Draagvlak voor verandering?
Onderzoek naar het vergroten van draagvlak voor verandering met betrekking tot de invoering van het Operationeel Management Systeem
bij de Service Unit van Akzo Nobel Chemicals Delfzijl.
M.E. van Almelo Groningen, mei 2005
Draagvlak voor verandering?
Onderzoek naar het vergroten van het draagvlak voor verandering met betrekking tot de invoering van het Operationeel Management Systeem
bij de Service Unit van Akzo Nobel Chemicals Delfzijl.
Afstudeerscriptie
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde, afstudeerrichting Accountancy
M.E. van Almelo St.nr. 1226177
Begeleiding vanuit Akzo Nobel:
L.J. Feenstra
Begeleiding vanuit de RuG:
M.M. Bergervoet J.I. Stoker
Groningen, mei 2005
“De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.”
Voorwoord
Deze scriptie is het resultaat van mijn afstudeeronderzoek bij de Service Unit van Akzo Nobel Chemicals Delfzijl en vormt tevens de afronding van mijn studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Accountancy, aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Mijn afstudeertijd het ik ervaren als een pittige, leerzame en leuke periode. Deze opdracht bood mij de mogelijkheid om ervaring op te doen in het doen van onderzoek, maar ook om actief deel te nemen in een organisatie. Tijdens mijn afstudeerperiode heb ik erg veel opgestoken vanuit theorie en praktijk. Ik kijk er met plezier op terug.
In dit voorwoord wil ik van de mogelijkheid gebruik maken om een aantal personen te bedanken. Naast de steun van ‘collegae’, familie en vrienden, wil ik mijn begeleiders bedanken. Voor de begeleiding vanuit Akzo Nobel wil ik Luuk Feenstra bedanken voor zijn kritische blik en de tijd en energie die hij in mij en mijn onderzoek heeft gestoken.
Vervolgens wil ik mijn begeleiders vanuit de faculteit bedanken, Marcel Bergervoet en Janka Stoker, voor de waardevolle adviezen en feedback die ik heb mogen ontvangen.
Mirjam van Almelo Groningen, mei 2005
Management Samenvatting
Het verbetertraject “Kop d’r Veur” heeft als doel het verbeteren van de organisatie van de Service Unit. Een onderdeel van dit traject is het ontwikkelen en implementeren van het Operationeel Management Systeem (OMS) om management routines te realiseren, om de organisatie beter te kunnen beheersen en te richten op continue verbeteringen.
Het slagen van organisatieverandering, zoals de invoering van het OMS, is afhankelijk van de verandercapaciteit van de organisatie. Als de veranderbereidheid van medewerkers laag is, zal er weinig draagvlak zijn en zal de verandering niet worden verankerd in de organisatie.
Binnen de Service Unit zijn symptomen zichtbaar die erop duiden dat het OMS nog niet is geborgd in de organisatie. Hierbij valt te denken aan het onvolledig vullen van de scorecards, persoonsgebondenheid van het systeem en voornamelijk de energie die medewerkers in het OMS steken. Om tot een geslaagd veranderproces te komen en gedragsverandering te bereiken moet inzicht verkregen worden in de factoren die van invloed zijn op het draagvlak voor organisatieverandering. De doelstelling van het onderzoek is als volgt gedefinieerd:
Het managementteam van de Service Unit van Akzo Nobel Chemicals Delfzijl inzicht geven in de wijze waarop het draagvlak van het Operationeel Management Systeem vergroot kan worden, teneinde commitment en eigenaarschap bij de gebruikers van het systeem te bereiken.
Vanuit de doelstelling kan de volgende vraagstelling worden afgeleid:
Op welke wijze kan het managementteam van de Service Unit van Akzo Nobel Chemicals Delfzijl het draagvlak van het Operationeel Management Systeem vergroten?
Om tot een groter draagvlak te komen, zodat het OMS kan worden ingebed in de organisatie, zal een betere aansluiting tussen de cultuur en het OMS plaats moeten vinden. Er bestaat momenteel nog te veel ongerichtheid in de cultuur, terwijl het OMS een actie- en doelgericht systeem is. Het formuleren van een strategie, waarbij richting wordt gegeven aan de handelswijze, kan bijdragen aan meer gerichtheid. Er bestaat suboptimalisatie door een afdelingsgerichte focus binnen de organisatie. Door meer nadruk te leggen op samenwerking en het bijdragen aan het grotere geheel, moet deze suboptimalisatie overwonnen worden. Wanneer het systeem en de cultuur beter op elkaar aansluiten, zal het de intentie om te veranderen verhogen en zal het waarschijnlijker zijn dat het gewenste gedrag wordt gerealiseerd.
Vanuit de systeemkant bestaat een verkeerde perceptie van de medewerkers ten aanzien van het doel van het OMS en de scorecard, waardoor aan continue verbetering voorbij wordt gegaan. Door het bijstellen van de perceptie kan een groter draagvlak verkregen worden. Hierbij wordt ingespeeld op de houding van de medewerker ten aanzien van het systeem, welke van invloed is op de intentie gedrag te veranderen.
Naast bovenstaande factoren, kan het draagvlak worden vergroot door in te spelen op de factoren uit het veranderproces waaraan momenteel nog onvoldoende invulling is gegeven. Door sterker leiderschap kunnen medewerkers gemotiveerd en gestimuleerd worden en kan een meer positieve houding ten opzichte van het OMS verkregen
worden, maar ook kunnen medewerkers op één lijn gebracht worden. Dit zal de gerichtheid binnen de organisatie vergroten. Ook door middel van aanpassing en herhaling van de communicatie en door het geven van een voorbeeld, kan worden ingespeeld op de attitude van de medewerker, zodat het draagvlak kan worden vergroot. Momenteel bestaat er nog steeds weerstand in de organisatie, dit vormt een bottleneck om het draagvlak te kunnen vergroten en moet geminimaliseerd worden.
Hiervoor zal extra goed moeten worden ingespeeld op bovenstaande factoren.
Naar aanleiding van de conclusie van het onderzoek is gekomen tot een zestal aanbevelingen. Dit vormen acties die door het managementteam ondernomen kunnen worden om het draagvlak te vergroten en gedragsverandering te realiseren. Er is wel sprake van een langdurig en complex proces, waarbij het doorzettingsvermogen van het managementteam een belangrijke rol speelt.
Uitwerken van een strategie
Het uitwerken van een strategie op korte termijn en het vertalen van de visie naar de prestatie-indicatoren zal de gerichtheid van de organisatie beïnvloeden, waardoor de cultuur van de organisatie beter aansluit bij het OMS. Voornamelijk bij de T&AS is hier behoefte aan.
Sterker leiderschap tonen en stimuleren
Door meer als leidend team naar voren te treden en leiderschap in de organisatie te stimuleren, kunnen medewerkers op één lijn worden gebracht en gemotiveerd worden.
Hierbij kan het managementteam vaker haar hoofd op de werkvloer laten zien en is het aanspreken op gedrag, zowel positief als negatief, erg belangrijk. De intentie van de medewerker om te werken volgens het OMS zal worden verhoogd.
Communicatie – herhaling van de onboarding
Door middel van deze sessie kan de perceptie ten aanzien van het doel van het OMS en de scorecards worden bijgestuurd en kan nogmaals aandacht geven worden aan de voordelen die het gebruik van het OMS met zich mee brengt, het urgentiebesef, de zingeving aan de visie, het samenwerken en het “1 SU” gevoel.
Communicatie – diversen
In de communicatie kan meer worden afgedaald naar de werkvloer, bijvoorbeeld aan de hand van voorbeelden en uitleg in ‘bouten en moeren taal’. Hierdoor zal het begrip ten aanzien van het OMS worden vergroot en weerstand worden verminderd. Tevens is het belangrijk meer te laten zien welke successen het OMS oplevert en wat de bijdrage van de medewerkers is, om hen te motiveren en meer verandering te realiseren.
Commitment top – vervullen voorbeeldfunctie
Door als management te laten zien wat belangrijk gevonden wordt, zo te handelen en erover te praten, kan de toon worden gezet voor het nieuwe gedrag. Bijvoorbeeld met betrekking tot het nakomen van afspreken. Medewerkers zijn dan eerder geneigd het gedrag over te nemen.
Trainingen verzorgen waar nodig
Situationeel is er nog behoefte aan meer kennis en vaardigheden. Bijvoorbeeld bij Park Management is de behoefte aan meer Excelkennis. Hier moet in worden voorzien, om de mensen in staat te stellen volgens het OMS te werken.
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 3
Management Samenvatting... 4
Hoofdstuk 1 Algemene beschrijving ... 8
1.1 Inleiding ... 8
1.2 Akzo Nobel N.V... 8
1.3 Chemiepark Delfzijl ... 9
1.4 Service Unit... 9
1.4.1 Technical & Analytical Services ...10
1.4.2 Park Management ...10
1.4.3 Stafafdelingen ...10
1.5 Verbetertrajecten...11
1.6 Het Operationeel Management Systeem ...12
1.6.1 Doelen OMS ...12
1.6.2 Onderdelen OMS...12
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ... 14
2.1 Inleiding ...14
2.2 Aanleiding onderzoek ...14
2.3 Probleemstelling ...16
2.4 Conceptueel model...17
2.5 Deelvragen...19
2.6 Methodologische verantwoording...19
2.6.1 Type Onderzoek ...19
2.6.2 Onderzoekseisen...20
2.6.3 Onderzoeksmethoden en aanpak ...21
2.7 Theoretische verantwoording ...22
2.8 Leeswijzer...23
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader – Context en Systeem ... 25
3.1 Inleiding ...25
3.2 Verandercontext ...25
3.2.1 Strategie...26
3.2.2 Structuur ...27
3.2.3 Cultuur ...28
3.3 Balanced Scorecard ...29
3.4 Factoren voor succesvolle toepassing van de scorecard ...31
3.5 Relatie systeem en context ...34
Hoofdstuk 4 Bevindingen – Context en Systeem ... 35
4.1 Inleiding ...35
4.2 Beschrijving verandercontext...35
4.2.1 Strategie Service Unit ...35
4.2.2 Structuur Service Unit...36
4.2.3 Cultuur Service Unit ...38
4.3 Scorecards in het OMS...40
4.4 Invulling ‘technische’ factoren voor succesvolle toepassing scorecard...41
4.5 Samenvatting ...46
Hoofdstuk 5 Theoretisch kader – Veranderproces ... 48
5.1 Inleiding ...48
5.2 Veranderkunde ...48
5.3 Veranderen in fasen ...49
5.4 Gedragsverandering ...50
5.5 Beïnvloeding van het draagvlak voor verandering ...52
5.6 Relaties veranderproces, context en systeem ...58
Hoofdstuk 6 Bevindingen – Veranderproces... 59
6.1 Inleiding ...59
6.2 Beschrijving van het veranderproces ...59
6.2.1 Aanvang ...59
6.2.2 Ontwerp ...60
6.2.3 Implementatie...61
6.2.4 Borging...62
6.3 Invulling ‘verander’ factoren voor beïnvloeding draagvlak ...62
6.4 Samenvatting ...69
Hoofdstuk 7 Analyse van de bevindingen ... 71
7.1 Inleiding ...71
7.2 Analyse Context en Systeem ...71
7.3 Analyse Context en Veranderproces ...74
7.4 Integratie...77
Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen... 82
8.1 Inleiding ...82
8.2 Conclusie van het onderzoek ...82
8.3 Aanbevelingen ...83
8.4 Conclusie over het onderzoek...85
Literatuurlijst... 87
Hoofdstuk 1 Algemene beschrijving
1.1 Inleiding
Bij de afstudeerorganisatie, de Service Unit van Akzo Nobel Chemicals Delfzijl, is een nieuw management control systeem ingevoerd, het Operationeel Management Systeem (OMS). Om een eerste inzicht in de organisatie en haar activiteiten te verkrijgen, worden Akzo Nobel N.V. en het Chemiepark Delfzijl kort beschreven, vervolgens zal worden afgedaald naar de Service Unit. In de vijfde paragraaf zal worden ingegaan op de verbetertrajecten die spelen bij de Service Unit. Momenteel is men bezig met het verbetertraject “Kop d’r Veur”, waar de invoering van het Operationeel Management Systeem deel van uit maakt. Om het systeem in te bedden in de organisatie zal het OMS meer gedragen moeten worden door de gebruikers. Het managementteam wil met behulp van dit onderzoek te weten komen hoe zij het draagvlak voor verandering kan vergroten. Aan de hand van dit onderzoek is het de bedoeling inzicht te verkrijgen in de factoren die van invloed zijn op het dragen van de verandering en de wijze waarop commitment en eigenaarschap ten aanzien van het systeem kan worden bereikt. In de onderzoeksopzet in hoofdstuk twee wordt dieper ingegaan op de aanleiding van het onderzoek. In paragraaf 1.6 in dit hoofdstuk wordt het Operationeel Management Systeem beschreven.
1.2 Akzo Nobel N.V.
Akzo Nobel is in de loop van ruim twee eeuwen ontstaan uit een reeks van fusies en overnames. Tevens werden bedrijven die minder bij Akzo pasten weer afgestoten.
Twee belangrijke fusies hebben voor de huidige naam gezorgd. In 1969 fuseert de Algemene Kunstzijde Unie, een Nederlands-Duitse fabrikant van chemische vezels, met Koninklijke Zout Organon, actief in onder andere chemie, geneesmiddelen en verf.
Samen gaan ze Akzo heten. Stappen worden groter en er wordt ook over de grens heen gekeken. In 1994 fuseert Akzo met het van oorsprong Zweedse bedrijf Nobel.
Het nieuwe geheel gaat verder onder de naam Akzo Nobel. Momenteel opereert Akzo Nobel wereldwijd met ongeveer 65.000 medewerkers in meer dan 80 landen.
De activiteiten van Akzo Nobel zijn ondergebracht in business units en onderverdeeld in drie groepen, Pharma, Coatings en Chemicals. Deze units hebben een grote vrijheid van handelen binnen het strategische kader van de onderneming en rapporteren rechtstreeks aan de Raad van Bestuur. Hieronder wordt per groep een korte beschrijving gegeven.
Pharma: De Pharma-groep bestaat uit de onderdelen humane gezondheidszorg, diergeneeskundige producten en farmaceutische producten.
Coatings: Activiteiten in deze groep zijn gelegen in het ontwikkelen en produceren van verven en lakken voor de industriële markt, de transportsector, de scheepvaart, als voor de doe-het-zelfsector en de professionele schilders.
Chemicals: De Chemicals-groep levert allerlei functionele, speciale en op specificatie geleverde chemicaliën, die als grondstof of halffabrikaat dienen voor veel alledaagse producten.
1.3 Chemiepark Delfzijl
Een belangrijk onderdeel van Akzo Nobel Chemicals in Nederland is gevestigd op het Chemiepark in Delfzijl. Op dit Chemiepark zijn 11 bedrijven gevestigd. Naast drie Business Units van Akzo Nobel zijn hier ook vier joint ventures en bedrijven van derden actief. Deze bedrijven zijn als een keten met elkaar verbonden. De verschillende bedrijven zijn elk afzonderlijk verantwoordelijk voor een deel van de productieketen en voor verdere bewerking van de producten vaak afhankelijk van elkaar. In totaal zijn op het Chemiepark ongeveer 1370 werknemers werkzaam. Ter ondersteuning van de bedrijven op het Chemiepark beschikt de locatie over een Service Unit, waarin tal van secundaire voorzieningen zijn ondergebracht. Hier wordt verder op ingegaan in de volgende paragraaf.
1.4 Service Unit
De Service Unit (SU) verleent diensten aan alle bedrijven die zich hebben gevestigd op het Chemiepark Delfzijl. Binnen de Service Unit wordt het onderzoek uitgevoerd. Bij de Service Unit zijn 403 vaste medewerkers en ongeveer 58 structureel ingehuurde medewerkers werkzaam (aantal is gedateerd op 31 december 2004). Er worden verschillende diensten aangeboden door de Service Unit. Een deel van deze diensten is optioneel (keuzevrijheid) en een deel is non-optioneel (verplichte afname).
Voorbeelden van optionele diensten zijn de onderhoudsdiensten van de Technical Services en de Analytical Services. Brandweer, beveiliging, restaurant en een aantal logistieke services zijn voorbeelden van non-optionele diensten. Hieronder wordt de organisatiestructuur van de Service Unit weergegeven.
Figuur 1.1 Organogram Service Unit
Deze organisatiestructuur is sinds april 2004 van toepassing. De reden om Technical &
Analytical Services (optioneel) te scheiden van Park Management (non-optioneel) is het verschil in aansturing tussen optionele en non-optionele activiteiten. Bij de optionele activiteiten wordt gestuurd op marge, terwijl bij de non-optionele diensten op kosten wordt gestuurd. In de volgende subparagrafen worden de activiteiten van de Technical
& Analytical Services, Park Management en de stafafdelingen kort beschreven.
Site/SU Manager/
Bestuurder AN/JV
External Affairs Communications Purchasing SU
Human Resources Control
Technical &
Analytical Services
Park Management
1.4.1 Technical & Analytical Services
Deze afdeling vormt de belangrijkste tak binnen de Service Unit. De Technical &
Analytical Services bestaat uit de technische services en het laboratorium (analytische services). De Technical Services omvat de afdelingen Maintenance & Construction, Projects & Engineering en Planning & Logistics. De diensten van de Technical Services kunnen globaal worden opgedeeld in drie deelactiviteiten. Deze opdeling is bepaald door de werkwijze en de manier van afhandelen. De activiteiten zijn in hoofdlijnen:
Uitvoeren en beheersen van projecten
Uitvoeren van opdrachten
Afhandelen van storingen
De service van Analytical Services bestaat uit het verzorgen, instellen en controleren van de laboratoriumapparatuur. Daarnaast valt het laboratorium zelf, de controle van de producten, ook onder deze noemer.
1.4.2 Park Management
Park Management omvat de non-optionele diensten en is opgedeeld in verschillende afdelingen. Een onderdeel van het Park Management is de afdeling QHSE. Dit staat voor Quality, Health, Safety en Environment. Deze afdeling bevat een verscheidenheid aan diensten die aan alle bedrijven op het Chemiepark worden verleend. Deze diensten bestaan onder andere uit kwaliteitscontroles, medische dienst, veiligheid en milieu.
Onder Park Management vallen ook de afdelingen Security, Firebrigade, Infrastructure, en Catering. De afdeling Security is verantwoordelijk voor de beveiliging op het Chemiepark, hieronder vallen bijvoorbeeld surveillances en rapportages. De Firebrigade heeft een 24-uurs brandweer en zorgt voor coördinatie tijdens calamiteiten. De afdeling Infrastructure draagt zorg voor de wegen en terreinen op het park en de afvoer van afval. Catering verzorgt de bedrijfsrestaurants en de conferentieruimten.
1.4.3 Stafafdelingen
De stafdiensten zijn opgedeeld in vijf afdelingen naar aard van de activiteiten.
Hieronder volgt een korte beschrijving per afdeling.
De afdeling External Affairs verleent diensten op het gebied van externe communicatie. Hieronder valt het onderhouden van contacten met de overheid, de provincie en de gemeentes, maar ook met milieuorganisaties en ontwikkelaars.
De afdeling Communications houdt zich bezig met zowel interne communicatie, als met klanten, maar met het onderhouden van contacten met omwonenden. De medewerkers van deze afdeling nemen plaats in diverse redacties.
De Purchasing SU verricht voor de Service Unit verschillende inkopen. Het gaat hierbij zowel om technische materialen als facilitaire inkopen.
De Human Resources afdeling ondersteunt het management op het gebied van personele en organisatorische vraagstukken. Daarnaast ziet zij toe op de naleving van arbeidscontracten en arbeidsvoorwaarden.
De belangrijkste taken van de afdeling Control is het beheer en de optimalisatie van de administratieve organisatie en financiële informatiesystemen, het verzorgen van financiële managementinformatie en de beheersing van de geldstromen op de locatie. Information Management, waaronder IT&T, valt ook onder deze afdeling.
1.5 Verbetertrajecten
De Service Unit van Akzo Nobel Chemicals in Delfzijl opereert in een veranderende omgeving. Vanuit de bedrijven op het Chemiepark Delfzijl vraagt men kwaliteit, maar ook een scherpe, concurrerende prijs. Een gedeelte van de diensten die de Service Unit levert zijn optioneel. Bedrijven kunnen er dus voor kiezen om naar een andere dienstverlener te gaan. Tevens is het interne noodzaak voor de Service Unit om uit de rode cijfers te komen. Zo zegt de locatiedirecteur in het maandelijkse nieuwsbulletin:
“We zullen de rode cijfers van de SU moeten wegwerken en efficiënter, en meer klantgericht moet worden” (C. Zijderveld, SU Nieuws, 2004, nr.1). Om op voorgaande factoren in te kunnen spelen moet de Service Unit zich bezig houden met verbeteren van haar organisatie om duurzaam resultaat te behalen. Om de effectiviteit en efficiency van processen te verhogen is meer structurele informatie uit die processen en managementinformatie nodig.
In het voorjaar van 2003 is reeds begonnen met het project “Huis op Orde” om de administratieve organisatie van de Service Unit te verbeteren. Hiertoe zijn diverse procedures ingevoerd. Een ander onderdeel van dit project was een onderzoek naar de verbetering van de managementrapportage. Hierbij werd onderzoek gedaan naar kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. Per afdeling van de Service Unit werd een lijst met kritische succesfactoren en daarbij passende prestatie-indicatoren opgesteld. Vanwege onduidelijke definiëring, een te groot aantal factoren en het feit dat de organisatie er niet klaar voor was, is dit niet ingevoerd in de organisatie.
Als gevolg van de behoefte aan meer informatie is het managementteam van de Service Unit in januari 2004 met de hulp van een externe consultant, Celerant, het verbetertraject “Kop d’r Veur” opgestart. Dit project heeft als doel het verbeteren van de organisatie van de Service Unit. Voor de Service Unit was het noodzakelijk in het nieuwe verbetertraject de nodige veranderingen door te voeren in het bestaande management control systeem. Het project is opgedeeld in verschillende onderdelen, welke zijn ondergebracht in themateams. Het themateam dat verantwoordelijk is voor het Operationeel Management Systeem bestaat uit een vijftal medewerkers van de Service Unit en twee consultants. De doelstelling van het OMS themateam was: “Het coördineren van ontwerp, implementatie en succesvolle werking van het OMS over de hele SU, bewaken van de voortgang van de activiteiten en resultaten rond de verschillende systemen en het bepalen van correctieve acties bij achterstand” (SU Nieuws, 2004, nr.1). Het ontwikkelings- en implementatieproces van het OMS heeft plaats gevonden van januari 2004 tot oktober 2004.
Dit onderzoek richt zich op de invoering van het OMS en het veranderproces dat de organisatie hierbij doorloopt, om te komen tot een succesvolle werking. Gebruikers moeten het systeem dragen en zich het gebruik ervan eigen maken, om het systeem in te kunnen bedden in de organisatie. In de inleiding is dit al aangegeven. Door het inzichtelijk maken van de factoren die het draagvlak voor verandering beïnvloeden kan gekeken worden hoe het draagvlak vergroot kan worden om commitment en eigenaarschap bij de gebruikers te verkrijgen. In de volgende paragraaf wordt het OMS
1.6 Het Operationeel Management Systeem
Om een beeld te krijgen van wat het Operationeel Management Systeem inhoudt, wordt in deze paragraaf het OMS beschreven. Hierbij komen de doelen van het OMS aan de orde en de onderdelen waaruit het systeem bestaat.
1.6.1 Doelen OMS
In het maandelijkse nieuwsbulletin van de Service Unit, het SU Nieuws, wordt in de uitgave van januari 2004 een introductie gegeven met betrekking tot het Operationeel Management Systeem (OMS). Hierbij wordt het OMS als volgt gedefinieerd:
“Het Operationeel Management Systeem is een gereedschap dat de overall prestatie van een organisatie en/of afdeling leidt en vervolgt en daardoor alle managementlagen in staat stelt bij te sturen om zo gestelde doelen te realiseren”.
Het doel van het OMS wordt in dezelfde uitgave beschreven als:
Het definiëren van de nodige management routines of disciplines om de organisatie te kunnen beheersen;
Sturen op feiten en niet op “gevoelens”;
Het geven van duidelijke prestatieverwachtingen naar de medewerkers toe;
Het richten op acties en continue verbeteringen;
Het vrijmaken van (management)tijd voor nieuwe taken.
In een presentatie van een OMS training luidt de omschrijving van het OMS:
“De discipline van het constant opnieuw bekijken van de informatie, die het slagen of falen van de plannen tot het behalen van de doelstellingen meet, en het, naar aanleiding daarvan, nemen van gepaste acties op alle niveaus binnen de organisatie”.
In beide beschrijvingen komt naar voren dat het OMS bedoeld is om te sturen, niet alleen het verkrijgen van inzicht. Aan de hand van de informatie die wordt verkregen uit het OMS, kunnen gepaste acties ondernomen worden om de gestelde doelen te bereiken en een cirkel van continue verbetering te realiseren.
1.6.2 Onderdelen OMS
Het Operationeel Management Systeem bestaat uit verschillende onderdelen, te weten:
Scorecards
VERI-matrix
Referentiekaders
Actie- en beslissingenlijsten
In bijlage één is een sheet opgenomen uit een training van Celerant, waarop is weergegeven hoe een OMS werkt. Hierin is te zien hoe de verschillende onderdelen van het OMS een cirkel vormen van continue acties en verbeteringen.
Het besturingssysteem waarvan gebruik wordt gemaakt in het OMS is de Balanced Scorecard. In deze scorecards worden met behulp van kritische prestatie-indicatoren de prestaties van een afdeling in kaart gebracht. Kritische prestatie-indicatoren meten de prestaties van belangrijke bedrijfsprocessen. Met behulp van de scorecard wordt operationele informatie, zowel financieel als non-financieel, verzameld voor de afdelingen en voor het management. In bijlage twee is de scorecard van de SU totaal
opgenomen. Tevens dient de scorecard, zoals in bijlage één te zien is, als input voor de vergaderingen. In de hoofdstukken drie en vier wordt dieper ingegaan op de scorecard.
Na het opstellen van de kritische prestatie-indicatoren en scorecards zijn rollen en verantwoordelijkheden aangewezen om medewerkers te kunnen aanspreken op hun acties. Deze zijn vastgelegd in een matrix, de VERI-matrix. Het definiëren van rollen in een organisatie moet zorgen voor meer duidelijkheid en daarnaast voor het bevorderen van samenwerking en het dragen van verantwoordelijkheden. De betekenis van de VERI-matrix is in figuur 1.2 weergegeven.
V Verantwoordelijk: De medewerker die verantwoordelijk is voor het nemen van actie indien een kritische prestatie-indicator afwijking vertoont. Verantwoordelijkheid kan gedeeld worden.
E Eindverantwoordelijk: De medewerker die eindverantwoordelijk is voor het resultaat.
R Raadplegen: De medewerker die geraadpleegd dient te worden voor de uitvoering van een activiteit. Hierbij vindt overleg plaats.
I Informeren: De medewerker die geïnformeerd dient te worden m.b.t. een activiteit.
Hier is sprake van een mededeling.
Figuur 1.2 Definities VERI-matrix (Celerant)
Een ander onderdeel van het OMS zijn de referentiekaders aan de hand waarvan vergaderingen worden gehouden. Hierin is weergegeven welke medewerkers deelnemen aan de vergadering, wanneer en met welke frequentie een vergadering wordt gehouden, welke algemene regels er gelden, wat de doelstellingen van de vergadering zijn en wat de input en output is. Structureel en effectief vergaderen is een van de voordelen die het OMS te bieden heeft. De referentiekaders vormen een onderdeel van de overlegstructuur en heeft betrekking op de context. Een voorbeeld van een referentiekader is opgenomen in bijlage drie.
De actie- en beslissingenlijst functioneren als agenda van de vergadering en tevens als notulen. Het loopt als rode draad door de vergadering. In deze lijst worden afspraken opgenomen die tijdens de vergadering gemaakt worden, om er vervolgens bij de volgende vergadering of op het afgesproken moment weer op terug te komen. Hierbij wordt ook aangegeven wie verantwoordelijk is voor de actie. Als een actie is voltooid wordt deze op ‘OK’ gezet in de actie- en beslissingenlijst. Door op deze manier afspraken vast te leggen, kunnen medewerkers worden aangesproken wanneer ze de afspraak niet nakomen. Op deze wijze wil het management bereiken dat medewerkers verantwoordelijkheid gaan nemen voor zichzelf.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In een onderzoeksopzet wordt weergegeven op welke wijze het onderzoek zal worden opgebouwd. Aan de hand van De Leeuw (2003) is grotendeels de opzet vormgegeven en verantwoord. In paragraaf twee wordt de aanleiding van het onderzoek beschreven.
Bij de probleemstelling komen de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden aan de orde. Vervolgens wordt in paragraaf vier en vijf ingegaan op het conceptuele model en de daaruit voortvloeiende deelvragen. In de methodologische verantwoording van het onderzoek, paragraaf zes, komen het type onderzoek, de onderzoekseisen, het plan van aanpak en de onderzoeksmethoden aan bod. In de theoretische verantwoording wordt kort uiteengezet welke literatuur als basis zal dienen in het onderzoek. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk is een leeswijzer opgenomen, waarin wordt aangegeven welke onderwerpen in de verschillende hoofdstukken aan bod komen.
2.2 Aanleiding onderzoek
In het voorgaande hoofdstuk is kort ingegaan op het verbeteringstraject “Kop d’r Veur”
en de invoering van het Operationeel Management Systeem (OMS). De ontwikkeling en implementatie van het OMS is uitgevoerd met behulp van een consultant, Celerant.
Inmiddels is het systeem geïmplementeerd en na negen maanden samenwerking zijn de consultants van Celerant niet meer werkzaam bij de Service Unit. Om het OMS, waaronder de Balanced Scorecards, succesvol toe te passen in de organisatie en om het systeem te gebruiken als besturingsmiddel, zal het systeem volledig geaccepteerd en benut moeten worden door de gebruikers. Hierbij wordt een bepaalde verandering van gedrag en werkwijze vereist van de medewerkers. Het realiseren van gedragsverandering is belangrijk om duurzame resultaten te behalen.
Volgens Celerant moet gedragsverandering worden bewerkstelligd door drie elementen (systeem, proces en mens). Bij de Service Unit wordt een nieuw management control systeem ingevoerd, het OMS. Tevens vindt verandering van het proces plaats. Met behulp van de Balanced Scorecards wordt nu, in plaats van alleen op het einde, ook tijdens processen gemeten en vindt er meer beheersing plaats. Vervolgens moet training en coaching van mensen plaatsvinden om te leren met het OMS te werken. De gedragsverandering die de medewerkers moeten gaan vertonen, is dat ze met het nieuwe systeem gaan werken en hun oude werkwijze loslaten. Het managementteam wil bereiken dat medewerkers verantwoording gaan nemen voor hun acties en resultaatgericht gaan werken. Dit kan worden weergegeven in het 5-box model.
Figuur 2.1 5-box model (Celerant) Systeem
Proces
Mens
Gedragsverandering Duurzaam Resultaat
Het slagen van een organisatieverandering of invoering van een nieuw management control systeem is afhankelijk van de veranderbereidheid van de organisatie. Als deze veranderbereidheid laag is, zal er weinig draagvlak zijn en zal de verandering niet slagen. Verschillende barrières kunnen medewerkers ervan weerhouden het systeem volledig te accepteren en te benutten. Dit kunnen organisatorische factoren zijn, maar ook sociale of culturele factoren. Om inzicht te krijgen in de factoren welke het draagvlak voor het OMS wordt beïnvloed, moeten deze in kaart worden gebracht.
Vervolgens kunnen na het leggen van verbanden tussen acties en gevolgen, gepaste acties ondernomen worden die het draagvlak kunnen vergroten.
Op basis van informatie van de opdrachtgever, aanwezigheid in een informatiesessie en een inleidend gesprek met een controller, zijn symptomen zichtbaar binnen de Service Unit die erop duiden dat het OMS nog niet gedragen wordt in de organisatie.
Een voorbeeld van een symptoom is dat de scorecards niet allemaal tijdig en volledig worden ingevuld. Hier kunnen verschillende oorzaken aan ten grondslag liggen.
Enerzijds kunnen deze betrekking hebben op het systeem zelf, de prestatie-indicator is moeilijk meetbaar of bestaat er wellicht geen duidelijke definiëring van het begrip. Het kan ook zijn dat de ondersteunende informatievoorziening nog niet aan de vraag van tijdige en correcte informatie voldoet. Anderzijds kan de oorzaak liggen aan de veranderkant. Hoe staan de medewerkers tegenover de scorecards, zijn ze wel gemotiveerd om de scorecards te benutten? Weten ze waarom gebruik van gemaakt wordt van het OMS en welke voordelen het op kan leveren? Deze oorzaken moeten geïdentificeerd worden om vervolgens gerichte acties te kunnen ondernemen.
De scorecard behoort in het OMS input te zijn voor managementvergaderingen. Deze behoort niet op het einde van een vergadering besproken te worden, wat soms wel het geval is. Dit vormt een tweede symptoom. Wederom kan gekeken worden naar de opzet van het systeem en naar de veranderkant. Aan de ene kant dient de scorecard van dusdanige kwaliteit te zijn, dat het waarde toevoegt aan de vergadering. Dan zullen medewerkers meer gemotiveerd zijn om de scorecard te gebruiken. Aan de andere kant moeten de medewerkers dermate betrokken zijn met het systeem dat ze de wil hebben om zelf de Balanced Scorecard te verbeteren. Ook moet het doel van het systeem onderkend worden. Het is hierbij belangrijk te weten welke factoren de betrokkenheid beïnvloeden en hoe deze vergroot kan worden om vervolgens het draagvlak te kunnen vergroten.
Na het vertrek van Celerant is de prikkel om actief met het OMS bezig te zijn minder geworden, dat is in de organisatie merkbaar aan de energie die in het OMS gestoken wordt. Men is weer aan het overgaan naar het dagelijkse werk. Medewerkers zijn minder actief met het OMS bezig. Een ander symptoom dat erop duidt dat het OMS nog niet organisatiebreed gedragen wordt, is dat het systeem momenteel nog zeer persoonsgebonden is. Als de eigenaar van een Scorecard twee weken ziek is, wordt er twee weken niks mee gedaan. Het is de vraag waardoor dit komt. Is er nog sprake van onduidelijkheid, voelt men zich niet betrokken of is het besef waarom het systeem wordt gebruikt nog niet genoeg doorgedrongen? Door het achterhalen van de oorzaak kan gekeken worden naar de manier waarop leiding en richting gegeven kan worden om de medewerkers te motiveren, zodat het gebruik van het OMS deel gaat uitmaken van de orde van de dag.
Het managementteam van de Service Unit wil graag inzicht verkrijgen in het huidige draagvlak met betrekking tot het Operationeel Management Systeem en de wijze waarop deze vergroot kan worden. Wat speelt er bij de medewerkers en het
managementteam van de Service Unit en waardoor komt het dat het OMS nog niet volledig gedragen wordt? Welke factoren zijn hierbij bepalend voor het creëren van draagvlak en wat is nodig om het draagvlak van het OMS te vergroten? Hierbij zal worden ingespeeld op de technische kant van het systeem en op de veranderkant. Het is de bedoeling dat het managementteam van de Service Unit een leidende rol gaat vervullen. Het is de vraag op welke manier zij ervoor kan zorgen dat het draagvlak vergroot wordt en op wat voor manier zij eventueel moet optreden om commitment en eigenaarschap te bewerkstelligen.
2.3 Probleemstelling
De probleemstelling van een onderzoek valt uiteen in drie onderdelen:
de doelstelling,
de vraagstelling,
de randvoorwaarden.
De doelstelling geeft aan voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uit komt (kennisproduct) en waarom dit voor hen van belang is. Met de vraagstelling, welke kan worden afgeleid uit de doelstelling, wordt de hoofdvraag geformuleerd.
Hierin wordt aangegeven welke kennis het onderzoek op moet gaan leveren.
Daarnaast geven de randvoorwaarden de beperkingen aan die gelden voor de onderzoeksresultaten en voor het onderzoeksproces (De Leeuw, 2003, p. 85). Voor dit onderzoek is de probleemstelling hieronder weergegeven.
Doelstelling
Het managementteam van de Service Unit van Akzo Nobel Chemicals Delfzijl inzicht geven in de wijze waarop het draagvlak van het Operationeel Management Systeem vergroot kan worden, teneinde commitment en eigenaarschap bij de gebruikers van het systeem te bereiken.
Uitleg begrippen:
Operationeel Management Systeem: de discipline van het constant opnieuw bekijken van de informatie, die het slagen of falen van de plannen tot het behalen van de doelstellingen meet, en het naar aanleiding daarvan nemen van gepaste acties op alle niveaus binnen de organisatie.
Draagvlak van het OMS: de intentie en bereidheid te handelen conform het OMS.
Vraagstelling
Op welke wijze kan het managementteam van de Service Unit van Akzo Nobel Chemicals Delfzijl het draagvlak van het Operationeel Management Systeem vergroten?
Randvoorwaarden
Het onderzoek wordt uitgevoerd binnen de Service Unit van Akzo Nobel Chemicals in Delfzijl. Het onderzoek wordt uitgevoerd in de periode oktober 2004 tot april 2005.
Vormvereisten zijn vastgesteld door de Rijksuniversiteit Groningen.
2.4 Conceptueel model
Een conceptueel model is een abstract model van een concreet systeem. Het conceptuele model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt (De Leeuw, 2003, p. 56). Voor dit onderzoek is het conceptuele model hieronder weergegeven.
Figuur 2.2 Conceptueel model
In bovenstaand model worden drie blokken weergegeven, de verandercontext, de Balanced Scorecard en het veranderproces, welke in relatie (pijlen) staan met elkaar en met het blok vergroten draagvlak voor verandering. Binnen de blokken zijn verschillende factoren weergegeven. Deze factoren kunnen het draagvlak voor de verandering bevorderen of belemmeren, direct, dan wel indirect.
De verandercontext is de omgeving waarbinnen de verandering is geplaatst. Deze omgeving is onderhevig aan de verandering. De verandercontext zal worden benaderd aan de hand van het tolmodel van Van Leeuwen (1996). In dit model brengt hij verschillende factoren bij elkaar die bepalend zijn voor de managementinformatie, tevens gaat hij in op de onderlinge relaties. Een selectie van de factoren komt in dit onderzoek naar voren. In hoofdstuk drie wordt hier verder op ingegaan. Indirect kan de cultuur van de organisatie het draagvlak voor de verandering bevorderen, maar ook kan zij een barrière vormen. Bij het inrichten en vormgeven van de stappen van het
VERANDERCONTEXT
Structuur Visie en strategie
Cultuur
BALANCED SCORECARD
Werking
VERANDERPROCES Urgentiebesef Communicatie
Training Commitment top
VERGROTEN DRAAGVLAK VOOR
VERANDERING
Betrokkenheid
Weerstand Leiderschap Voorwaarden
succesvolle toepassing
Visie
Perceptie
Inbedding
Balans
Eisen aan indicatoren
veranderingsproces moet rekening gehouden worden met de cultuur. Daarnaast zal de organisatiestructuur het systeem moeten ondersteunen en zal zij tevens van invloed zijn op bijvoorbeeld de wijze van communicatie tijdens het veranderingsproces.
Het besturingssysteem waarvan gebruik wordt gemaakt in het OMS, is de Balanced Scorecard. In de literatuur komen een aantal factoren naar voren die bijdragen aan een succesvolle toepassing van het systeem. Deze zijde van het conceptuele model heeft betrekking op de technische kant van de scorecards. Als in het systeem een goede invulling is gegeven aan de ‘technische’ voorwaarden, zal een positieve bijdrage worden geleverd aan het succesvol toepassen van de scorecard in de organisatie. Dan kan de scorecard gebruikt worden op de manier waarvoor ze bedoeld is. In het onderzoek zal naar voren komen op welke wijze dit van invloed is op het vergroten van het draagvlak voor het systeem om vervolgens betrokkenheid en eigenaarschap te kunnen verkrijgen bij de medewerkers.
De verandercontext en het besturingssysteem zullen elkaar moeten ondersteunen.
Vanuit de verandercontext kan de visie bijvoorbeeld richting geven aan de inhoud van de scorecards. Tegelijkertijd stelt het succesvol toepassen van de scorecard eisen aan de context, bijvoorbeeld met betrekking tot het vastleggen van de taken en verantwoordelijkheden in de organisatiestructuur.
Tevens zullen de verandercontext en het veranderproces op elkaar moeten aansluiten.
De verandercontext geeft richtingen aan de invulling van de verschillende factoren van het veranderproces. In de andere richting wordt met behulp van de activiteiten tijdens het veranderproces geprobeerd de verandercontext te managen.
Aan de rechterkant van het model worden activiteiten weergegeven die tijdens het veranderproces een rol spelen. Hierbij gaat het erom ‘hoe’ de verandering is gemanaged en vormgegeven. Vanuit de literatuur komen verschillende factoren naar voren die tijdens het veranderproces van invloed zijn op het al dan niet slagen van de verandering en welke het draagvlak in positieve of negatieve zin kunnen beïnvloeden.
Urgentiebesef, communicatie, commitment top, leiderschap, betrokkenheid en training kunnen positief gerelateerd worden aan het verkrijgen van draagvlak voor het nieuwe systeem. Indien een juiste invulling wordt gegeven aan deze factoren zal de veranderbereidheid van de organisatie verhogen en zal het draagvlak in positieve zin beïnvloed worden. Weerstand beïnvloedt het draagvlak in negatieve zin. Indien tijdens het veranderproces weerstand in de organisatie aanwezig is, zal dit het vergroten van het draagvlak belemmeren. De weerstand zal geminimaliseerd moeten worden.
Als de factoren en relaties in kaart zijn gebracht, kan binnen de Service Unit worden gekeken naar de manier waarop invulling is gegeven aan de factoren. Door vervolgens de verkregen gegeven te analyseren, kan onderzocht worden op welke wijze het draagvlak voor de verandering bij de Service Unit vergroot kan worden, om uiteindelijk eigenaarschap te kunnen verkrijgen bij de medewerkers.
2.5 Deelvragen
Deze deelvragen kunnen worden afgeleid uit het conceptuele model. De deelvragen voor het onderzoek zijn hieronder weergegeven.
1. Hoe ziet de verandercontext eruit met betrekking tot de strategie, structuur en cultuur?
2. Hoe ziet de Balanced Scorecard eruit?
3. Welke ‘technische’ factoren bepalen een succesvolle toepassing van de scorecard?
4. Op welke wijze is invulling gegeven aan de ‘technische’ factoren voor succesvolle toepassing van de scorecard?
5. Hoe is het veranderproces m.b.t. de invoering van het OMS ingericht?
6. Welke ‘verander’ factoren zijn bepalend voor het verkrijgen van draagvlak voor verandering?
7. Op welke wijze is invulling gegeven aan de ‘verander’ factoren welke bepalend zijn voor het verkrijgen van draagvlak?
8. Waar liggen de belangrijkste knelpunten met betrekking tot het vergroten van het draagvlak van het OMS?
9. Hoe kan er binnen de Service Unit met de knelpunten worden omgegaan?
Met behulp van de deelvragen wordt een antwoord gegeven op de vraagstelling. In de leeswijzer in paragraaf 2.8 is aangegeven in welke hoofdstukken de verschillende deelvragen aan de orde komen.
2.6 Methodologische verantwoording
In deze paragraaf zal voor het onderzoek achtereenvolgens het type onderzoek, de onderzoekseisen en de onderzoeksmethoden beschreven worden.
2.6.1 Type Onderzoek
Typering van onderzoek wordt gebruikt om een goede afstemming tussen onderzoek en management mogelijk te maken. Hierbij staat de aard van de verlangde kennis, het beoogde kennisproduct, centraal (De Leeuw, 2003, p. 69).
Bij deze typering worden 5 typen onderzoek onderscheiden:
1. Zuiver wetenschappelijk onderzoek 2. Maatschappelijk relevant onderzoek 3. Beleidsrelevant onderzoek
4. Beleidsondersteunend onderzoek 5. Probleemoplossend onderzoek
Het type onderzoek dat aan dit onderzoek ten grondslag ligt is beleidsondersteunend onderzoek. Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. Op de bruikbaarheid wordt in paragraaf 2.6.2 ingegaan.
In dit onderzoek is de aanwijsbare klant het managementteam van de Service Unit van Akzo Nobel Chemicals in Delfzijl. In de probleemstelling is de beoogde kennis gespecificeerd en deze informatie is bruikbaar in een specifieke situatie. De specifieke situatie is hier het veranderingproces betreffende de invoering van het OMS, waarbij het doel het bereiken van commitment en eigenaarschap is. De beoogde kennis is een gedeelte van de totaal benodigde kennis bij een veranderingsproces, deze kennis heeft betrekking op de wijze waarop het draagvlak van het OMS vergroot kan worden.
2.6.2 Onderzoekseisen
Volgens De Leeuw (1996, p. 22-24) zijn de resultaten van een onderzoek bruikbaar als aan de eisen van relevantie en deugdelijkheid is voldaan. Dit geeft de kwaliteit van het onderzoek aan. Daarnaast is de eis van doelmatigheid van belang voor de proceskwaliteit.
De relevantie van het onderzoek houdt in dat moet kunnen worden aangegeven op welk punt en hoe de geproduceerde kennis inderdaad aansluit bij de kennisbehoefte.
Bij de Service Unit van Akzo Nobel Chemicals in Delfzijl is het OMS ingevoerd om de efficiency van de processen te verbeteren. Voor een goede werking en benutting van het systeem is commitment en eigenaarschap nodig en zal de verandering door de medewerkers gedragen moeten worden. Om dit te realiseren zal meer draagvlak nodig zijn. Vanuit de het managementteam van de Service Unit komt de vraag om in kaart te brengen welke factoren bepalend zijn voor het draagvlak van het OMS. Met inzicht in de wijze waarop draagvlak vergroot kan worden, kunnen er acties ondernomen worden om in de praktijk het draagvlak te vergroten. Inzicht in de wijze waarop het draagvlak van het OMS vergroot kan worden is nodig om het systeem te kunnen borgen in de organisatie, dit geeft de relevantie van het onderzoek aan. Op dit punt vindt tevens de aansluiting plaats met de kennisbehoefte van het managementteam.
Deugdelijkheid van het onderzoek geeft aan dat werkelijk kan worden vertrouwd op de resultaten van het onderzoek. Dit heeft te maken met punten als juistheid, precisie en consistentie. Een duidelijke definiëring van het probleem en de gebruikte begrippen draagt hieraan bij. Daarnaast zullen meerdere interviews worden afgenomen op verschillende niveaus binnen de Service Unit, op niveau van het managementteam, het middenkader en op uitvoerend niveau. Deze interviews zijn semi-gestructureerd en opgedeeld in thema’s. Uitwerkingen van de interviews zullen worden teruggelegd aan de geïnterviewden, zodat eventueel feedback gegeven kan worden. Verkregen informatie kan, waar nodig, in verdere interviews getoetst worden. Dit zal zorgen voor consistente informatie.
De eis van doelmatigheid heeft betrekking op het management van onderzoek. Het onderzoeksproces moet zo worden ingericht dat kwaliteit, in de zin van relevantie en deugdelijkheid, wordt gerealiseerd. Er behoort gestreefd te worden naar minimale kosten om het beoogde resultaat te behalen.
2.6.3 Onderzoeksmethoden en aanpak
Om het onderzoek systematisch in te richten en te ordenen wordt gebruik gemaakt van het ‘klassieke plan van aanpak’ (De Leeuw, 2003, p.85,86). Het plan van aanpak ziet er als volgt uit:
Stap 1: De probleemstelling
Stap 2: De opzet van het onderzoek in engere zin Stap 3: Verzamelen van gegevens
Stap 4: Analyse Stap 5: Rapportage
Stap één en twee hebben betrekking op de opzet van het onderzoek. Deze opzet is in dit hoofdstuk aan de orde. De probleemstelling, met de daarbij behorende doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden, is in paragraaf 2.3 aan de orde gekomen. De opzet van het onderzoek in engere zin geeft aan hoe antwoord gegeven gaat worden op de centrale vraagstelling met behulp van concepten en deelvragen. Ook hier is in dit hoofdstuk reeds dieper op ingegaan.
De derde stap heeft betrekking op het verzamelen van gegevens om de deelvragen te kunnen beantwoorden. Voor het verzamelen van de gegevens zal gebruik worden gemaakt van verschillende onderzoeksmethoden. Er zijn drie manieren om aan gegevens te komen (Baarda en De Goede, 1997, p. 134):
Gebruik maken van bestaande informatie,
Verkrijgen van gegevens via observatie,
Verkrijgen van gegevens via schriftelijk of mondeling interview.
In eerste instantie zal als basis een literatuuronderzoek worden uitgevoerd. Het probleem bij de Service Unit zal vanuit de theorie worden benaderd. De literatuur die zal worden gebruikt, is beknopt weergegeven in de theoretische verantwoording in de volgende paragraaf. Deze literatuur zal tevens richting geven aan de af te nemen interviews in de praktijk.
Voor het verzamelen van de data uit de praktijk zal voornamelijk gebruik gemaakt worden van het houden van interviews en daarnaast van bestaande documentatie.
Binnen de organisatie is documentatie aanwezig van het verloop van de invoering van het OMS, onder andere presentaties van Celerant, trainingen en het maandelijkse nieuwsbulletin “SU Nieuws”.
Interviewen is een goede methode als het gaat om de mening van mensen of hun attitude. Interviews zullen op verschillende afdelingen en op verschillende niveaus binnen de Service Unit worden afgenomen. Het is mogelijk dat er verschillen bestaan tussen de Technical & Analytical Services en de rest van de Service Unit, daarom moeten bij beide organisatieonderdelen voldoende interviews afgenomen worden om een goed beeld te verkrijgen. Tevens is het van belang om op verschillende niveaus in de organisatie interviews af te nemen, omdat het mogelijk is dat het draagvlak per niveau verschilt. Er worden zeven interviews afgenomen op het niveau van het Service Unit managementteam. Op middenkaderniveau worden bij Park Management drie interviews afgenomen en bij de Technical & Analytical Services zes interviews. Door een juiste selectie in breedte en diepte in de organisatie en het gebruik van
‘sleutelposities’ in de organisatie, wordt getracht een representatief beeld te geven. In bijlage vier is een overzicht opgenomen van deze interviews. Voor een breed inzicht
worden op uitvoerend niveau ook nog vier medewerkers geïnterviewd, dit zijn medewerkers die een staffunctie vervullen en net boven de werkvloer werken. Het betreft echter een vrij beperkt aantal, maar het kan wel degelijk een signaal afgeven of er een verschil in beeldvorming bestaat binnen de organisatie. Eerst worden twee testinterviews gehouden. In totaal worden twintig interviews afgenomen. De interviews zijn opgebouwd aan de hand van thema’s die zijn gebaseerd op de literatuur, daarbij worden enkele beginvragen geformuleerd, deze zijn opgenomen in bijlage vijf. In bijlage zes is de verwerking van de data uit de interviews opgenomen. Wegens vertrouwelijkheid van de gegevens zijn de uitwerkingen van de interviews niet opgenomen in de bijlage, voor verificatie zijn deze opvraagbaar bij de auteur.
Met betrekking tot cultuur van de organisatie zal gebruik worden gemaakt van een schriftelijke vragenlijst, dit betreft de vragenlijst voor bepaling van de cultuurtypologie van Van Peursen. Deze zal ook op verschillende afdelingen en op verschillende niveaus aan medewerkers worden voorgelegd. In bijlage zeven is deze vragenlijst opgenomen en in bijlage acht worden de uitkomsten weergegeven.
Analyse van de verkregen gegevens, stap vier, kan worden uitgevoerd met behulp van de eerder genoemde literatuurstudie. In deze analyses worden de spanningsvelden aangegeven die aanwezig zijn binnen de Service Unit. Hierbij wordt een relatie gelegd tussen de context en het systeem en tussen de context en het veranderproces. Uit deze analyses worden vervolgens conclusies getrokken.
De vijfde stap, rapportage, zal plaats vinden in de vorm van een scriptie en een managementpresentatie.
2.7 Theoretische verantwoording
In dit kader wordt aangegeven welke literatuur wordt gebruikt als basis voor de literatuurstudie.
Context
Om de context waarin het OMS is geplaatst te beschrijven worden drie aspecten uitgelicht. Dit zijn de strategie, de structuur en de cultuur van de organisatie. Om de onderlinge relaties van deze drie aspecten te belichten wordt het tolmodel van Van Leeuwen als uitgangspunt genomen. Dit model geeft inzicht in de relaties en de gevolgen voor de managementinformatie.
De strategie zal worden belicht, omdat deze een belangrijke rol speelt bij toepassing van de Balanced Scorecard. Voor wat betreft de structuur zal, net als in het tolmodel, een opdeling plaats vinden in de verantwoordelijkheidscentra van Anthony e.a.
Daarnaast zal de configuratie van Mintzberg gebruikt worden. De cultuur wordt beschreven aan de hand van de cultuurtypologieën van Van Peursen.
Balanced Scorecard
Voor het beantwoorden van deze vragen zal als uitgangspunt gebruik worden gemaakt van de literatuur van Kaplan en Norton (1992, 1993, 1998). Kaplan en Norton zijn de grondleggers van de Balanced Scorecard en hun ideeën worden nog veelvuldig gebruikt in de bedrijfskunde.
Daarnaast wordt gebruik gemaakt van diverse artikelen over de implementatie en het gebruik van de scorecard. Onder andere een artikel van W. Bothof en M. van Hest
(1999), waarin aandacht wordt besteed aan de principes waarop de Balanced Scorecard gebaseerd is en een artikel van Duin (1997), waarin wordt ingegaan op belangrijke aspecten bij implementatie van een Balanced Scorecard. De Waal e.a.
(1998) brengen in hun boek naar voren op welke factoren gelet moet worden bij de invoering van kritische prestatie-indicatoren in een organisatie.
Organisatieverandering
Een gedeelte van de deelvragen heeft betrekking op de veranderkant van het onderzoek. Voor beantwoording van deze vragen zal worden beschreven wat wordt verstaan onder organisatieverandering vanuit de theorie van Cozijnsen en Vrakking (1987). Zij hebben onderzoek gedaan naar het begrip organisatieverandering. Zij zetten uiteen hoe een organisatie met veranderingen om dient te gaan. In deze publicatie wordt ook ingegaan op weerstand bij verandering en in welke vormen dat voorkomt.
Kotter (1996) gaat in op het veranderingsproces dat een organisatie doorloopt. Hij deelt organisatieverandering op in acht fasen. Bij iedere fase geeft hij aan wat de meest voorkomende fouten zijn en op welke manier een organisatie deze fasen door kan komen. Daarnaast gaat hij in op de verschillen tussen het leiden en het managen van verandering.
Uiteindelijk is het doel om met de invoering van het OMS gedragsverandering te bereiken. Gedragstheorie geeft inzicht in de factoren die van invloed zijn op het gedrag. De Theory of Planned Behavior van Ajzen (1991) geeft de relaties weer op welke wijze gedrag van mensen kan worden beïnvloed of voorspeld.
2.8 Leeswijzer
In de voorgaande paragraaf is de theoretische verantwoording opgedeeld in delen, de context, de Balanced Scorecard en organisatieverandering. In deze scriptie wordt systematisch eerst op de theorie ingegaan en vervolgens op de praktijksituatie bij de Service Unit. Daarna vindt de analyse plaats.
Hoofdstuk 3
In dit hoofdstuk zal vanuit de literatuur worden ingegaan op de context en het gebruikte besturingssysteem, de scorecard. Vanuit de theorie wordt een negental factoren opgesteld die van belang zijn voor het succesvol toepassen van de scorecard in een organisatie. In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op de deelvragen twee en drie.
Hoofdstuk 4
Hierin zal een beschrijving worden gegeven van de context bij de Service Unit. Er wordt een antwoord gegeven op de eerste deelvraag. Vervolgens wordt ingegaan op de wijze waarop invulling is gegeven aan de factoren die van belang zijn voor het succesvol toepassen van de scorecard. Hierbij wordt een antwoord gegeven op de vierde deelvraag.
Hoofdstuk 5
In hoofdstuk vijf zal vanuit de theorie het begrip organisatieverandering worden belicht. Er wordt ingegaan op de verschillende fasen die worden doorlopen tijdens een veranderingsproces en op gedragsverandering. Vervolgens wordt gekomen tot zeven
factoren die van invloed zijn op het beïnvloeden van draagvlak voor verandering.
Hierbij wordt een antwoord gegeven op de zesde deelvraag.
Hoofdstuk 6
In dit hoofdstuk wordt eerst een beschrijving gegeven van het veranderproces bij de Service Unit. In dit gedeelte wordt een antwoord gegeven op deelvraag vijf.
Vervolgens wordt gekeken naar de wijze waarop invulling is gegeven aan de factoren die van invloed zijn op het draagvlak voor verandering. Hierbij wordt een antwoord gegeven op deelvraag zeven.
Hoofdstuk 7
In dit hoofdstuk worden de bevindingen geanalyseerd. Hierbij zal worden ingegaan op de context en het systeem en op de context en het veranderproces. Vervolgens vindt de integratie plaats, waarbij puntsgewijs de knelpunten in de organisatie worden aangegeven. Hierbij wordt een antwoord gegeven op deelvragen acht en negen.
Hoofdstuk 8
In dit hoofdstuk komen de conclusies en aanbevelingen aan de orde. Aan de ene kant wordt ingegaan op de conclusie van het onderzoek, waarbij de hoofdvraag van het onderzoek wordt beantwoord. Hierbij zullen aanbevelingen gegeven worden. Aan de andere kant wordt ingegaan op de conclusie over het onderzoek, waarbij wordt gereflecteerd op het onderzoek.
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader – Context en Systeem
3.1 Inleiding
Bij het verandertraject bij de Service Unit wordt een nieuw systeem binnen de organisatiecontext geplaatst. Het gebruik van een bepaald systeem brengt eisen met zich mee om een goede werking te bereiken. Er worden ook eisen gesteld aan de context waarbinnen het systeem wordt geplaatst. In dit hoofdstuk wordt eerst vanuit de literatuur, aan de hand van het ‘tolmodel’ van Van Leeuwen (1996), gekeken naar de context waarbinnen de verandering plaats vindt, de verandercontext. De elementen strategie, organisatiestructuur en cultuur worden belicht, om in het volgende hoofdstuk een antwoord te kunnen geven op de eerste deelvraag.
Vervolgens wordt in paragraaf 3.3 en 3.4 het besturingssysteem belicht, waarvan in het Operationeel Management Systeem gebruik wordt gemaakt, de Balanced Scorecard. Er zal een antwoord gegeven worden op de tweede en derde deelvraag:
“Hoe ziet de Balanced Scorecard eruit?”
“Welke ‘technische’ factoren bepalen een succesvolle toepassing van de scorecard?” en
Het systeem wordt uiteengezet aan de hand van Kaplan en Norton. Vervolgens wordt met behulp van verschillende artikelen een negental voorwaarden opgesteld voor succesvolle toepassing van het systeem.
3.2 Verandercontext
De context waarin het besturingssysteem geplaatst is, wordt uiteengezet aan de hand van het tolmodel van Van Leeuwen (1996). In zijn promotieonderzoek gaat hij in op tekortkomingen van managementinformatiesystemen met betrekking tot besluitvorming. Het tolmodel is het resultaat van deze gecombineerde literatuur- en praktijkstudie. In dit model zijn factoren opgenomen die de informatiebehoefte van het management beïnvloeden, voorzover deze van belang zijn voor periodieke besluitvorming door een manager voor besturing en beheersing van de organisatie. In het tolmodel zijn de meest relevante factoren voor het bepalen van managementinformatie bij elkaar gebracht en tevens met elkaar in verband gebracht.
De bovenkant van de tol heeft betrekking op missie, kritische succesfactoren, doelen en strategie. Bij het midden van de tol wordt ingegaan op de structuur van de organisatie en de aard van de processen. De onderkant van de tol heeft betrekking op de managementstijl en cultuur van de organisatie. Wanneer een verandering plaats vindt zoals de invoering van een nieuw management rapportagesysteem, zal dit gevolgen hebben voor aspecten als de structuur en de cultuur van de organisatie. Om de bovenkant, het midden en de onderkant van de tol te belichten, zal in deze paragraaf worden ingegaan op strategie, structuur en cultuur van de organisatie. Deze factoren spelen een belangrijke rol in het veranderproces bij de Service Unit. Een grafische voorstelling van het tolmodel van Van Leeuwen is in figuur 3.1 op de volgende pagina weergegeven.
Figuur 3.1 Tolmodel (Van Leeuwen, 1996)
3.2.1 Strategie
De strategie maakt deel uit van de bovenkant van het tolmodel. Strategie speelt een belangrijke rol in verband met de Balanced Scorecard, vandaar dat deze factor belicht wordt. In Van Leeuwen (1996, p. 137) wordt een omschrijving gegeven van het begrip
‘strategie’: Formele richtlijnen die betrekking hebben op de wijze waarop de missie moet worden gerealiseerd. Het hierbij te bereiken doel wordt in kwalitatieve termen aangegeven (goal). Strategieën betreffen een handelswijze.
Figuur 3.2 Relatie tussen missie, doel en strategie naar Davis en Olsen (Van Leeuwen, 1996) Een strategie geeft aan langs welke weg (hoe) men de missie van de organisatie of gestelde doelen moet bereiken. Dit is te zien in bovenstaande figuur. De missie geeft veelal de bestaansreden van de organisatie weer. De missie heeft vaak betrekking op de activiteiten van de onderneming als geheel. Het geeft de richting aan die de onderneming op wil. Het kiezen van een strategie met een bepaalde focus heeft gevolgen voor de inrichting van de interne informatie voorziening.
Ook met betrekking tot veranderprocessen speelt strategie een belangrijke rol. Van de Bunt (1995) gaat hier verder op in. Hij stelt dat het ontwikkelen van een heldere visie en strategie waar de organisatie naar toe moet, van het grootste belang is om adequaat te kunnen reageren op veranderende omstandigheden in de omgeving van de organisatie. Smits (1993) sluit in zijn artikel in die zin hierbij aan, dat een heldere visie het beginpunt vormt voor de implementatie van een Balanced Scorecard.
3.2.2 Structuur
In het tolmodel wordt de organisatie gestructureerd vanuit de besturing van de organisatieonderdelen door middel van verantwoordelijkheidscentra en de wijze van beheersing van de organisatie. De structuur van de organisatie heeft gevolgen voor de managementinformatie.
Een verantwoordelijkheidscentrum is een organisatieonderdeel dat wordt gemanaged door een verantwoordelijke manager. Tussen de diverse organisatieonderdelen bestaan verschillen voor wat betreft de behoefte aan management informatie. Bij de indeling van de organisatieonderdelen in verantwoordelijkheidscentra kan volgens Anthony e.a. (1991) het volgende onderscheid worden gemaakt:
Standaard Kostencentra
Deze kostencentra worden gebruikt als er een duidelijke relatie is tussen de input en de output van een proces en deze meetbaar zijn. Dit komt veelal voor bij massaproductie.
Discretionaire Kostencentra
Bij deze centra kan geen duidelijke relatie gelegd worden tussen de input en de output. Het resultaat van het besturingsproces wordt gemeten aan de hand van de benodigde input en een deskundige beoordeling van de output. Deze centra komen voor bij onder andere stafafdelingen en R&D afdelingen.
Opbrengstencentra
In opbrengstencentra wordt gekeken naar de output van de afdeling, de opbrengsten worden gemeten. Er wordt geen relatie gelegd tussen de input en de output.
‘Profit’ Centra
Er is sprake van ‘profit’ centra wanneer de prestatie van een organisatieonderdeel wordt gemeten in termen van winst, dus opbrengsten minus kosten. Hierbij wordt een relatie gelegd tussen input en output.
Investeringscentra
In deze centra hebben de managers de verantwoordelijkheden van een ‘profit’
centrum, maar ze hebben tevens verantwoordelijkheid over de gebruikte productiemiddelen, de investeringsbasis.
Van Leeuwen maakt gebruik van de theorie van Mintzberg om de organisatiestructuur in te delen naar de wijze van beheersing. Mintzberg (1981) maakt een indeling naar de taken en de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hierbij wordt gebruik gemaakt van vijf basisvormen. De twee vormen die voor de Service Unit het meest kenmerkend zijn worden kort besproken.
Machine Bureaucratie
Dit zijn voornamelijk functioneel ingerichte organisaties waarbij de werkprocessen gestandaardiseerd worden en een routinematig karakter krijgen. Nadruk ligt op de technostructuur van de onderneming en er is een uitgebreid middenkader. Er is sprake van formalisatie van gedrag, taakspecialisatie en topdown besluitvorming. De omgeving is eenvoudig en stabiel. Vaak is er sprake van een oudere onderneming.
Binnen deze organisatie ligt de nadruk vaak op het leveren van prestaties. Efficiency speelt een grote rol.
Divisie Structuur
Bij een divisie structuur heeft het middenkader een centrale plaats in de organisatie.
De divisies kunnen verantwoordelijk gesteld worden voor de behaalde resultaten, er vindt veel prestatiecontrole plaats. Door de output te standaardiseren vindt coördinatie van de activiteiten van de divisies plaats. De organisatie is vaak groot en oud en de omgeving is relatief eenvoudig en stabiel.
3.2.3 Cultuur
Voor het begrip “organisatiecultuur” bestaan verschillende definities. Van Breemen en Van Leeuwen (1996) hanteren de definitie van Hopstaken en Kranendonk: “Het geheel van normen, waarden en aannamen over ‘de’ werkelijkheid van (groepen) mensen in een organisatie dat tot uiting komt in hun gedrag of de resultaten ervan”.
Aan de hand van de typologie van Van Peursen maakt Van Leeuwen (1996) onderscheid tussen zes cultuurtypen. In het Van Peusen-model wordt het begrip cultuur onderverdeeld in drie fasen: A, B en C. Binnen deze fasen wordt een opdeling gemaakt tussen gerichte (positieve) en ongerichte (negatieve) organisatieculturen.
“Gerichte” culturen hebben een duidelijk doel voor ogen, dat met mensen en middelen moet worden bereikt, waarbij de kosten in relatie tot de opbrengsten minimaal moeten zijn. In dit type organisatie wordt uitgegaan van rationeel handelen. Als factoren die geen deel uitmaken van de officiële missie van de organisatie, bijvoorbeeld macht binnen een organisatie, een overheersende rol gaan spelen, wordt gesproken van
“ongerichte” organisatieculturen (Van Breemen e.a. 1996). Een onderneming doorloopt elke fase, maar zal proberen de ongerichte zijden te vermijden. De zes cultuurtypen worden hieronder beschreven.
Fase A: mythische cultuur (gericht)
In deze cultuur staat de baas of directeur centraal. De stijl van ondernemen is improviserend, maar altijd gericht op de normen en waarden van de baas. Er zijn vaste regels, maar ze zijn niet formeel vastgelegd. De managementinformatie is gericht op het bedrijfsdoel, heeft betrekking op de markt en is toekomstgericht. De directeur is de enige die hier richting aan geeft.
Fase A: magische cultuur (ongericht)
Wanneer een organisatie blijft groeien, ontstaat de situatie dat de leider het geheel niet meer overziet en dingen buiten hem om geregeld worden. Indien de directeur zich hierin kan vinden zal de cultuur overgaan naar de volgende fase (B). Als de directeur weigert zijn macht te gaan delen kan een magische cultuur ontstaan. Hij zal middels het informele circuit (macht en manipulatie) proberen de touwtjes in handen te houden.
Fase B: ontologische cultuur (gericht)
Deze organisaties worden gedreven door financieel-economische overwegingen, waarbij de doelen vaak formeel zijn vastgelegd. Het topmanagement geeft hierbij de richting aan. De flexibiliteit wordt verminderd om plaats te maken voor planning en beheersing. Besluitvorming is procedureel georiënteerd. Beloning vindt plaats op basis van de ingeschaalde functie. Managementinformatie is systematisch, sterk geformaliseerd, gericht op planning en beheersing. De systemen voor informatieverzorging zijn vaak afdelingsgericht, waardoor het krijgen van overzicht moeilijk is. Beveiliging is belangrijk. Het gevaar voor verstarring tot een bureaucratie (overgang naar substantialistische cultuur) is over het algemeen groot in deze fase.
Fase B: substantialistische cultuur (ongericht)
Als verstarring van organisatie plaatsvindt, kan een substantialistische cultuur ontstaan. Er heerst in deze cultuur afstandelijkheid tussen de machthebbers en de medewerkers. Door het nastreven van afdelingsdoelen en niet het doel van de organisatie als geheel, kan suboptimalisatie plaatsvinden. Informatiesystemen zijn afdelingsgericht en ondersteunen de suboptimalisatie. Politieke spelletjes zijn aan de orde van de dag. Een voorgestelde verandering wordt gezien als een aanval. Protest in deze cultuur kan zich uiten door te laat komen, onverschilligheid, ziekte of overspannenheid.
Fase C: functionele cultuur (gericht)
Organisaties met een functionele cultuur zijn niet op zichzelf gericht, maar op het welzijn van diegenen die binnen en buiten de onderneming door de activiteiten worden geraakt. Er heerst duidelijkheid. De organisatie is flexibel en klantgericht. Op basis van een gemeenschappelijk denkkader is men zeer actiegericht. Prestaties zijn gericht op het grotere geheel. Er bestaat een toenemende behoefte aan geïnformeerd zijn binnen de organisatie. De managementinformatie is gericht op de uitvoering en beheersing van de bedrijfsprocessen.
Fase C: operationalistische cultuur (ongericht)
Als het belang van één of enkele aspecten van de functionele cultuur wordt overdreven ontstaat een operationalistische cultuur. Men wordt te klantgericht of te mensgericht.
Men verliest de kosten uit het oog of de privacy wordt aangetast. Het verstrekken van managementinformatie wordt een doel op zich. Vaak is dit het aspect waar de cultuur op gericht is. Systemen zijn vaak inbraakgevoelig en kunnen voor oneigenlijke doelen gebruikt worden.
Inzicht in de cultuur van een organisatie is belangrijk, omdat de cultuur richtinggevend is voor het gedrag van mensen. Daarnaast is de heersende cultuur dikwijls de reden dat communicatieproblemen lang blijven voortbestaan (Van Breemen e.a., 1996).
3.3 Balanced Scorecard
Bij de Service Unit wordt in het OMS gebruik gemaakt van de scorecard als besturingssysteem. In deze paragraaf wordt vanuit de literatuur ingegaan op het systeem, hierbij wordt een antwoord gegeven op de tweede deelvraag:
“Hoe ziet de Balanced Scorecard eruit?”
De Balanced Scorecard is de uitkomst van een onderzoeksproject van Kaplan en Norton bij twaalf bedrijven met een leidende positie op het gebied van
prestatiemeting. Zij beschrijven de Balanced Scorecard als: “A set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business. The Balanced Scorecard includes financial measures that tell the results of actions already taken. And it complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal processes, and the organization’s innovation and improvement activities – operational measures that are the drivers of future financial performance”
(Kaplan en Norton, 1992).
De Balanced Scorecard fungeert al een dashboard voor de manager waarop aan de hand van een samenhangend geheel van kritische prestatie-indicatoren de prestaties van de organisatie overzichtelijk worden weergegeven. De Balanced Scorecard zet zich af tegen de traditionele prestatiemeting, waarbij de aandacht ging naar de financiële metingen achteraf. Managers zouden niet moeten kiezen tussen financiële of operationele metingen. Bedrijven hebben tegenwoordig behoefte aan meer informatie dan alleen financiële, vanwege de noodzaak om beter in te spelen op de snel veranderende omstandigheden waarin zij moeten concurreren (Smits, 1993).
Aan de hand van kritische prestatie-indicatoren worden de kritische bedrijfsprocessen gemeten. Geleverde en gewenste prestaties kunnen tegen elkaar worden afgezet vanuit verschillende perspectieven. Startpunt voor het formuleren van kritische prestatie-indicatoren is de visie en de strategie van de organisatie.
De Balanced Scorecard is opgebouwd uit vier perspectieven. Bij deze perspectieven staan verschillende vragen centraal:
Klant perspectief: Hoe zien klanten ons?
Interne processen perspectief: Waar moeten we in uitblinken?
Innovatie en leer perspectief: Hoe kunnen we onszelf continu verbeteren?
Financieel perspectief: Hoe zien de aandeelhouders ons?
In figuur 3.3 is een Balanced Scorecard weergegeven.
Figuur 3.3 De Balanced Scorecard (Kaplan en Norton, 1992)
