Steun voor verandering door noodzaak tot verandering en het effect van zelfregulerende focus in veranderargumenten op deze noodzaak tot verandering

Steun voor Verandering door Noodzaak tot Verandering en het

effect van Zelfregulerende Focus in Veranderargumenten op deze

Noodzaak tot Verandering

Master Thesis Jan Wieringa 10901736 29-01-2017

Executive Programme in Management Studies – Strategy Track UvA

2

Inhoud

Steun voor verandering ... 9

Noodzaak tot verandering ... 10

Communicatie & Argumenten voor verandering ... 14

Zelfregulerende focus theorie ... 16

Promotie focus ... 17

Preventie focus ... 18

Waar komen verandering en zelfregulerende focus samen? ... 20

Methode ... 22

Procedure ... 22

Sample... 23

Metingen ... 24

Steun voor verandering ... 24

Noodzaak tot verandering ... 24

Promotie- en preventiegerichte veranderargumenten ... 25

3 Controle variabelen ... 28 Resultaten ... 29 Analyse ... 29 Regressie resultaten ... 30 Discussie ... 37 Samenvatting... 37 Theoretische implicaties ... 37

Beperkingen van het onderzoek ... 40

Aanbevelingen voor verder onderzoek ... 41

Praktische implicaties ... 44

Conclusie... 44

Referenties ... 46

Appendix ... 53

Statement of Originality

This document is written by Jan Wieringa who declares to take full responsibility for the contents of this document. I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it. The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.

4

Samenvatting

Dit onderzoek geeft verandermanagers en leidinggevenden een concreet handvat in het vormgeven van communicatie over een (aankomende) verandering. De communicatie dient onder andere het creëren van noodzaak tot verandering om zo te komen tot steun voor verandering. Wat dit onderzoek aan toont is dat noodzaak tot verandering een duidelijke positief effect heeft op verandering ondersteunend gedrag, ofwel, steun voor verandering. Wel neemt deze steun voor verandering gedurende de tijd af. Om een medewerker noodzaak tot verandering te laten ervaren is onder andere het juist vormgeven van de veranderargumenten een aangetoonde antecedent. Of meer specifiek; promotiegerichte veranderargumenten zijn een door dit onderzoek aangetoonde antecent van noodzaak tot verandering. De zelfregulerende focus van een medewerker heeft een aangetoond modererend effect op het effect van een veranderargument op de noodzaak tot verandering, als het veranderargument en de focus van de medewerker beide preventief zijn. In andere gevallen is er geen moderatie effect aangetoond.

Dit kwantitatieve onderzoek heeft plaatsgevonden binnen 2 business units van Enexis, met een sample van ca. 800 responses uit een populatie van ruim 3.000 medewerkers. Naast de statistisch geïnterpreteerde resultaten verdient dit onderzoeksveld een aanbeveling voor verder onderzoek, vanwege de sterke relatie tussen noodzaak tot verandering en steun voor verandering. Verder onderzoek naar antecedenten van noodzaak tot verandering is nodig. Daarnaast is de rol die zelfregulerende focus theorie heeft in binnen verandering in dit onderzoek niet helemaal tot wasdom gekomen

5

Introductie

Binnen mijn bedrijf is onlangs 1 van de grootste veranderingen van de afgelopen jaren aangekondigd en gestart. Opvallend hierin is dat hier door collega’s heel divers op wordt gereageerd; sommigen schieten in de weerstand (of gedrag dat zo uit wordt gelegd), anderen reageren gelaten en een bepaalde groep gaat, al dan niet enthousiast, aan de slag met het uitvoeren van de voorgestelde verandering. Wat mij verder opviel is de verscheidenheid aan argumenten die door verschillende en soms dezelfde leidinggevenden gebruikt worden om draagvlak te creëren voor de verandering. Deze situatie zal veel leidinggevenden en medewerkers bekend voorkomen. Iedere leidinggevende zal in deze situatie willen weten op welke manier hij zijn medewerkers kan overtuigen dat deze verandering echt noodzakelijk is en ze hiermee te motiveren de verandering te ondersteunen. Over deze noodzaak tot verandering is in de huidige literatuur echter alleen zijdeling iets beschreven, terwijl het wel een cruciale stap is in het veranderproces (Kotter, 1995).

In mijn onderzoek definieer ik noodzaak tot verandering. Ik ga op zoek naar antecedenten hiervan en ik onderzoek noodzaak tot verandering als antecedent van steun voor verandering. De zelfregulerende focus theorie van Higgins (1997) word gekoppeld aan communicatie (veranderargumenten) in het veranderproces als antecedent van noodzaak tot verandering. Ook wordt gekeken of deze noodzaak tot verandering ook leidt tot gedrag dat de verandering ondersteund, ofwel steun voor verandering en hoe deze steun voor verandering zich in de loop van de tijd ontwikkeld. In de huidige literatuur is nog geen relatie gelegd tussen zelfregulerende focus in communicatie bij verandering en de gevolgen voor noodzaak tot verandering. Ook het effect van noodzaak tot verandering als antecedent voor steun voor verandering is nog niet onderzocht. Hiermee ontbreekt er in de huidige literatuur wat mij betreft een belangrijk element in de veranderliteratuur. Voor leiders binnen een organisatie zijn voornoemde elementen praktisch nodig om een verandering te kunnen laten slagen. Met mijn onderzoek verwacht ik deze praktische

6 elementen wel toe te kunnen voegen aan de veranderliteratuur. Het conceptueel model van mijn onderzoek is weergegeven in figuur 1.

Figuur 1 Conceptueel model

Mijn verwachting is dat beide type veranderargumenten leiden tot een hogere noodzaak tot verandering, wel verwacht ik dat als er een ‘fit’ is tussen de zelfregulerende focus van het veranderargument en de zelfregulerende focus van de medewerker er sprake is van een hogere noodzaak tot verandering. Ook verwacht ik dat een hoge noodzaak tot verandering steun leidt tot een hoge steun voor verandering. Het lijkt mij bijzonder interessant om te onderzoeken of leiders van een organisatie de verandering kunnen beïnvloeden door de argumentatie preventief of promotiegericht te formuleren en of dit vervolgens ook leidt tot gedrag dat de verandering daadwerkelijk ondersteund. Als deze verbanden aan kunnen worden getoond, dan zijn de uitkomsten van mijn onderzoek direct praktisch bruikbaar in verandertrajecten en een uitdagende

7 basis voor verder onderzoek. Zowel het benoemen van argumenten in leiderschapscommunicatie als het definiëren van noodzaak tot verandering zijn een concrete toevoeging aan de huidige veranderliteratuur. Hiermee geef ik een handvat voor leiders om in verandering optimaal te kunnen communiceren en hiermee een bijdrage te kunnen leveren aan het succes van een verandering.

In het vervolg van deze scriptie ga ik eerst in op de bestaande literatuur over steun voor verandering, noodzaak tot verandering en zelfregulerende focus. Hierna wordt de onderzoeksmethode uitgewerkt, waarna de statistische resultaten volgen. Tenslotte bespreek ik de resultaten in de discussie.

8

Literatuur

Zoals ook in mijn bedrijf moeten bedrijven zich in de huidige dynamische en complexe zakelijke omgeving, voortdurend veranderen om zich aan te passen en te overleven (Brown en Eisenhardt 1997, D'Aveni 1994 Eisenhardt 1989a). De studie van verandering en ontwikkeling is een van de grote thema's in de sociale wetenschappen (Pettigrew, Woodman & Cameron, 2001). Verandering is een breed begrip. Ford & Ford (1994) beschrijven het als een fenomeen van de tijd. Het is de manier waarop mensen praten over de gebeurtenis waarin iets ‘iets anders’ lijkt te worden, of wordt, waarbij ‘iets anders’ wordt gezien als een resultaat of uitkomst (Horn, 1983; Kanter et al, 1992;. Smith, 1984).

De fundamentele spanning die aan veel discussies van organisatieverandering ten grondslag ligt, is dat de verandering niet nodig zou zijn als mensen hun baan simpelweg gewoon goed zouden uitvoeren. Geplande verandering wordt meestal veroorzaakt door het falen van mensen om continu veranderende organisaties te creëren, die zich aanpassen aan hun omgeving (Dunphy 1996). Ofwel organisatorische verandering treedt normaal gesproken op in de context van mislukking. Een typerende quote is: "Eerst waren er verliezen, daarna een plan om te veranderen, vervolgens was er een implementatie, wat leidde tot onverwachte resultaten" (Czarniawska & Joerges 1996: 20). (Weick & Quinn, 1999).

Volgens optimistische schattingen bereiken slechts 30% tot 40% van de veranderinspanningen die organisaties initiëren hun beoogde doelen (Golembiewski, 2000; Miller, 2002). Hoewel het falen van deze veranderinitiatieven eerder regel lijkt dan de uitzondering (bijv., Beer & Nohria, 2000), is er een groeiende consensus dat het succes van organisatorische veranderingen aanzienlijk beïnvloed wordt door de vraag of werknemers de organisatieverandering accepteren (Oreg & Berson, 2011; Oreg, Vakola & Armenakis, 2011; Shin, Taylor & SEO, 2012). Het bevorderen van

9 deze acceptatie is onmiskenbaar een belangrijke verantwoordelijkheid van de leiders van de organisatie (Shamir, 1999; Yukl, 2010). De vraag die hier natuurlijk uit voort vloeit is: Wat kunnen leiders doen om medewerkers te motiveren de veranderingen te accepteren (Venus et al 2014.), noodzaak tot verandering te creëren en deze medewerkers te motiveren de verandering te steunen?

Steun voor verandering

Uiteindelijk is steun voor verandering het doel dat de leider zou willen bereiken. Dit is dan ook de tweede/laatste onafhankelijke variabele in mijn onderzoek. Ik wil te weten komen of ‘noodzaak tot verandering’ daadwerkelijk leidt tot, of een relatie heeft met, gedrag dat de verandering ondersteund, ofwel ‘steun voor verandering'. Ook onderzoek ik of de steun voor verandering veranderd in de loop van de tijd. Zoals hiervoor vermeld mislukt een meerderheid van de beoogde veranderingen. Aanleiding hiervoor zijn onder andere mismanagement, gebrek aan kritische middelen, en weerstand bij werknemers (Beer, Eisenstat & Spector, 1990). Steeds meer onderzoek laat echter ook factoren zien die werknemers motiveren om de verandering te steunen in plaats van weerstand te bieden (bijvoorbeeld Piderit, 2000). In mijn onderzoek wordt onderzocht of noodzaak tot verandering één van deze motiverende factoren is.

Kim, Hornung, & Rousseau (2011) definiëren steun voor verandering als ‘gedragingen welke

medewerkers ontplooien om actief deel te nemen aan de door de organisatie geïnitieerde verandering, deze te faciliteren en hieraan bij te dragen' (2011: 1.665). Steun van de

medewerker is geïdentificeerd als een cruciale factor voor het succes van de verschillende soorten geplande verandering. Hun studie richt zich expliciet de positieve en actieve rol die werknemers kunnen spelen bij de ondersteuning van organisatieverandering. De definitie van Kim, Hornung en Rousseau bevat drie elementen die steun voor verandering anders maken dan eerdere onderzoeken: (a) Het richt zich op het feitelijke gedrag in plaats van verandering gerelateerde psychische toestanden, zoals houding of gedragsintenties; (b) het benadrukt actief bijdragen aan

10 het veranderen meer dan passieve reacties, zoals naleven, aan te passen aan, of het omgaan met verandering; en (c) het beschrijft steun voor een geplande, collectieve verandering, dit in tegenstelling tot individueel geënte verbeteringen.

In vergelijking met het uitgebreide onderzoek naar verandering gerelateerde psychische toestanden, heeft feitelijk gedrag van medewerkers om veranderingen te ondersteunen weinig aandacht gekregen. Een opvallende uitzondering is het werk van Meyer en collega's (Herscovitch & Meyer, 2002; Meyer, Srinivas, Lal, & Topolnytsky, 2007), die gedragsmatige ondersteuning hebben onderzocht als gevolg van het commitment om te veranderen. Deze auteurs hebben gedragsmatige ondersteuning van verandering geconceptualiseerd als een continuüm van actief verzet, passief verzet, compliance, samenwerking, en opkomen voor de verandering.

Kim et al. (2011) stellen dat het identificeren van factoren die individuen stimuleren om verandering te ondersteunen van cruciaal belang is voor het succesvol managen van verandering. Zij noemen een aantal antecedenten uit vorige onderzoeken, zoals informatie over de verandering en de houding ten opzichte van persoonlijke consequenties, die raken aan de persoonlijke overtuiging dat een verandering noodzakelijk is. Zij noemen echter niet de noodzaak tot verandering zelf. Mijn stelling is echter dat persoonlijke overtuiging van de medewerker dat de verandering op dit moment nodig is, cruciaal is voor de gedragen van medewerkers tijdens het veranderproces. Mijn onderzoek is het eerste dat de relatie tussen deze noodzaak tot verandering een steun voor verandering onderzoekt.

Noodzaak tot verandering

Om veranderingen te accepteren moet de medeweker geloven dat een aangekondigde verandering nodig is. Medewerkers moeten een noodzaak tot verandering ervaren (Dalton, 1970) die sterk genoeg is om een discrepantie te veroorzaken tussen de huidige situatie en de gewenste

11 eindsituatie. Zonder deze noodzaak tot verandering bij de medewerker wordt de verandering gezien als onnodig en niet gepast. Hierdoor zal er weinig tot geen verandering plaats vinden. Het communiceren van een visie door de leider is 1 van de belangrijkste middelen om noodzaak tot verandering te creëren (Bommer et al. 2005). Ik definieer ‘noodzaak tot verandering’ in mijn onderzoek als 'iemands persoonlijke overtuiging dat de voorgestelde verandering op dit

moment nodig is'. Dit verwijst naar de cognitieve overtuiging van een persoon. Het gaat niet om

de emoties van een persoon over de verandering (affectie), maar over het feit of hij of zij de noodzaak voor verandering erkent. Er zijn 2 elementen in voorgaande definitie. De eerste gaat over de discrepantie tussen de gewenste eindsituatie en de huidige situatie en het tweede element gaat over het gevoel van urgentie dat de verandering op dit moment nodig is. Deze 2 elementen heb ik gedefinieerd aan de hand van Armenakis, Harris, & Mossholder (1993) en Armenakis en Harris (2002). Ondanks de overtuiging in bestaande literatuur dat noodzaak tot verandering noodzakelijk is binnen het veranderproces, is over dit specifieke onderwerp is weinig tot niets onderzocht in de huidige literatuur. Daarom zal ik me concentreren op een aantal onderwerpen die gelijkenissen met mijn definitie tonen en dit als basis nemen om wél hier onderzoek naar noodzaak tot verandering te doen.

Gevoel van urgentie, geïntroduceerd door John P. Kotter (1995), toont met name overeenkomsten met het momentum van mijn definitie van noodzaak tot verandering. Kotter bekeek langer dan een decennium ruim 100 bedrijven die probeerden zichzelf opnieuw uit te vinden en dit significant beter wilden doen dan hun concurrenten. De belangrijkste les die we leren van de meer succesvolle cases, is dat het veranderproces door een reeks van fasen gaat. Het overslaan van stappen creëert de illusie van snelheid en geeft nooit een bevredigend resultaat. Een tweede belangrijke les is dat kritische fouten in een van de fasen een verwoestende impact kan hebben, zoals het verliezen van het momentum en verlies van bereikte resultaten. De eerste van acht stappen om je organisatie te

12 transformeren is volgens Kotter het creëren van een gevoel van urgentie (sense of urgency) door het onderzoeken van de markt en concurrentie en het identificeren en bespreken van crises, potentiële crises, of grote kansen. Deze crises en kansen worden in mijn onderzoek genoemd in de vorm van de promotie- en preventie gerichte verander argumenten, hier zal ik later op in gaan. Kotters eerste stap is essentieel, omdat alleen al voor het opstarten van een veranderprogramma de bezielende medewerking van veel mensen nodig is. Zonder motivatie zullen mensen niet meewerken en zal de poging om te veranderen niet slagen. Wanneer de urgentie niet hoog genoeg is kan het transformatieproces niet slagen en is de toekomst van de organisatie op de lange termijn in gevaar, aldus Kotter.

Rafferty et al. (2012) identificeren ‘verandering ondersteunend gedrag’ als een van de belangrijkste uitkomsten die het gevolg zijn van individuele veranderingsgereedheid. Het meest geciteerde stuk over veranderingsgereedheid is geschreven door Armenakis, Harris, & Mossholder (1993), die deze term definiëren als iemands 'overtuiging, houding en intenties over de mate waarin de verandering nodig is en de capaciteit van de organisatie om de verandering succesvol door te voeren’(1993: 681). In deze review zal ik me concentreren op ‘de overtuigingen over de mate waarin veranderingen nodig zijn’ uit hun definitie. Armenakis et al. stellen dat de noodzaak tot verandering het verschil is tussen de gewenste eindtoestand (die moet passen bij de organisatie) en de huidige toestand. Het creëren van de overtuiging dat verandering nodig is, vereist het om te laten zien hoe de huidige prestaties van de organisatie verschillen van de gewenste eindsituatie (Katz & Kahn, 1978). Armenakis en Harris (2002) breidden deze discussie uit en stelden dat een veranderboodschap een gevoel van discrepantie, of een geloof dat verandering nodig is, moet creëren. Bovendien moet een individu geloven dat de voorgestelde verandering een passende reactie is op de situatie. Beide ideeën kunnen worden geschaard onder de categorie "noodzaak tot verandering."

13 Neubert en Cady onderzochten ‘programma betrokkenheid’ in 2001. Programma betrokkenheid is de inzet en betrokkenheid van een werknemer met betrekking tot een organisatiebreed programma. Gezien de 2 belangrijkste elementen (persoonlijke overtuiging en het momentum) van eerder genoemde definitie van ‘noodzaak tot verandering’ zou je verwachten dat dit onderzoek geen gelijkenis met noodzaak tot verandering vertoont, maar een van de vragen die Neubert & Cady stellen is: 'Ik ben ervan overtuigd dat we dit programma nodig hebben in ons werk'. Ze weiden niet verder uit over deze vermeende overtuiging, maar in hun discussie verklaren ze: 'In de 9-punt meting van betrokkenheid verwijst een item naar de potentiële voordelen van het proberen om doelen te bereiken. De constructvaliditeit hiervan werd bestempeld als twijfelachtig. (Klein et al., in press). Echter, gevallen van noodzaak en waarde kunnen betrekking hebben op programma betrokkenheid.’ Ze stellen dat toekomstig onderzoek nodig is om te bepalen of dit item van toepassing is, wanneer de focus van betrokkenheid verschuift van specifieke prestatie-doelstellingen naar organisatie breed programma. Mijn onderzoek gaat verder op deze stelling. De eerste hypothese luidt:

H1: Een hogere noodzaak tot verandering leidt tot een hogere steun voor verandering.

Samengevat is noodzaak tot verandering een onderwerp dat deel uitmaakt van de huidige literatuur, maar het is nooit als zelfstandig fenomeen onderzocht. Er is geen direct onderzoek beschikbaar naar de antecedenten van noodzaak tot verandering. In hiervoor vermelde studies zijn antecedenten onderzocht die effect kunnen hebben op de noodzaak tot verandering, maar dan als onderdeel van een groter concept of onderzoek. Dit benadrukt het belang van onderzoek naar antecedenten van de noodzaak tot verandering, zoals ik dat zal doen in dit onderzoek. Een van de antecedenten van noodzaak tot verandering is communicatie. In de volgende paragraaf ga ik in op de rol van communicatie en argumenten bij verandering.

14 Communicatie & Argumenten voor verandering

Communicatie is van vitaal belang voor het effectief uitvoeren van organisatieverandering (DiFonzo en Bordia, 1998; Lewis en Seibold, 1998; Schweiger en Denisi, 1991). Om de overtuiging bij medewerkers te creëren dat verandering noodzakelijk is, moet worden laten zien hoe de huidige prestatie van de organisatie verschilt van een aantal gewenste eindsituaties (Katz & Kahn, 1978). Met andere woorden, om mensen bewust maken van de noodzaak tot verandering, zijn communicatie en de boodschap van essentieel belang. Als medewerkers zich er slechts vaag van bewust zijn dat veranderingen plaatsvinden, dan kan de onduidelijkheid rond deze veranderingen een vruchtbare voedingsbodem vormen voor geruchten, angst en uiteindelijk weerstand (Jick, 1993, pp. 192-201). Dit kan ook het geval zijn als het management het voornemen tot verandering heeft medegedeeld door middel van gerichte communicatie of zelfs een zorgvuldig vormgegeven communicatiestrategie. Ook in deze gevallen kunnen medewerkers tegen de tijd dat de verandering geeffectueerd wordt, verschillende ideeën en houdingen hebben ontwikkeld over de verandering, die afwijken van de intenties van het management. Wanneer deze ideeën en houdingen negatief zijn, kan dit een tegenovergesteld effect hebben, waardoor het succes van de verandering kan worden aangetast (Stuart M. Klein, 1996).

Smith stelt dat het creëren en communiceren van een visie op de toekomst na de veranderingen, een positieve boodschap over de verandering en het vertrouwen in het veranderingsproces zijn belangrijk. Die boodschap moet volgens hem de behoefte aan vernieuwing omvatten, de aard van de wijzigingen die worden aangebracht en een beeld van het vermogen van de organisatie om verandering teweeg te brengen. De berichten die gecommuniceerd worden moeten realistisch, eerlijk en oprecht zijn. Volgens Smith is het ook belangrijk dat de communicatie met medewerkers vroegtijdig in het veranderingsproces plaats vindt, bij voorkeur ruim voordat de verandering begint. (Smith, 2005).

15 Ook Armenakis et al. 2002 stellen dat het belangrijkste mechanisme voor het creëren van bereidheid tot verandering bij de medewerkers van een organisatie de boodschap voor verandering is. In het algemeen moet deze boodschap volgens heb twee zaken bevatten: (a) de noodzaak van verandering, dat wil zeggen het verschil tussen de gewenste eindtoestand en de huidige stand van de organisatie; en (b) de individuele en collectieve mogelijkheden en daadkracht bij betrokkenen om ook echt te kunnen veranderen. Het discrepantieaspect van de veranderboodschap bevat informatie over de noodzaak tot verandering en zou in overeenstemming moeten zijn met relevante contextuele factoren (zoals toegenomen concurrentie, veranderingen in wet- en regelgeving of slechte economische omstandigheden). Pettigrew (1987) benadrukt het belang van de relatie tussen veranderingen en de contextuele factoren (sociale, economische, politieke en concurrerende) om de noodzaak tot verandering te kunnen onderbouwen. Dit aspect heeft een sterke relatie met de zelfregulerende fit die ik verderop in deze literatuurstudie zal behandelen.

Andere onderzoekers hebben het creëren van discrepantie ook behandeld, maar dan in net andere bewoordingen. Bijvoorbeeld, Nadler en Tushman (1989) hebben het over het creëren van ‘intellectuele pijn’; het besef dat er iets mis. Spector (1989) pleit voor het verspreiden van ontevredenheid in de hele organisatie over de discrepanties, waardoor veranderingen die hierop betrekking hebben vanzelfsprekend worden. Bandura (1982) benoemd dit in termen van negatieve persoonlijke gevolgen, waarvan de organisatorische equivalent een volledig falende organisatie zou zijn. In feite kunnen zowel intellectuele pijn, het verspreiden van ontevredenheid als organisatorisch falen worden gebruikt om aspecten van discrepantie tussen de huidige- en de gewenste eindsituatie te benadrukken. Terwijl de geldigheid van sommige gestelde eindsituaties, zoals overleven, zelden in twijfel wordt getrokken, kan dit bij andere gestelde eindsituaties wel zo zijn. Bijvoorbeeld (en hier komt een overlap met zelfregulerende focus) bij het overtuigen van medewerkers dat de verandering noodzakelijk is om marktleider te worden. De aanvaarding van

16 de verandering wordt dan gedeeltelijk bepaald door het feit dat de medewerker het zijn van marktleider een gewenste of passende eindsituatie vindt.

Een groot deel van de recente literatuur over leiderschapsvisie benadrukt het belang van een duidelijke eindsituatie en het creëren van betrokkenheid hiermee, door deze af te zetten tegen de huidige toestand van het bedrijf en zo dus de noodzaak van de verandering duidelijk te maken (zie Bennis & Nanus, 1985). Daarom moet de boodschap bevatten waar de organisatie momenteel staat, waar het naar toe wil en waarom die gewenste eindsituatie passend is. Met andere woorden, in recente literatuur en onderzoek wordt geconcludeerd dat de inhoud van een veranderboodschap belangrijk is om noodzaak tot verandering te creëren. Ik ga onderzoeken of de onderliggende ‘aard’ van een argument tot verandering in deze boodschap een verschillend effect heeft op de noodzaak tot verandering. Ik zal de aard van deze argumenten relateren aan zelfregulerende focus theorie van Higgins.

Zelfregulerende focus theorie

De afgelopen 15 jaar heeft regulerende focus steeds meer aandacht gekregen als een theorie van zelfregulerende motivatie. Verder bouwend op persoonlijkheids- en sociale psychologie onderzoek, omvat het nomologische netwerk van regulerende focus individuen, groepen en organisaties. (Johnson et al., 2015). Een vrij nieuw onderzoeksveld dus. Zelfregulerende focus theorie (Regulatory focus theory (RFT)) differentieert doelgerichte zelfregulering in twee onafhankelijke regulerende systemen, preventie regulerende focus en promotie regulerende

focus (Higgins, 1997, 1998).

Higgins (1997) merkte op dat eerdere theorieën over motivatie, die hedonisme gebruikten als basis voor analyse (bijvoorbeeld de expectancy theory; Vroom, 1964), niet volstonden in het beschrijven van complexe relaties die bestaan tussen ‘approach and avoidance’ – ofwel behalen van genot of

17 het vermijden van pijn. Ze vertelden niet hoe of wáárom mensen pijn vermijden zoeken of naar genot, alleen dat ze doen. Om de principes onder de approach and avoidance motivatie te ontwikkelen, introduceert Higgins (1997, 1998) RFT. Dit doet hij door de verschillende eindsituaties die de basis van de hedonistische motivatie vormen (het behalen van genot en het vermijden van pijn), te integreren met de zelfregulering van emoties, gedragingen en overtuigingen ten opzichte van deze eindsituaties.

Het resultaat was het vaststellen van promotie regulerende focus en preventie regulerende focus Higgins (1997, 1998) als twee onafhankelijke, zelfregulerende systemen van strategische keuze in gedrag, waarbij individuen genot zoeken en pijn vermijden op verschillende manieren. Met deze scriptie wil ik onderzoeken of de zelfregulerende aard van een veranderargument de noodzaak tot verandering van een medewerker beïnvloed en of iemands zelfregulerende focus hier op een modererend effect heeft. In mijn onderzoek leg ik de medewerker 2 soorten veranderargumenten voor, zowel promotiegericht als preventiegericht. Daarom hierna een uitleg over promotie focus en preventie focus.

Promotie focus

Een persoon met een promotie focus streeft naar doelen door middel van zelfontplooiing en de uitoefening van zijn/haar ideale zelf ‘the ideal self’ (Higgins, 1997). Een promotie gerichte oriëntatie richt zich op hoop en aspiraties bij het reguleren van gedrag. Dit resulteert in motivatie door prestaties en als gewenste uitkomst ‘winst’ (positief en gewenst) of ‘geen winst’ (negatief en ongewenst). Deze mensen houden geen rekening met potentiële verliezen bij het nastreven van hun doelen; Integendeel, strategisch bewegen zij zich in de richting van de gewenste eindresultaten (en weg van het ongewenste) door het maximaliseren van hun kansen op een match tussen de gewenste situatie en de werkelijke uitkomst. Dat wil zeggen dat zij hun doelen proberen te bereiken door het uitproberen van verschillende manieren, om te zien wat het beste werkt. Bij een promotie

18 focus hoor plezier of genot als beloning en pijn bij het niet beloond worden voor de prestaties, wat respectievelijk resulteert in emotionele reacties die geassocieerd worden met vrolijkheid en neerslachtigheid (Brockner & Higgins, 2001).

Preventie focus

Preventie focus legt de nadruk op de ‘de opgelegde zelf’ (‘ought self’). Strategisch richt het zich bij het nastreven van doelen op het vervullen van plichten en verantwoordelijkheid (Higgins, 1997). Preventie gerichte individuen gebruiken deze verplichting en verantwoordelijkheid in de regulatie van hun gedrag. Dit resulteert in motivatie om fouten te vermijden en de uitkomst is ‘geen verlies’ (positief en gewenst) of ‘verlies’ (negatief en ongewenst). Strategisch bewegen zij zich in de richting van de gewenste eindresultaten (en weg van het ongewenste) door het minimaliseren van hun kansen op een mismatch tussen de huidige situatie en de werkelijke uitkomst. Dat wil zeggen dat zij waken voor het maken van fouten in het bereiken van hun doelen. Bovendien ervaren ze genot of plezier wanneer negatieve gevolgen worden vermeden en ze ervaren pijn wanneer die negatieve gevolgen wel aanwezig zijn. Dit resulteert in emotionele reacties die geassocieerd worden met kalmte en agitatie (Brockner & Higgins, 2001).

Ik verwacht dat zowel een promotie gericht veranderargument alsook een preventie gericht veranderargument een positief effect heeft op de noodzaak tot verandering, omdat communicatie überhaupt al van vitaal belang is voor het effectief uitvoeren van organisatieverandering (DiFonzo en Bordia, 1998; Lewis en Seibold, 1998; Schweiger en Denisi, 1991). Ik verwacht niet dat er onderscheidt zal zijn in het effect op noodzaak tot verandering tussen beide type veranderargumenten.

H2: Promotie gerichte veranderargumenten hebben een positief effect op de noodzaak tot

19

H3: Preventie gerichte veranderargumenten hebben een positief effect op de noodzaak tot

verandering.

Voor alle duidelijkheid, zelfregulerende focus is orthogonaal ten opzichte van approach/avoidance motivatie. Elk facet gaat zowel over het behalen van gewenste eindsituaties als ook over het voorkomen van ongewenste eindsituaties. De facetten manifesteren zich als unieke voorkeuren in doelstellingen, intenties en resultaten die mensen motiveren. Antecedenten van regulerende focus zijn onder meer behoeften, waarden en situationele ‘framing’ (Higgins, 1997).

Zelfregulerende focus bevindt zich op 3 verschillende onafhankelijk opererende abstractieniveaus: systeem, strategisch en tactisch. (Scholer & Higgins, 2008). Het systeem niveau gaat voornamelijk over de persoonlijke voorkeur voor het eindsituaties of uitkomsten, strategisch niveau over een algemene voorkeur voor een zelfregulerende focus in het algemene handelen en het tactisch niveau over situationeel specifiek handelen. (Johnson et al., 2015). Het in lijn brengen van zelfregulerende focus in de situatie (strategisch en tactisch niveau) met de chronische zelfregulerende focus (systeemniveau) wordt aangeduid als "regulatory fit" (Higgins, 2000, 2006). Regulatory fit theorie suggereert dat het in lijn brengen van situationeel specifieke gedragingen met de chronische regulerende focus van de persoon een positieve motivatie geeft, zoals toewijding of waarde creatie (Higgins, 2000, 2006). Individuen hebben de mogelijkheid om zelf hun gedrag reguleren op een manier die past bij de situatie (bijvoorbeeld een promotiestrategie met chronische promotie focus) of niet past bij de situatie (bijvoorbeeld preventiestrategie met chronische promotie focus). Wanneer de gevraagde actie en een persoons focus in lijn worden gebracht, ervaren individuen toegenomen motivatie, kracht en activering.

20 Waar komen verandering en zelfregulerende focus samen?

De laatste vraag die ik me stel in dit literatuuronderzoek is of voornoemde actie in de vorm van verandering al eens in verband is gebracht met zelfregulerende focus.

Amy Taylor-Bianco en John Schermerhorn Jr (2006) presenteren een dispositioneel model met behulp van zelfregulering als basis voor het strategische leiden van organisatorische veranderingen. Hun artikel geeft een overzicht van de zelfreguleringsliteratuur en zelfregulerende-focus theorie in het bijzonder. Het integreert deze literatuur binnen het strategisch leiderschap en de veranderliteratuur om een dispositioneel model te presenteren met voorstellen over de relaties tussen voornoemde literatuur. Ze stellen dat als medewerkers van een organisatie een regulatory fit ervaren door middel van positieve zelfregulering tijdens de verandering, ze volledig gemotiveerd worden om verandering te ondersteunen. De verantwoordelijkheid van leiders op strategisch niveau is daarom zowel het positief zelfregulerend verandergedrag stimuleren als het creëren van een interne omgeving die gretig en alert is op dit positieve zelfregulerende gedrag. Hierbij kan gesteld worden dat dit voornamelijk gericht is op contextuele factoren en niet op inhoud, waardoor dit afwijkt van de aard van mijn onderzoek.

Het werk van Camacho et al. (2003) suggereert dat wanneer de context of de situatie gebruik maakt van een strategie die past bij de voorkeur in zelfregulering van het individu, er sprake zal zijn van regulatory fit. Hierdoor voelt het individu zich goed en deze match zou positieve motiverende gevolgen moeten hebben. Wanneer de situatie en de individuele zelfregulering een misfit hebben, voelt het individu zich niet goed en dit zou negatieve gevolgen voor de motivatie moeten hebben.

In het verlengde van voornoemde breng ik veranderargumenten en regulatory fit bij elkaar. Er is nauwelijks eerder onderzoek bekend naar zelfregulerende focus in de context van verandering. De veranderargumenten in mijn onderzoek bevinden zich op het tactisch niveau van de

21 zelfregulerende focus theorie en deze zullen moeten passen bij het zelfregulerende systeemniveau van een persoon. Deze regulatory fit binnen verandercommunicatie vormt de kern van mijn onderzoek. Mijn verwachting is dat wanneer een medewerker met een promotiefocus een promotiegericht veranderargument hoort, er sprake is van een zelfregulerende fit en dat de medewerker daardoor een hogere noodzaak tot verandering ervaart. Hetzelfde geldt voor preventie gericht veranderargument en de medewerker preventie focus.

Ik verwacht dat het effect van een promotie gericht veranderargument op noodzaakt tot verandering groter is bij de medewerker met een hoge promotie focus dan hetzelfde effect bij een medewerker met een hoge preventie focus.

H4: Bij medewerkers met een promotie regulerende focus hebben promotie gerichte

veranderargumenten een groter effect op noodzaak tot verandering. Bij medewerkers met preventie regulerende focus is ditzelfde effect lager.

Daarnaast verwacht ik dat het effect van een preventie gericht veranderargument op noodzaakt tot verandering groter is bij de medewerker met een hoge preventie focus dan hetzelfde effect bij een medewerker met een hoge promotie focus.

H5: Bij medewerkers met een preventie regulerende focus hebben preventie gerichte

veranderargumenten een groter effect op noodzaak tot verandering. Bij medewerkers met promotie regulerende focus is ditzelfde effect lager.

22

Methode

Procedure

Dit onderzoek is deductief en de data is verzameld door middel van een enquête. In het onderzoek is 1 methode gebruikt om de verschillende variabelen te meten; een vragenlijst. Aangezien ik causale verbanden aan probeer te tonen tussen de verschillende variabelen is dit onderzoek exploratief. Hiervoor is primair verkregen data gebruikt. Het onderzoek heeft plaats gevonden binnen het bedrijf waarvoor ik werk, Enexis. De data is cijfermatig verzameld en geanalyseerd in SPSS.

De e-mailadressen van de populatie zijn verkregen via de afdeling HR van Enexis. De totale populatie is benaderd via Qualtrics, na 6 dagen is een reminder verzonden. Het onderzoek heeft in totaal 12 dagen open gestaan. Hierna is dezelfde procedure gevolgd voor steun voor verandering t2. Het onderzoek is grotendeels cross-sectioneel, alleen van steun voor verandering kan worden gesteld dat dit longitudinaal is, omdat dit op 2 verschillende momenten is gemeten. Hiervoor is gekozen om te bekijken of er daadwerkelijk een effect is op termijn in steun voor verandering en ook of steun voor verandering onderhevig is aan de tijd. Voor Qualtrics is gekozen, omdat gezien de grootte van de populatie een online tool het meest efficiënt is. Ook genereert Qualtrics een dataset die direct te importeren is in SPSS, waardoor snel met de data-analyse kan worden gestart. Daarnaast leent Qualtrics zich uitstekend voor kwantitatief onderzoek en in het bijzonder vragenlijsten met puntschalen. 3.244 respondenten zijn gevraagd om de vragenlijsten in te vullen via Qualtrics. De dataset die is geüpload vanuit Qualtrics naar SPSS bevat 1.218 respondenten (responsrate is 37,5%). Na het uploaden zijn de variabelen hernoemd en meteen gescheiden in de juiste variabelen; veranderargumenten en zelfregulerende focus. In SPSS zijn de variabelen vervolgens gecheckt voor de juiste karakteristieken. Hierna zijn 5 responses verwijderd uit de dataset, omdat ik die zelf had ingevuld in de preview. Daarna zijn 296 responses verwijderd, omdat

23 ze het onderzoek wel zijn gestart, maar geen enkele vraag hebben ingevuld. 122 respondenten die niet verder zijn gekomen met invullen van het onderzoek dan 50% zijn verwijderd, omdat zij niet toe zijn gekomen aan het beantwoorden van de vragen over noodzaak tot verandering, de eerste afhankelijke variabele. Tenslotte zijn 13 respondenten verwijderd op basis van een visuele check, vanwege het eenzijdig invullen van de vragenlijsten. Ook de ‘total score’ is nog nagekeken op eenzijdig invullen van de vragenlijsten, maar naar aanleiding hiervan zijn geen respondenten verwijderd. De geanalyseerde dataset bestaat uit 782 respondenten (bruikbare responsrate is 24,1%), waarvan 285 ook steun voor verandering t2 hebben ingevuld. 2 ‘counter indicative items’ zijn opnieuw gecodeerd, noodzaak tot verandering items 2 en 4.

Sample

De populatie in het onderzoek zijn de 2 business units binnen Enexis die het meest zijn betrokken zijn bij het ‘VET’ veranderprogramma. Het VET programma is de verandering die de context vormt voor het onderzoek. De eerste business unit is Fudura, het onderdeel waarvoor ik werkzaam ben. Fudura is het dochtertje van Enexis waarin de commerciële activiteiten zijn ondergebracht en omvat 263 medewerkers. Het tweede bedrijfsonderdeel is INFRA. Dit is het grootste bedrijfsonderdeel binnen Enexis met 2.981 medewerkers en is verantwoordelijk voor uitvoering van de gereguleerde netbeheerders activiteiten. Hiermee komt de totale populatie op 3.244.

Van de geanalyseerde dataset (N 782) is 83% werkzaam bij INFRA en 17% bij Fudura. De dominante leeftijdscategorie is 55-64 jaar met 35,2% van de sample. (overige: 18-24: 1,6%, 25-34: 16,5%, 35-44: 16,0%, 45-54: 29,1%, 65 en ouder: 1,6%). Meer dan 50% van de respondenten is 15 jaar of korter in dienst bij Enexis (0-5: 25,2%, 6-15: 26,6%, 16-25: 9,5%, 26-35: 21,3%, 36-45: 15,8%, langer dan 45 jaar: 1,5%). Het overgrote deel van de medewerkers heeft werkt 5 jaar of korter onder de huidige leidinggevende, 91,9% (0-2: 60,4%, 3-5: 31,5%, 6-15: 6,8%, 16-25: 0,4%, langer dan 25 jaar: 0,8%).

24 Metingen

Hierna ga ik per variabele in op de meting. Iedere meting wordt, mits anders vermeld, beantwoord middels een traditionele 5-punt schaal van (1) helemaal mee oneens tot (5) helemaal mee eens. Alle metingen zijn alleen uitgezet op t1, met uitzondering van steun voor verandering, deze is ook uitgezet op t2.

Steun voor verandering

Om steun voor verandering te meten is de 6 vragen tellende vragenlijst van Venus et al. (2016) gebruikt. Deze vragenlijst is op t1 en t2 uitgezet. De volledige vragenlijst is terug te vinden in de appendix. Ter illustratie; een van de gestelde vragen is: “Ik wil meer doen voor de implementatie

van STROOM dan van me verwacht wordt”. De Cronbach’s Alpha van steun voor verandering t1

is .880 en voor t2 is dit .874.

Noodzaak tot verandering

Noodzaak tot verandering is gemeten met een nieuwe vragenlijst, met de volgende, uit het engels vertaalde vragen. De vragen zijn gebaseerd op Holt et al. 2007 en Armanakis et al. 2007. De vragen zijn hierna weergegeven in tabel 1 en ook terug te vinden in de Appendix. De Cronbach’s Alpha van noodzaak tot verandering is .840. Om te onderzoeken of alle zes genoemde items daadwerkelijk noodzaak tot verandering ondersteunen is een factoranalyse uitgevoerd. Verschillende breed geaccepteerde criteria voor deze analyse zijn getoetst. Ten eerste hebben alle 6 items een correlatie van minimaal .3 met minimaal 1 ander item. Dit suggereert een redelijke ‘factorability’. Als tweede is de Kaiser-Meyer-Olkin meting op de toereikendheid van de sample .846, dit is boven de algemeen aanbevolen norm van .6. Daarnaast was Bartlett’s test van ‘sphericity’ significant (χ2 (15) = 1963,07, p < .01). De diagonalen van de ‘anti-image correlation’ matrix zijn boven .35. Tenslotte waren de ‘communalities’ boven .3, wat nogmaals bevestigd dat ieder item een zekere vorm van variatie deelt met andere items. The component matrix (Varimax)

25 ondersteunt duidelijk 1 component. Hiermee wordt duidelijk dat Noodzaak tot verandering solide gemeten wordt door de opgestelde vragenlijst en daardoor ook een basis biedt voor verder onderzoek.

Tabel 1 Factoranalyse Noodzaak tot verandering

Promotie- en preventiegerichte veranderargumenten

De volgende vragenlijst is samengesteld door mijzelf om de promotie- en preventiegerichte veranderargumenten te meten. De vraag die gesteld wordt is: ‘Mijn direct leidinggevende geeft aan dat STROOM noodzakelijk is’; gevolgd een promotiegericht veranderargument of een preventiegericht veranderargument. In willekeurige volgorde worden 14 vragen voorgelegd, waarvan 6 promotiegerichte veranderargumenten en 8 preventiegerichte veranderargumenten. De vragen zijn hierna weergegeven in tabel 2 en ook gecategoriseerd terug te vinden in de Appendix. Ook voor deze nieuwe vragenlijst is een schaalanalyse (factor analyse) uitgevoerd. Verschillende breed geaccepteerde criteria voor deze analyse zijn getoetst. Ten eerste hebben alle 14 items een correlatie van minimaal .3 met minimaal 1 ander item. Dit suggereert een redelijke ‘factorability’. Als tweede is de Kaiser-Meyer-Olkin meting op de toereikendheid van de sample .918, dit is boven de algemeen aanbevolen norm van .6. Daarnaast was Bartlett’s test van ‘sphericity’ significant (χ2 (91) = 6791,00, p < .01). De diagonalen van de ‘anti-image correlation’ matrix waren boven .5.

Component Noodzaak tot

verandering

Q6_5 - 5.Deze verandering is absoluut noodzakelijk ,870

Q6_3 - 3.Deze verandering is duidelijk nodig ,849

Q6_2 - 2. Deze verandering heeft geen nut ,780

Q6_4 - 4. De tijd die we investeren in deze verandering hadden we beter aan wat an... ,779 Q6_6 - 6. Eigenlijk hadden we dit veel eerder moeten doen, ik zie deze verandering... ,643

Q6_1 - 1.De redenen voor deze verandering zijn duidelijk ,557

Component Matrixa

Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

26 Tenslotte waren de ‘communalities’ allemaal boven .6, wat nogmaals bevestigd dat ieder item een zekere vorm van variatie deelt met andere items.

The component matrix (Varimax) ondersteunt niet tenminste twee componenten met tenminste drie onderliggende items. De ‘rotated component Matrix’ laat wel meer dan 3 componenten zien die preventie gerichte veranderargumenten ondersteunen. Echter, IV_8 ondersteunt promotie gericht veranderargument meer dan preventie gericht veranderargument. IV_7 is verwijderd, omdat het is ontworpen als een item dat promotie gericht veranderargument zou moeten ondersteunen. Dus, de onafhankelijke variabele preventie gericht veranderargument bestaat in de analyse uit de items IV_14, IV_6 and IV_13. In de component promotie gericht veranderargument zijn IV_3, IV_5, IV_8 en IV_10 verwijderd, omdat deze ontworpen waren als preventie gerichte veranderargumenten. Dus de onafhankelijke variabele promotie gerichte veranderargumenten bestaat in de analyse uit de items IV_1, IV_4, IV_9, IV_11 and IV_12. IV_2 is in beide componenten niet gebruikt, omdat de score van dit items in de beide componenten lager was dan 0,4. Na factoranalyse kan gesteld worden dat de vragenlijst niet voldoet aan de verwachting als het gaat om het meten van beide componenten, wel kan gesteld worden dat er voldoende basis is om analyse uit te voeren op de samengestelde componenten.

27

Tabel 2 Factoranalyse veranderargumenten

Medewerker zelfregulerende focus

Om de zelfregulerende focus van de medewerker te meten is de 18 items tellende vragenlijst van Lockwood, Jordan and Kunda (2002) gebruikt. Deze vragenlijst bestaat uit promotiegerichte vragen en preventiegerichte vragen die in willekeurige volgorde worden gesteld. Beide typen vragen leiden tot 2 scores: een score op promotie regulerende focus van de medewerker en een score op preventie regulerende focus van de medewerker. Ter illustratie; een van de gestelde vragen promotie gerichte vragen is: “Ik stel mij vaak voor hoe ik mijn ambities op mijn werk wil

realiseren.” Een voorbeeld van een preventiegerichte vraag is: “In het algemeen ben ik gericht op het voorkomen van negatieve uitkomsten (zoals fouten en verliezen) op het werk.” De Cronbach’s

Alpha van promotie focus medewerkers is .759 en van preventie focus medewerker is dit .688.

Promotie gerichte veranderargumenten

Preventie gerichte veranderargumenten

IV_3 - 3. Om stabiliteit na te streven ,833

IV_4 - 4. Om onze idealen na te kunnen streven** ,801

IV_1 - 1. Zodat Enexis haar ambitie als duurzame netbeheerder beter waar kan maken** ,778

IV_12 - 12. Om positieve uitkomsten te behalen** ,764

IV_9 - 9. Zodat verbeteringen gemaakt kunnen worden** ,763

IV_10 - 10. Om veiligheid na te streven ,746

IV_11 - 11. Om groei en vooruitgang na te streven** ,717

IV_8 - 8. Om negatieve gebeurtenissen in de toekomst zoveel mogelijk proberen te v... ,614 ,486

IV_5 - 5. Om daarmee onze verantwoordelijkheden tegemoet te komen ,548

IV_14 - 14. Omdat we hierdoor boetes van de ACM vermijden* ,785

IV_6 - 6. Om te vermijden dat Fudura achter gaat lopen bij concurrenten in de toek…* ,675 IV_13 - 13. Zodat Enexis minder fouten gaat maken in de toekomst in werkzaamheden..* ,504 ,599

IV_7 - 7. Zodat Fudura haar commerciële ambitie beter na kan streven ,584

IV_2 - 2. Om aan wettelijke verplichtingen te voldoen Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a a. Rotation converged in 9 iterations.

* items gebruikt in analyse preventie gericht argument ** items gebruikt in analyse promotie gericht argument

Rotated Component Matrixa

28

Controle variabelen

Controle variabelen zijn business unit (2 keuzes: Fudura of INFRA), leeftijdscategorie, duur dienstverband, duur onder huidige leidinggevende en verander impact. Om verander impact te meten is de vragenlijst ‘Individual job impact’ van Caldwell et al. (2004) gebruikt. Vier van deze 6 vragen tellende lijst zijn gebruikt (vertaald uit het engels). Ter illustratie, een van de gestelde vragen is: “Door de verandering(en) wordt er meer van mij gevraagd op mijn werk.” De Cronbach’s Alpha van verander impact is .821.

29

Resultaten

Analyse

Om te komen tot een juiste analyse van de onderzoeksresultaten zijn de gemiddelden voor de variabelen berekend worden. Hiermee wordt de verdere analyse uitgevoerd. Met Cronbachs alpha is de betrouwbaarheid getest. Deze test maakt het mogelijk de consistentie van de metingen te testen. Betrouwbaarheidschecks zijn uitgevoerd voor Steun voor verandering t1, steun voor verandering t2, noodzaak tot verandering, preventie focus medewerker, promotie focus medewerker, verander impact, promotie gericht veranderargument en preventie gericht veranderargument. De Cronbach’s alpha, die de interne consistentie weer geeft, is gebruikt om te testen of de items binnen een schaal hetzelfde meten, of dat sommige vragen/variabelen niet gebruikt zouden moeten worden voor de analyse. Zoals weergegeven in tabel 2 hebben 6 variabelen een Cronbach’s Alpha > .7,5, wat een indicatie geeft van een hoge interne consistentie. Alleen preventie focus medewerker focus en preventie gericht veranderargument scoren lager, beide ,688, wat nog steeds acceptabel is. Het verwijderen van 1 of 2 items uit persoon met preventie focus medewerkers laat de Cronbach’s Alpha maar stijgen met ,009 (naar ,697). De items zijn niet verwijderd, omdat het verwijderen van deze items een verlies van statistisch vermogen tot gevolg zou hebben en dit niet in verhouding staat met de verhoging van ,009. Het verwijderen van items uit preventie gericht veranderargument zou de Cronbach’s Alpha alleen maar verlagen. Bij sommige andere variabelen zou de Cronbach’s Alpha iets verhoogd kunnen worden door het verwijderen van 1 item, maar dit zou niet in verhouding staan met het verlies van het statistisch vermogen, daarbij is de interne consistentie bij deze variabelen al prima.

Het gemiddelde (mean), de standaard deviatie (SD) en de correlaties van het onderzoek staan in tabel 3. Voor alle combinaties van variabelen zijn de correlaties berekend in SPSS. Wat meteen op valt is de sterke relatie tussen noodzaak tot verandering en steun voor verandering t1 en t2, met

30 een Pearson correlatie coëfficiënt van r=.583 en r=.507 en significante waardes p < .01. Het vermelden waard is dat preventie gerichte veranderargumenten en promotie gerichte veranderargumenten sterk positief aan elkaar zijn gerelateerd r=605 (p <.01). Promotie gericht veranderargument heeft een positieve relatie met noodzaak tot verandering (r=.313, p <.01) en steun voor verandering t1 (r=.266, p <.01) en t2 (r=.270, p <.01). Preventie gericht veranderargument heeft een positieve relatie met noodzaak tot verandering (r=.194, p <.01) en steun voor verandering t1 (r=.187, p <.01) en t2 (r=.164, p <.01).

Tabel 3 Gemiddelden, standaard deviaties en correlaties

Regressie resultaten

Om hypotheses 2 en 3 te testen is een hiërarchische meervoudige regressie analyse uitgevoerd. Hierin zijn de lineaire relaties onderzocht tussen de onafhankelijke variabelen preventie gericht veranderargument en promotie gericht veranderargument en de afhankelijke variabele noodzaak tot verandering. Daarnaast is het directe effect getest van de medewerkers regulerende focus op noodzaak tot verandering en wordt gecontroleerd voor veranderimpact, business unit, leeftijdscategorie, duur dienstverband en duur onder huidige leidinggevende. Tabel 4 geeft een overzicht van de uitgevoerde analyse.

Mean SD N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1. Promotie Argument 3,20 0,91 782 (894) 2. Preventie Argument 2,76 0,89 782 ,605** (688) 3. Preventie foc. medewerker 2,95 0,52 782 ,165** ,190** (,688) 4. Promotie foc. medewerker 3,47 0,53 782 ,112** ,096** ,241** (759) 5. Noodzaak tot verandering 3,00 0,74 782 ,313** ,194** -,022 ,149** (840) 6. Impact verandering 3,33 0,79 782 ,131** ,146** ,229** ,172** -,015 (821) 7. Steun voor verandering t1 3,22 0,65 772 ,266** ,187** -,001 ,299** ,583** ,070 (880) 8. Steun voor verandering t2 3,32 0,63 285 ,270** ,164** -,020 ,264** ,507** ,131* ,685** (874) 9. Business Unit 1,17 0,38 745 ,009 ,070 -,082* ,072* ,219** ,028 ,259** ,272** 10. Duur dienstverband 3,85 1,17 745 ,157** ,206** ,018 -,139**-,086* ,100** -,079* -,034 -,185** 11. Leeftijdscategorie 2,80 1,49 745 ,098** ,147** ,026 -,156**-,121** ,074* -,071 -,064 -,198** ,684** 12. Duur huidige leidinggevende 1,50 0,71 745 ,064 ,037 -,025 -,034 -,014 -,000 -,046 -,019 -,152** ,180** ,256**

Means, Standard Deviations, Correlations

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

31

Tabel 4 Regressie analyse Noodzaak tot Verandering

De ANOVA test of het model significant is en dus de uitkomst goed kan voorspellen. Uit de ANOVA tabel blijkt dat model 1 met de controle variabelen significant is, F (5, 739)=8,783, p<.01 en dat 5,6% van noodzaak tot verandering wordt verklaard door dit model. Na het toevoegen van preventie focus medewerker en promotie focus medewerker in model 2 is de totaal verklaarde spreiding 7,4% F (2, 737)=6,931, p<.01. Model 3, met daarin de veranderargumenten, is ook significant met F (2, 735)=44,926, p<.01 en verklaard 10,1% meer van noodzaak tot verandering dan model 2. Samen verklaren de veranderargumenten op basis van dit model dus 10,1% van noodzaak tot verandering. In dit laatste model zijn 4 van de 9 variabelen statistisch gezien

R R² R² change B Std. Error Beta t Sig.

Model 1 ,237 ,056 ,056

Impact verandering -,016 ,034 -,017 -0,483 ,630

Business Unit ,411 ,073 ,208 5,662 ,000

Leefstijdscategorie ,010 ,032 ,016 0,317 ,751

Duur dienstverband -,050 ,025 -,100 -1,996 ,046

Duur huidige leidinggevende ,042 ,039 ,040 1,086 ,278

Model 2 ,271 ,074 ,017

Impact verandering -,035 ,035 -,037 -1,010 ,313

Business Unit ,396 ,073 ,201 5,460 ,000

Leefstijdscategorie ,016 ,031 ,025 0,517 ,606

Duur dienstverband -,042 ,025 -,083 -1,661 ,097

Duur huidige leidinggevende ,039 ,039 ,037 1,002 ,317

Medewerker preventie focus -,052 ,055 -,036 -0,949 ,343

Medewerker promotie focus ,201 ,054 ,140 3,722 ,000

Model 3 0,418 ,174 ,101

Impact verandering -,057 ,033 -,060 -1,719 ,086

Business Unit ,362 ,069 ,183 5,242 ,000

Leefstijdscategorie -,021 ,030 -,033 -0,707 ,480

Duur dienstverband -,039 ,024 -,078 -1,645 ,100

Duur huidige leidinggevende ,022 ,037 ,021 0,592 ,554

Medewerker preventie focus -,113 ,052 -,077 -2,152 ,032

Medewerker promotie focus ,161 ,051 ,113 3,144 ,002

Promotie gericht argument ,263 ,035 ,318 7,524 ,000

32 significant p<.05, waarbij promotie gericht veranderargument de hoogste Beta-waarde heeft (0.318 p<.01). Preventie gericht veranderargument is statistisch gezien niet significant met P>.05. Hieruit kunnen we afleiden dat van voornoemde 10,1% het grootste deel wordt verklaard door het toevoegen van promotiegericht veranderargument aan model 3.

Hypothese 2 wordt hiermee geaccepteerd. Promotie gerichte veranderargumenten hebben een positief effect op noodzaak tot verandering. Promotie gerichte veranderargumenten laten een positieve relatie met noodzaak tot verandering (r=.313 p <.01) en de regressie laat een significant effect zien met een Beta van .318, waar preventie gericht veranderargument een niet significante Beta van .019 laat zien. Na toevoeging van beide variabelen wordt 10,1% meer verklaard van Noodzaak tot verandering dan in Model 2. Hypothese 3 wordt niet geaccepteerd. Er is geen statistisch significant effect tussen preventie gericht veranderargument en noodzaak tot verandering.

De volgende test die is uitgevoerd is die van het moderatie effect van iemands zelfregulerende focus op de effecten van promotie gericht veranderargument en preventie gericht veranderargument op de noodzaak tot verandering. Om deze moderatie effecten te kunnen testen is gebruik gemaakt van de Process macro voor SPSS, geschreven door Andrew F. Hayes. 3 van de 4 geteste moderaties zijn niet significant. Hypothese 4 wordt daarmee niet geaccepteerd. Er is geen significant moderatie effect van promotie focus medewerker op het effect van promotie gericht veranderargument op noodzaak tot verandering of op het effect van preventie gericht veranderargument op noodzaak tot verandering. In tabel 5 wordt een samenvatting gegeven van de 4 geteste moderatie modellen.

33

Tabel 5 Significantie van Moderaties

Het moderatie effect van een medewerkers preventie focus op de relatie tussen preventie gericht verander argument en noodzaak tot verandering is significant. R² van dit model is 4,95%, dit betekend dat 4,95% van de variantie van dit moderatie effect door het model (tabel 6) wordt verklaard. Dus het effect van preventie gerichte veranderargumenten op noodzaak tot verandering hangt af van de sterkte van iemands preventiefocus.

Tabel 6 Moderatie analyse op de significante test

Figuur 2 Interactie Preventie gericht veranderargument en preventie focus medewerker

Afhankelijke variabele Onafhankelijke variabele Moderator F int. p

Noodzaakt tot Verandering Promotie gericht Argument Preventie focus medewerker 3,778=30,373 ,2737 Noodzaakt tot Verandering Promotie gericht Argument Promotie focus medewerker 3,778=32,427 ,9143 Noodzaakt tot Verandering Preventie gericht Argument Promotie focus medewerker 3,778=15,047 ,7777 Noodzaakt tot Verandering Preventie gericht Argument Preventie focus medewerker 3,778=13,514 ,0085

coeff SE t p

Constante 3,9205 ,4592 8,5378 ,000

Preventie focus medewerker -,4748 ,1556 -3,0503 ,002

Preventie gericht Argument -,2366 ,1573 -1,5043 ,133

34 In figuur 2 hiervoor wordt de interactie tussen preventie focus medewerker en preventie gericht veranderargument bevestigd. We zien dat een hoge preventiefocus sterker reageert op een wijzigende aanwezigheid van preventie gerichte veranderargumenten dan een lage preventiefocus bij de medewerker. Bij een lage preventie focus en lage preventiegericht veranderargument is de noodzaak tot verandering hoger dan bij de medewerker met een hoge preventie focus, de aanwezigheid (hoge) van preventiegerichte veranderargumenten laat de noodzaak tot verandering stijgen voor de medewerker met een lage preventie focus, maar dit effect is niet zo groot als bij medewerkers met een hoge preventie focus. Bij medewerkers met een hoge preventiefocus heeft de afwezigheid van (of lage) preventiegerichte veranderargumenten een lage noodzaak tot verandering als gevolg. De aanwezigheid van (of hoge) preventiegerichte veranderargumenten leidt tot een hoge noodzaakt tot verandering, waarbij deze stijging significant groter is als bij medewerkers met een lage preventiefocus. Dit is in lijn met de theorie over zelfregulerende ‘fit’. Als de zelfregulerende focus van de medewerker in lijn wordt gebracht met de situationele argumenten voelt de medewerker een grotere motivatie, in dit geval een hogere noodzaak tot verandering. Bij een lage ‘fit’ is het tegenovergestelde van toepassing, als er geen sprake is van een match tussen hoge preventie focus medewerker en de veranderargumenten dan is de noodzaak tot verandering laag. Het ontbreken van zelfregulerende fit leidt dus tot een lagere noodzaak tot verandering. Hiermee wordt hypothese 5 gedeeltelijk geaccepteerd. Er is een significant moderatie effect van preventie focus medewerker op het effect van preventie gericht veranderargument. Daarnaast is er geen significant moderatie effect van preventie focus medewerker op het effect van promotie gericht veranderargument op noodzaak tot verandering.

Om hypothese 1 te testen is een hiërarchische meervoudige regressie analyse uitgevoerd. Hierin zijn de lineaire relaties onderzocht tussen de onafhankelijke variabele noodzaak tot verandering en de afhankelijke variabelen steun voor verandering t1 en t2. Daarnaast wordt gecontroleerd op

35 veranderimpact, business unit, leeftijdscategorie, duur dienstverband en duur onder huidige leidinggevende. Tabel 5 en 6 geven een overzicht van de uitgevoerde regressies.

Tabel 7 Regressie analyse Steun voor verandering t1

Aan de hand van de ANOVA tabel is te zien dat model 1 met de controlevariabelen van steun voor verandering t1 significant is met F (5, 739)=11,642 p<,01 en dat het 7,3% van steun voor verandering verklaard. In model 2 is noodzaak tot verandering toegevoegd. Model 2 is ook significant met F (1, 738)=332,307, p<,01. In dit laatste model zijn 3 van de 6 variabelen significant (p<,01), waarbij noodzaak tot verandering de hoogste Beta value noteert (,552 p<,01). Model 2 verklaard 28,8% meer van noodzaak tot verandering dan model 1.

R R² R² change B Std. Error Beta t Sig.

Model 1 ,270 ,073 ,073

Impact verandering ,058 ,029 ,071 2,002 ,046

Business Unit ,428 ,063 ,249 6,834 ,000

Leeftijdscategorie -,023 ,027 -,041 -0,836 ,404

Duur dienstverband ,000 ,022 ,001 0,019 ,985

Duur huidige leidinggevende -,001 ,034 -,001 -0,031 ,975

Model 2 0,601 ,361 ,288

Noodzaak tot verandering ,480 ,026 ,552 18,229 ,000

Impact verandering ,066 ,024 ,081 2,733 ,006

Business Unit ,230 ,053 ,134 4,335 ,000

Leeftijdscategorie -,028 ,023 -,049 -1,218 ,224

Duur dienstverband ,025 ,018 ,056 1,358 ,175

36

Tabel 8 Regressie analyse Steun voor verandering t2

Aan de hand van de ANOVA tabel is te zien dat model 1 met de controlevariabelen van steun voor verandering t2 significant is met F (5, 279)=5,299, p<,01 en dat het 8,7% van steun voor verandering verklaard. In model 2 is noodzaak tot verandering toegevoegd. Model 2 is ook significant met F (1, 278)=86,810, p<,01. In dit laatste model zijn 3 van de 6 variabelen significant (p<,01), waarbij noodzaak tot verandering de hoogste Beta waarde noteert (,479 p<,01). Model 2 verklaard 21,7% meer van noodzaak tot verandering dan model 1.

Hypothese 1 wordt geaccepteerd. Er is een significante en sterke relatie tussen noodzaak tot verandering en steun voor verandering. Dit is zowel zichtbaar op t1, waar noodzaak tot verandering 33,4% van steun voor verandering verklaard, alsook op t2 waar noodzaak tot verandering 25,7% van steun voor verandering verklaard. Noodzaak tot verandering leidt dus tot steun voor verandering, al neemt dit gedurende de tijd wel af.

R R² R² change B Std. Error Beta t Sig.

Model 1 ,295 ,087 ,087

Impact verandering ,080 ,045 ,106 1,797 ,073

Business Unit ,397 ,091 ,257 4,356 ,000

Leeftijdscategorie ,019 ,044 ,036 0,441 ,659

Duur dienstverband -,030 ,034 -,071 -0,877 ,381

Duur huidige leidinggevende ,018 ,056 ,019 0,324 ,746

Model 2 ,551 ,304 ,217

Noodzaak tot verandering ,400 ,043 ,479 9,317 ,000

Impact verandering ,105 ,039 ,138 2,679 ,008

Business Unit ,235 ,082 ,152 2,883 ,004

Leeftijdscategorie ,006 ,039 ,012 0,163 ,871

Duur dienstverband -,017 ,030 -,041 -0,572 ,567

37

Discussie

Samenvatting

Gedrag van medewerkers dat verandering ondersteund is voor iedere leider in een organisatie cruciaal. In bestaande literatuur is noodzaak tot verandering nooit als apart fenomeen onderzocht, terwijl het al dan niet indirect wel wordt genoemd. In mijn onderzoek heb ik noodzaak tot verandering als begrip neergezet en gekeken of en in welke mate het een antecedent is voor steun voor verandering. Daarnaast is vanuit het perspectief van zelfregulerende focus theorie gekeken naar communicatie in verandering, of specifieker; de veranderargumenten met een focus op preventie of promotie in deze communicatie. Ook is onderzocht of de zelf regulerende focus van de medewerker nog invloed heeft op het effect dat een type veranderargument heeft. Mijn verwachting was dat een hoge noodzaak tot verandering zou leiden tot een hoge steun voor verandering en dat veranderargumenten hoe dan ook een positief effect hebben op noodzaak tot verandering, waarbij een match tussen de focus van het veranderargument en de medewerker focus zou leiden tot een nog hogere noodzaak tot verandering. Uit mijn onderzoek is gebleken dat Promotiegerichte veranderargumenten leiden tot een hogere noodzaak tot verandering. Preventiegerichte veranderargumenten zorgen in het algemeen niet voor een hogere noodzaak tot verandering. Wel is er sprake van een hogere noodzaak tot verandering door zelfregulerende fit bij de preventie focus van de medewerker en het preventiegerichte veranderargument. Een hoge noodzaak tot verandering leidt inderdaad tot een hogere steun voor verandering.

Theoretische implicaties

Een groot deel van mijn onderzoek is gebaseerd op zelfregulerende focus theorie van Higgins (1997). Vanuit deze theorie beredeneerd zouden beide typen veranderargumenten allebei wel of geen effect moeten hebben op noodzaak tot verandering. Op deze aanname was ook de stellingname in mijn hypothese gebaseerd. Uit mijn onderzoek blijkt echter dat promotie gerichte

38 veranderargumenten wel een effect hebben op noodzaak tot verandering, maar dat preventiegerichte veranderargumenten geen effect hebben op noodzaak tot verandering. Het resultaat hiervan was zelfs verre van significant. De vraag die nu rijst is of de zelfregulerende focus theorie wel de juiste basis biedt om onderscheidt te maken in een verandercontext. Is noodzaak tot verandering, of een ander begrip binnen veranderliteratuur, wel te verenigen met zelfregulerende focus theorie?

Wat ook het geval zou kunnen zijn is dat mijn onderzoek de veranderargumenten niet goed in lijn heeft gebracht met de zelfregulerende focus theorie. De beide variabelen veranderargumenten zijn ontworpen voor dit onderzoek, maar uit de factoranalyse bleek de betrouwbaarheid van deze variabelen anders dan verwacht. Uiteindelijk zijn 2 factoren gebruikt, maar deze zagen er anders uit dan op voorhand verwacht. Mijn verwachting was dat ik met het opstellen van deze nieuwe variabelen een nieuwe bijdrage kon leveren aan de wetenschap en hiermee dus de bestaande literatuur zou kunnen aanvullen. Ik zou deze variabelen echter niet zonder meer zien als een uitbreiding van de kennis over zelfregulerende focus en communicatie in verandering. Wel zie ik duidelijk aangetoond dat veranderargumenten met (promotie gerichte) gewenste eindsituaties een effect hebben op noodzaak tot verandering. Hiermee is aangetoond dat de juiste argumenten noodzaak tot verandering, en hieruit volgend steun voor verandering, tot gevolg hebben. Wellicht dat zelfregulerende focus theorie of meer specifiek mijn argumenten niet direct de juiste denkrichting zijn als het gaat om formuleren van argumenten. Wel is mijn contributie aan het bestaande kennisveld zeker dat aan is getoond dat argumenten überhaupt invloed hebben op noodzaak tot verandering.

Verder bordurend op zelfregulerende focus theorie verdient ook zelfregulerende fit aandacht. Op dit principe zijn mijn moderatie hypotheses gebaseerd. Zelfregulerende fit stelt dat het in lijn brengen van een persoons tactische en situationele zelfregulerende fit hogere motivatie tot gevolg

39 heeft. In mijn onderzoek heeft deze aanname geleidt tot de stellingname dat het in lijn brengen van een medewerkers regulerende focus en de focus van het veranderargument leidt tot een hogere noodzaak tot verandering, en dat het ontbreken van deze ‘fit’ leidt tot een lagere noodzaak tot verandering. In het onderzoek wordt echter duidelijk dat alleen het in lijn brengen van preventie focus van de medewerker en in het veranderargument leidt tot een interactie effect en dus hogere noodzaak tot verandering. Voor promotie focus geldt dit niet. Ook leidt het ontbreken van de ‘fit’, zoals gesteld in hypothese 4 en hypothese 5, niet tot een negatief effect in noodzaak tot verandering. Dit is iets wat indirect verwacht zou kunnen worden op basis van de theorie over zelfregulerende focus. Op basis van mijn resultaten kan gesteld worden dat zelfregulerende ‘fit’ wel van toepassing kan zijn in een verandercontext, maar niet zonder meer. Het ontbreken van zelfregulerende ‘fit’ leidt niet tot een lagere noodzaak tot verandering. De aanwezig van zelfregulerende fit bij preventie gerichte argumenten en medewerker preventiefocus leidt wel tot een hogere noodzaak tot verandering. Bij een promotiefocus van de medewerker en promotie gericht veranderargument is dit echter niet het geval.

Kijkend naar bestaande literatuur zag ik dat noodzaak tot verandering wel aandacht kreeg, maar niet als zelfstandig begrip. John P. Kotter (1995) omschreef het eerder als ‘sense of urgency’ in zijn onderzoek, maar ondanks dat de ‘8 stappen van Kotter’ een begrip zijn in verandermanagement, is deze ‘stap’ wetenschappelijk niet verder uitgediept. Met dit in mijn achterhoofd en op basis van bestaande literatuur en bestaande vragenlijsten heb ik daarop het nieuwe begrip noodzaak tot verandering geïntroduceerd, met als definitie: 'iemands persoonlijke overtuiging dat de voorgestelde verandering op dit moment nodig is'. Deze variabele blijkt een overtuigende en relatief grote antecedent van steun voor verandering. Daarbij toonde de factor analyse aan dat de bijbehorende vragenlijst aansluit bij het gewenste onderzoek. Naast het neerzetten van het begrip noodzaak tot verandering en het bewijzen van dit begrip als antecedent