ten slechte was gekomen. Wellicht had meer koppeling tot een groter lobbyresultaat kunnen leiden. Wellicht waren zaken hierdoor vertraagd, wat lobbyresultaten had kunnen schaden.
De verhoogde autonomie van de voorzitter en de algemeen directeur en de centralisatie heeft in de crisis bijgedragen aan een hogere politieke efficiëntie, en is daarmee de vereniging ten goede gekomen. Echter is dit geen situatie die geschikt is voor de langere termijn. De voorzitter en directeur zijn zich goed bewust van de belangen van de aangesloten leden en moeten de vraag “Doen we de dingen goed?” kunnen beantwoorden. Echter is het binnen een democratische organisatie belangrijk dat de vraag “Doen we de goede dingen?” door de leden wordt beantwoord.
Op 20 januari 2019 schreef Peter Henk Steenhuis een artikel in Trouw, waar in de inleiding ook al aan gerefereerd is. Het had de veelzeggende titel: “Het poldermodel voldoet alleen als het water ons echt aan de lippen staat”. Dat lijkt ook de conclusie van dit onderzoek te zijn. Laten we ook na deze crisis niet vergeten welke inspanningen hieraan voorafgaan en dat een fundament buiten crisistijd gelegd moet worden om er in crisistijd op te kunnen bouwen.
Bronvermelding
Albareda, A. (2018). Connecting Society and Policymakers? Conceptualizing and Measuring the Capacity of Civil Society Organizations to Act as Transmission Belts. Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, 29(6), 1216-1232.
Becker, G. S. (1983). A theory of competition among pressure groups for political influence. The quarterly journal of economics, 98(3), 371-400.
Berg, J.Th.J. van & Franke, M.C.T.M. (1998). Van ‘IJzeren Ring’ tot ‘Poldermodel’. De politieke lobby ter discussie. In M.P.C.M. van Schendelen & B.M.J. Pauw (ed.). Lobbyen in Nederland. Professie en profijt. Den Haag: Sdu.
Beyers, J. (2004). Voice and Access: Political Practices of European Interest Associations. European Union Politics, 5, 211-240.
Beyers, J., & Braun, C. (2014). Ties that count: explaining interest group access to policymakers. Journal of Public Policy, 34(1), 93-121.
Beyers, J., Eising, R. & Maloney, W. (2008). Researching Interest Group Politics in Europe and Elsewhere: Much We Study, Little We Know? West European Politics, 31:6, 1103-1128.
Binderkrantz, A. (2005). Interest group strategies: Navigating between privileged access and strategies of pressure. Political studies, 53(4), 694-715.
Binderkrantz, A.S. & Krøyer, S. (2012). Customizing strategy: Policy goals and interest group strategies. Interest Groups & Advocacy, 1(1), 115-138.
Boin, A., Kuipers, S. & Overdijk, W. (2013). Leadership in times of crisis: A framework for assessment. International Review of Public Administration, 18(1), 79-91.
Bosselaar, H. (2018, 4 december) ‘De vraag is niet óf het poldermodel zijn beste tijd heeft gehad, maar wat er voor in de plaats komt’. De Volkskrant. Geraadpleegd van: https://www.volkskrant.nl/columns-opinie/de-vraag-is-niet-of-het-poldermodel-zijn- beste-tijd-heeft-gehad-maar-wat-er-voor-in-de-plaats-komt~bd843c31/
Braun, C. (2016). Het Nederlandse poldermodel langs de democratische meetlat. In M. Keune
(ed.), Nog steeds een mirakel? De legitimiteit van het poldermodel in de 21e eeuw
(pp.37-60). Amsterdam University Press.
Broer, T. & Ostendorf, C. (2017, 22 december). De macht van de Haagse lobbyclubs. Vrij Nederland. Geraadpleegd van https://www.vn.nl/lobbyclubs-schaduwmacht/ Bruycker, I. de, & Beyers, J. (2015). Balanced or biased? Interest groups and legislative
lobbying in the European news media. Political Communication, 32(3), 453-474. BVPA (z.d.). Vereniging. Geraadpleegd van https://bvpa.nl/over-bvpa/vereniging
BVPA (z.d.). Visie op het vak. Geraadpleegd van https://bvpa.nl/over-bvpa/visie-op-het-vak
Centraal Bureau voor de Statistiek (2020, 22 april). ‘Grootste daling consumentenvertrouwen ooit’. Geraadpleegd van: https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2020/17/grootste-daling- consumentenvertrouwen-ooit
Centraal Planbureau (2020). Scenario’s economische gevolgen coronacrisis. Geraadpleegd van: https://www.cpb.nl/sites/default/files/omnidownload/CPB-Scenarios-maart-2020- Scenarios-economische-gevolgen-coronacrisis.pdf
Fraussen, B. (2020, 5 maart). ‘De interne organisatie van belangengroepen: democratisch én efficiënt?’ Geraadpleegd van: https://www.bertfraussen.com/single-
post/2020/03/05/De-interne-organisatie-van-belangengroepen-democratisch- %C3%A9n-effici%C3%ABnt
Gray, V., & Lowery, D. (1998). To lobby alone or in a flock: Foraging behavior among organized interests. American Politics Quarterly, 26(1), 5-34.
McGuire, M., Brudney, J. & Gazley, B. (2010). The “new emergency management”: Applying the lessons from collaborative governance to 21st century emergency
planning. In O’Leary et al. (ed.) The future of public administration around the world, (pp. 117–28). EBSCO Publishing. Washington, DC: Georgetown Univ. Press.
Halpin, D. R., & Fraussen, B. (2018). Interest Groups and the Election. DOUBLE, 381.
Han, H., Sparks, A. C., & Towery, N. D. (2017). Opening up the black box: citizen group strategies for engaging grassroots activism in the twenty-first century. Interest Groups & Advocacy, 6(1), 22-43.
Hanegraaff, M., Beyers, J., & De Bruycker, I. (2016). Balancing Inside and Outside Lobbying: The Political Strategies of Lobbyists at Global Diplomatic Conferences. European Journal of Political Research. 55(3), 568-588. DOI:10.1111/1475-
6765.12145
Huizenga, F.D. (2001). Lobbyen door branche- en beroepsorganisaties. In P.J. Tack & P.M.M.M. Beusmans (eds.) Professioneel Verenigingsmanagement: Theorie en praktijk voor besturen en directeuren van branche- en beroepsverenigingen (pp. 141-
175). Amsterdam: VU Uitgeverij.
Hula, K.W. (1999). Lobbying Together. Interest Group Coalitions in Legislative Politics. Wahington D.C., Georgetown University Press.
ING (z.d.). Coronavirus en de effecten op sectoren. Geraadpleegd van:
https://www.ing.nl/zakelijk/kennis-over-de-economie/onze-economie/de-nederlandse- economie/publicaties/coronavirus-en-de-effecten-op-sectoren.html
Kieskamp, W. (2005, 9 april) 'Wie tegen het poldermodel is, is tegen Nederland'. Trouw. Geraadpleegd van: https://www.trouw.nl/nieuws/wie-tegen-het-poldermodel-is-is- tegen-nederland~b56c8737/
Kapucu, N. (2005). Interorganizational Coordination in Dynamic Context: Networks in Emergency Response Management. Connections 26 (2): 33–48 .
Lange, R. J. de, & Linders, P. C. J. (2003). Public affairs & werkelijkheidsconstructie. Enschede: University of Twente. Geraadpleegd van:
https://research.utwente.nl/en/publications/public-affairs-amp- werkelijkheidsconstructie
Leupen & Wolzak (2019, 14 september). ‘FNV duikt onder de symbolische grens van één miljoen leden.’ Financieel Dagblad. Geraadpleegd via: https://fd.nl/economie- politiek/1316726/fnv-duikt-onder-de-symbolische-grens-van-een-miljoen-leden
Luyendijk, J. (2010). Je hebt het niet van mij, maar...: een maand aan het Binnenhof. Amsterdam: Podium Uitgeverij B.V.
McKinney, B., & Halpin, D. (2007). Talking about Australian pressure groups: Adding value to the insider/outsider distinction in combating homelessness in Western Australia. Australian Journal of Public Administration, 66(3), 342-352.
Nohrstedt, D., Bynander, F., Parker, C. & ’t Hart, P. (2018). Managing Crises Collaboratively: Prospects and Problems – A Systemic Literature Review. Perspectives on Public Management and Governance, 1(4), 257-271.
Parlement.com (z.d.). ‘Akkoord van Wassenaar (1982)’. Geraadpleegd via:
Panteia (2020, 28 juli). ‘Wat doet de corona crisis met verenigingen?’. Geraadpleegd van: https://www.panteia.nl/nieuws/wat-doet-de-corona-crisis-met-verenigingen/
Polman, H. (2019, 26 augustus). Lezing Besturen met akkoorden. Wenselijk en nodig. Raad voor het Openbaar Bestuur. Geraadpleegd van:
https://www.raadopenbaarbestuur.nl/documenten/toespraken/2019/07/09/besturen- met-akkoorden
Punch, K.F. (2016). Developing effective research proposals. (Third ed.). London: SAGE.
Rasmussen, A., Carroll, B. J., & Lowery, D. (2014). Representatives of the public? Public