Voorwoord____________________________________________________
Voor u ligt mijn afstudeerscriptie voor de opleiding Human Resource & Business Management. Het afstudeeronderzoek heb ik uitgevoerd in de periode van februari tot en met juni 2015. Het doel van het onderzoek was het schrijven van een adviesrapport met aanbevelingen voor het management van ’s Heeren Loo Zorggroep-regio Oost. In het rapport staan aanbevelingen die gericht zijn op de manier waarop het management de employability-oriëntatie van demedewerker kan bevorderen, zodat de organisatie beter kan anticiperen op veranderingen in de omgeving. De uitvoering van dit onderzoek is soepel verlopen. Daarom wil ik hier enkele
mensen bedanken. Graag zou ik Eveline Schipper willen bedanken, omdat zij mij goed begeleid heeft en veel mogelijkheden heeft geboden. Zij gaf mij goede raad en ik kon goed met haar sparren. Ook wil ik Ivy Goedegebure graag bedanken voor de gerichte feedback en de
ondersteuning die zij mij geboden heeft. Zij wist mij gefocust te houden en ik kon altijd bij haar terecht. Daarnaast heeft Norbert Wittenhorst mij goed ondersteund, wanneer dat nodig was. Ten slotte wil ik alle medewerkers van ’s Heeren Loo die betrokken waren bij het onderzoek bedanken voor hun inzet en open houding. Al deze personen hebben veel passie, inzet en expertise getoond en mede door hen kan ik mijn opleiding succesvol afronden.
Samenvatting__________________________________________________
Verschillende ontwikkelingen in de zorgsector hebben ertoe geleid dat bij ’s Heeren Loo de behoefte ontstond aan de bevordering van employability-oriëntatie van de medewerkers.Employability-oriëntatie zorgt ervoor dat medewerkers beter kunnen inspelen op ontwikkelingen en zich oriënteren op employability. Met andere woorden, medewerkers staan ervoor open om zichzelf te ontwikkelen en om met veranderingen mee te bewegen. Aan de hand van
bovenstaande behoefte is een adviesrapport opgesteld.
In dit adviesrapport worden aanbevelingen geformuleerd over de wijze waarop het management de employability-oriëntatie van de medewerkers kan bevorderen, zodat de organisatie beter kan anticiperen op de veranderingen in de omgeving.
De centrale hoofdvraag waar dit advies om draait, luidt als volgt: “Hoe kan het management de employability-oriëntatie van medewerkers bevorderen?”
Om deze vraag te beantwoorden zijn er op basis van de literatuur vier deelvragen opgesteld: - Wat is transformationeel leiderschap?
- Wat is een employability cultuur?
- Wat zijn de bij employability behorende dispositionele kenmerken? - Wat is organisatie ondersteuning?
Om antwoord te krijgen op bovenstaande vragen zijn er diverse onderzoeksmethoden toegepast. Er zijn interviews gehouden met begeleiders van de woongroepen. Ook is er een presentatie gegeven om erachter te komen of de managers eigen ideeën hadden om de employability-oriëntatie te bevorderen. Uit de interviews is naar voren gekomen dat de begeleiders van de woongroepen beperkt georiënteerd zijn op hun employability. Zij zijn onvoldoende bezig met ontwikkelingsactiviteiten en deze worden vaak aangedragen door de leidinggevende. De medewerkers uitten in de interviews voorkeuren met betrekking tot nieuwe werkervaringen en ze staan passief open voor organisatieveranderingen. Hieronder worden de belangrijkste thema’s besproken die belemmerend werken voor de employability-oriëntatie. Transformationeel leiderschap
Transformationeel leiderschap is voor een deel aanwezig, want de leiders communiceren open en dit is een van de redenen dat de medewerkers hen waarderen. Andersom is de waardering ook aanwezig. De leiders zijn beperkt aanwezig op de werkvloer en dit zorgt ervoor dat ze de medewerkers onvoldoende kunnen stimuleren tot ontwikkeling en een beperkte ondersteuning kunnen bieden tijdens het ontwikkelingsproces van de medewerkers.
Employability-cultuur
De employability-cultuur is beperkt aanwezig. De organisatie verwacht aan de ene kant
flexibiliteit van medewerkers bij veranderingen op de werkvloer, maar de medewerkers worden slechts beperkt gestimuleerd in hun ontwikkeling. De organisatie verwacht flexibiliteit op het gebied van blijvend leren en het flexibel omgaan met veranderingen. Dit vraagt om een
organisatiecultuur waarin het opdoen van nieuwe kennis gestimuleerd wordt: een employability-cultuur. Als een organisatie een sterke employability-cultuur heeft, dan stimuleert dit
medewerkers om zichzelf te ontwikkelen en verleent dit hen autonomie om te leren en nieuwe dingen te doen, binnen en buiten hun werk. Dat de organisatie onvoldoende aanzet tot
ontwikkeling heeft als gevolg dat de leidinggevende de ontwikkeling ook beperkt stimuleert en er een beperkte employability-cultuur heerst. Daarnaast ondersteunt de leider hierdoor ook beperkt in het ontwikkelingsproces. De organisatie verwacht dus wel flexibiliteit van
medewerkers, maar speelt hier vervolgens onvoldoende op in. Dispositionele kenmerken
De medewerkers beschikken beperkt over eigenschappen die ervoor zorgen dat men aan de slag gaat met de eigen employability en dit wordt onderling versterkt. Als medewerkers beperkt optimistisch zijn, zijn zij vaak ook beperkt zelfverzekerd, en denken ze een beperkte invloed te hebben waardoor ze ook minder vaak openstaan voor (nieuwe) ideeën. De beperkte
employability-cultuur kan ervoor zorgen dat voor employability benodigde eigenschappen beperkt aanwezig zijn, omdat de medewerkers zelden in contact komen met nieuwe dingen. Het gevolg hiervan is dat medewerkers minder geneigd zijn iets terug doen voor de organisatie. Organisatieondersteuning
De organisatie betrekt de medewerkers beperkt bij de besluitvorming dit is een teken dat de organisatie zich in geringe mate bekommert om het welzijn van medewerkers.
Om de employability-oriëntatie van medewerkers te bevorderen is een aantal aanbevelingen gedaan. De aanbevelingen zijn gericht op het bevorderen van een employability-cultuur, transformationeel leiderschap, de bij employability behorende dispositionele kenmerken en organisatieondersteuning. Om een employability-cultuur te bevorderen, zou de organisatie kenbaar moeten maken dat ontwikkeling belangrijk is en op welke manier ontwikkeling van medewerkers meer gestimuleerd kan worden. Als er een employability-cultuur heerst binnen de organisatie heeft dit ook positieve gevolgen voor het transformationeel leiderschap en de bij employability behorende dispositionele kenmerken. Het transformationeel leiderschap wordt ook verbeterd door leidinggevenden meer aanwezig te laten zijn op de werkvloer en
teamvergaderingen te houden, waarbij taken gedelegeerd worden aan medewerkers om het ontwikkelingsproces van medewerkers nog beter te ondersteunen. De eigenschap self-efficacy, die er onder andere voor zorgt dat de medewerkers eerder geneigd zijn om aan hun eigen employability te werken, wordt ontwikkeld door medewerkers taken uit te laten voeren buiten hun functieomschrijving. Als medewerkers over deze eigenschappen beschikken, doen zij eerder iets terug voor de organisatie. Medewerkers zouden meer bij de besluitvorming betrokken kunnen worden; dit heeft positieve gevolgen voor de organisatieondersteuning. Op deze manier
Inhoudsopgave________________________________________________
Voorwoord blz 2 Samenvatting blz 3 Hoofdstuk 1: Inleiding blz 7 1.1 Organisatie blz 8 1.2 Kabinetsmaatregelen blz 81.3 Invloed van veranderingen blz 9
1.4 Belang van employability- oriëntatie blz 9
1.5 Aanleiding blz 10
1.6 Doelstelling blz 10
1.7 Leeswijzer blz 10
Hoofdstuk 2: Theoretisch kader blz 11
2.1 Employability-oriëntatie blz 11
2.2 Factoren die de employability- oriëntatie kunnen bevorderen blz 11
2.3 Transformationeel leiderschap blz 12
2.4 Employability cultuur blz 13
2.5 Dispostionele kenmerken blz 13
2.5.1Self efficacy blz 14
2.5.2 Interne locus of control blz 14
2.5.3 Optimisme blz 15
2.5.4 Openheid blz 15
2.6 Organisatie ondersteuning blz 15
2.7 Conceptueel model blz 17
2.8 Hoofd- en deelvragen blz 18
Hoofdstuk 3: Methoden van onderzoek blz 19
3.1 Verantwoording Onderzoeksmethode blz 19
3.2 Onderzoeksprocedure blz 19
3.3 Operationalisatie blz 20
3.4 Analyseprocedure blz 22
3.5 Kwaliteit van de onderzoeksopzet blz 22
3.5.1 Betrouwbaarheid blz 22
3.5.2 Validiteit blz 23
3.5.3 Bruikbaarheid Blz 23
Hoofdstuk 4: Resultaten
4.1 Verloop van het onderzoek blz 24
4.2 Open coderen blz 24
4.3 Axiaal coderen blz 24
4.4 Selectief coderen blz 25
4.5 Uitwerking rondom de deelvragen blz 25
4.5.1 In hoeverre zijn de medewerkers georiënteerd op hun employability? Blz 25
4.5.2 In hoeverre is de leider transformationeel? Blz 27
4.5.3 In welke mate heerst er een employability- cultuur? Blz 29
4.5.4 In hoeverre bezitten medewerkers de bij employability behorende dispositonele
kenmerken? Blz 31
4.5.5 In hoeverre biedt de organisatie voldoende ondersteuning? Blz 33
Hoofdstuk 5: Conclusie & Discussie Blz 36
Hoofdstuk 6: Aanbevelingen Blz 40
Literatuurlijst Blz 46
Bijlage 1: Organisatie-analyse Blz 48
Bijlage 2: Thema’s om op door te vragen Blz 50
Bijlage 3: Nieuwe wetten en regels in de zorg Blz 56
Bijlage 4: Codelijst Blz 57
Bijlage 5: Codeboom Blz 59
Bijlage 6: Presentatie managementteam blz 61
Bijlage 7: Stellingen blz 66
Hoofdstuk 1: Inleiding___________________________________________
Dit afstudeeronderzoek is verricht bij ’s Heeren Loo Zorggroep- regio Oost in de periode van februari 2015 tot en met juli 2015. Er is een onderzoek uitgevoerd naar de employability-oriëntatie van de medewerkers en de bevordering hiervan door het management. Op basis van dit onderzoek wordt er een adviesnota opgesteld met aanbevelingen voor het management van ’s Heeren Loo Zorggroep-regio Oost. Eerst wordt de organisatie kort besproken en komen de probleemstelling, een literatuuronderbouwing, de aanleiding, doelstelling en de leeswijzer aan bod. Om de privacy te waarborgen is de leidinggevende in deze scriptie in de mannelijke vorm weergegeven.’s Heeren Loo Zorggroep-regio Oost (regio-Oost of ’s Heeren Loo) richt zich op mensen met een verstandelijke beperking. Er zijn 13.451 medewerkers en circa 93.00 cliënten (’s Heeren Loo Zorggroep, z.j.). De zorginstelling biedt zorg, begeleiding, ondersteuning en behandeling aan mensen met een verstandelijke beperking. Deze hulp wordt zowel geboden aan mensen die thuis wonen, als aan cliënten die beschermd of begeleid moeten wonen. De medewerkers die bij ’s Heeren Loo werkzaam zijn, spelen in op de vragen van cliënten. De visie van de instelling luidt als volgt: “Ieder mens is uniek, daarom ’s Heeren Loo’’. Opdat jij - jong of oud - een passend antwoord kan vinden op grote en kleine vragen die er voor jou toe doen. Dichtbij en samen met de mensen die belangrijk voor je zijn. Waar we samen leren en jij je eigen keuzes maakt, omdat het vooral gaat om wie jij bent en wat jij kunt of nodig hebt” (Jaardocument, 2013, p. 22). De visie is gebaseerd op de volgende kernwaarden van de organisatie: betrokken, samen, passie en ontwikkeling (, 2013, p. 22). De missie luidt als volgt: “Mensen met een verstandelijke beperking tot hun recht laten komen” (’s Heeren Loo Zorggroep, z.j.). Wat blijkt uit de missie, visie en kernwaarden, is dat men wil inspelen op de behoeften van de cliënt. De medewerkers handelen cliëntgericht. Vragen die hierbij spelen zijn: wat heeft de cliënt nodig en wat is het voor persoon? Hier handelt men vervolgens naar. Zij doen dit met passie,
betrokkenheid en met hulp van de omgeving. Daarnaast speelt ontwikkeling ook een
belangrijke rol. Medewerkers blijven zich ontwikkelen, want dan kunnen zij blijven inspelen op de behoeften van de cliënt.
De cliënten zijn vaak afhankelijk van verschillende vormen van zorg en ondersteuning. Om dit zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen en/of de expertise te vergroten werkt ’s Heeren Loo vaak samen met anderen. De samenwerking kan plaatsvinden op beleidsmatig, uitvoerend of ondersteunend terrein. Deze verschillende vormen van samenwerking hebben als doel om de dienstverlening van de cliënten te verbeteren (Jaardocument, 2013, p. 19). Dat sluit aan bij de missie, visie en kernwaarden van de organisatie. De organisatie biedt de volgende officiële AWBZ-functies (’s Heeren Loo Zorggroep, 2013, p. 19):
• Persoonlijke verzorging; • Verpleging;
• Begeleiding; • Verblijf; • Behandeling.
1.1 Organisatie
De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor het strategisch beleid en geeft leiding aan de regiodirecteuren. ’s Heeren Loo heeft een bestuur dat bestaat uit drie hoofden onder leiding van een voorzitter. De raad van commissarissen ziet toe op het functioneren van de Raad van Bestuur. ’s Heeren Loo bestaat uit vijftien regio’s en elke regio wordt vertegenwoordigd door een eigen regionale ondernemingsraad. De organisatie wordt ondersteund door de volgende afdelingen: Bestuursondersteuning, Marketing & Communicatie, Informatie & Organisatie, Financiën & Control en Personeel & Organisatie. Er is ook nog een expertisecentrum, Advisium. Hier werken 600 specialisten waaronder artsen voor mensen met een verstandelijke beperking (AVG), gedragswetenschappers, therapeuten, fysiotherapeuten, diëtisten, geestelijk verzorgers en maatschappelijk werkers. Het Shared Service Center biedt operationele ondersteuning aan ’s Heeren Loo op het gebied van: ICT, Functioneel Beheer, Facilitair, Personeelsservices en
Financiële Administratie. Ten slotte houdt het vastgoedbedrijf zich bezig met het (ver)kopen, (ver)huren en (ver)bouwen van de panden die door ’s Heeren Loo worden gebruikt. In bijlage 1 staat een organogram van de organisatie.
Personeel & Organisatie houdt zich bezig met beleid, advies en scholing. De afdeling biedt ondersteuning in de regio’s en op concernniveau. De afdeling Beleid P&O houdt zich bezig met het initiëren, voorbereiden en ontwikkelen van strategisch en tactisch beleid op de verschillende aspecten van het vakgebied P&O. Zij adviseert en ondersteunt bij de implementatie van het P&O beleid. Daarnaast ondersteunen en adviseren de juridisch beleidsmedewerkers het management en adviseurs P&O bij arbeidsjuridische kwesties. De adviseur adviseert en ondersteunt de leidinggevenden bij de ontwikkeling en de uitvoering van het P&O-beleid. Investeren in medewerkers is volgens deze afdeling belangrijk voor de kwaliteit van de dienstverlening, hogere arbeidssatisfactie, gecontroleerd personeelsverloop en minder ziekteverzuim (‘s Heeren Loo Zorggroep, z.j.).
1.2 Kabinetsmaatregelen
Het kabinet moet aanvullende maatregelen nemen van 6 miljard euro om het begrotingstekort onder de 3% te krijgen. Daarnaast moet Nederland door blijven gaan met de structurele hervormingen (Rehn, 29 mei 2013). Deze bezuiniging heeft ook gevolgen voor de zorgsector. Per 1 januari 2015 is een aantal nieuwe wetten en regels voor de zorg van kracht, hieronder vallen bijvoorbeeld de WMO 201, Wet langdurige zorg, en de Participatiewet1. Daarmee moet de zorg beter en goedkoper worden. Het doel van de nieuwe wetten en regels wordt hieronder vermeld (’s Heeren Loo Zorggroep, z.j.).
• Iedereen kan meedoen aan de samenleving;
• Familie en vrijwilligers meer zouden kunnen helpen (participatiesamenleving). 1.3 Invloed van de veranderingen
Zoals uit bovenstaande informatie blijkt, zijn er veel veranderingen gaande in de zorg. Deze veranderingen hebben ook invloed op ’s Heeren Loo en zorgen voor veranderingen in het werk en de werkomstandigheden van medewerkers. Dit kan betekenen dat medewerkers over andere competenties moeten beschikken en in een andere werkomgeving hun werkzaamheden moeten uitvoeren. Deze veranderingen kunnen ook betekenen dat medewerkers een andere functie binnen de organisatie gaan vervullen, (deels) andere taken krijgen, of bij een andere vestiging moeten gaan werken of misschien wel buiten de organisatie zullen gaan werken. Voor
medewerkers is het dus van belang open te staan voor de consequenties van de veranderingen in de zorg (Theoretische bron). Er wordt van zowel de organisatie als de medewerkers
flexibiliteit gevraagd om mee te bewegen met veranderingen (van der Heijde & van der
Heijden, 2006). Als de organisatie dit onvoldoende doet, kan het scenario zich voordoen dat de organisatie geen bestaansrecht meer heeft en medewerkers niet meer zeker van werk zijn (van Dam et al., 2006). In de literatuur worden het openstaan voor veranderingen, de bereidheid tot andere werkzaamheden en het op toekomstige taken voorbereiden door het onderhouden en uitbreiden van eigen competenties gezien als onderdelen van employability (van Dam et al., 2006). Employability wordt omschreven als: het vermogen om nu en in de toekomst
verschillende werkzaamheden en functies adequaat en blijvend te vervullen, zowel in de eigen organisatie als in een andere organisatie of sector (de Lange, Schalk en van der Heijden, 2013). 1.4 Belang van employability-oriëntatie
Het is voor medewerkers van belang om open te staan voor veranderingen, omdat het
aanpassen aan veranderde omstandigheden essentieel is voor een succesvolle carrière (van der Heijde & van der Heijden, 2006). Organisaties kunnen daarnaast ook duurzaam
concurrentievoordeel behalen als de medewerker employabel is (van der Heijde & van der Heijden, 2006). Er kan een sterke employability-cultuur ontstaan als men binnen de organisatie veel bezig is met ontwikkeling. Deze cultuur reduceert de motieven van medewerkers die de organisatie willen verlaten en stimuleert medewerkers om zichzelf te ontwikkelen en verleent hen autonomie om te leren en nieuwe dingen te doen, binnen en buiten hun werk.
Daarnaast kan transformationeel leiderschap ervoor zorgen dat medewerkers ervoor openstaan om bewust aan hun employability te werken, omdat de leidinggevenden deze ontwikkeling steunen en stimuleren (van Dam et al., 2006). Ook dit draagt bij aan een employability-cultuur. Volgens van Dam (2006) en van der Heijde en Van der Heijden (2006) zijn er een aantal redenen aan te geven dat het van belang is dat de medewerker employabel is.
Uit onderzoek van van Dam (2004) is gebleken dat een voorwaarde voor het werken aan employability, is dat de medewerkers hiervoor openstaan. Van Dam (2004) noemt dit
employability-oriëntatie. Employability-oriëntatie verwijst naar “de houding van medewerkers tegenover interventies gericht op het vergroten van de flexibiliteit van de organisatie” (van
Dam, 2004, p. 30). De employability-oriëntatie heeft dus te maken met het gedrag en de houding van medewerkers ten aanzien van die interventies. Deze interventies hebben als doel om de flexibiliteit van de organisatie te vergroten, door middel van het ontwikkelen en
behouden van de competenties van de medewerkers. De employability-interventies impliceren vaak een verandering in de huidige werksituatie (van Dam, 2004). Medewerkers die meer geïnteresseerd zijn in hun persoonlijke ontwikkeling hebben ook een positieve houding ten opzichte van employability-interventies. Als medewerkers zich kunnen voorbereiden op toekomstige taken door hun competenties te ontwikkelen, ervaren zij minder weerstand en kunnen zij makkelijker binnen/buiten de organisatie aan het werk en vergroten zij daarmee hun employability (van Dam et al., 2006).
1.5 Aanleiding
Alle ontwikkelingen die spelen in de zorgsector hebben ook invloed op ’s Heeren Loo.
Organisaties moeten inspelen op deze ontwikkelingen om niet in hun bestaansrecht te worden bedreigd. Door afgenomen baanzekerheid zijn medewerkers meer verantwoordelijk geworden voor hun employability (McQuaid & Lindsay, zoals geciteerd in van Dam, 2006). Het is dus van belang dat medewerkers openstaan voor veranderingen en hun eigen competenties ontwikkelen en daarmee hun employability vergroten. Een voorwaarde hiervoor is een goede employability-oriëntatie (van Dam, 2004). Bij regio-Oost leeft de vraag of de begeleiders van de woongroepen goed georiënteerd zijn op hun employability. Dit is van belang, want zonder oriëntatie kan er niet worden gewerkt aan het vergroten van de employability (Van Dam, 2004) en dat kan het anticiperen op veranderingen belemmeren (van der Heijde & van der Heijden, 2006). De medewerker komt dan moeilijker binnen of buiten de organisatie aan het werk (van Dam et al., 2006). Het is daarom relevant om nader onderzoek te doen naar de vraag hoe het management de employability-oriëntatie van de medewerkers kan bevorderen.
1.6 Doelstelling
Hoe het management de employability-oriëntatie van de medewerkers kan bevorderen zodat de organisatie beter kan inspelen op de veranderingen in de omgeving, wordt vormgegeven in een adviesrapport voor het management van ’s Heeren Loo. Dit adviesrapport wordt aangeboden in juli 2015.
1.7 Leeswijzer
In het volgende hoofdstuk wordt besproken welke factoren bijdragen aan employability-oriëntatie. Deze factoren worden in een conceptueel model aan het eind van het volgende hoofdstuk gepresenteerd. In hoofdstuk 3 wordt op basis van deze deelvragen de methode van onderzoek verantwoord, waarna in hoofdstuk 4 de resultaten worden gepresenteerd en de
Hoofdstuk 2: Theoretisch kader____________________________________
In dit hoofdstuk wordt een theoretische verantwoording van het onderzoek weergeven. Eerst wordt beschreven wat employability-oriëntatie inhoudt. Vervolgens worden de factoren besproken die de employability-oriëntatie bevorderen. Deze factoren zijn: transformationeel leiderschap, employability-cultuur, eigenschappen die maken dat men eerder geneigd is met de eigen employability bezig te zijn en organisatieondersteuning.2.1 Employability-oriëntatie
In de inleiding is employability-oriëntatie beschreven als de houding van medewerkers ten opzichte van interventies gericht op het vergroten van de flexibiliteit van de organisatie (van Dam, 2004). Een andere definitie van employability-oriëntatie is: medewerkers die openstaan om zichzelf te ontwikkelen en zich aan te passen aan de veranderde omstandigheden. (Nauta, van Vianen, van der Heijden, van Dam en Willemsen, 2009). De twee definities hebben veel overeenkomsten, omdat beide met een gedragsaspect, namelijk een bepaalde houding, te maken hebben. De eerste definitie is meer gericht op de houding tegenover interventies terwijl in de tweede definitie houding meer een algemene lading heeft, zichzelf willen ontwikkelen en aanpassen. In de literatuur zijn verschillende definities over employability-oriëntatie te vinden (van Dam, 2004; Nauta et al., 2009). Over het algemeen hebben de definities dezelfde betekenis. Een belangrijke factor bij employability is zelfmanagement, want het wordt steeds meer van medewerkers verwacht dat zij een proactieve houding aannemen ten opzichte van hun ontwikkeling. Medewerkers die georiënteerd zijn op hun employability vinden het onder andere belangrijk om deel te nemen aan ontwikkelingsactiviteiten, staan open voor een nieuwe baan binnen (of buiten) de organisatie, willen graag nieuwe werkervaring opdoen, staan open voor organisatieveranderingen en willen zich graag breed ontwikkelen (van Dam, 2004). Als een medewerker ervoor openstaat om zichzelf te ontwikkelen, is dit de eerste stap in de goede richting voor ’s Heeren Loo, want zonder oriëntatie kan niet worden gewerkt aan het vergroten van de employability (van Dam, 2004).
2.2 Factoren die de employabulity-oriëntatie kunnen bevorderen
Uit verschillende bronnen (Joiner, 2007; Nauta et al., 2009; Paffen, 2006; van Dam et al., 2006) blijkt dat er vier belangrijke factoren zijn die de employabulity-oriëntatie kunnen bevorderen. Deze factoren zijn: transformationeel leiderschap, employability-cultuur,
organisatieondersteuning en eigenschappen die ervoor zorgen dat men geneigd is aan de eigen employability te werken. Hieronder wordt de relatie van deze vier factoren tot de employability-oriëntatie beschreven. De factoren worden nader uitgewerkt vanaf paragraaf 2.3.
Een transformationeel leider kan de empoyability-oriëntatie van de medewerkers bevorderen, want de leider biedt steun tijdens het ontwikkelingsproces en dit zorgt ervoor dat de
medewerker eerder openstaat voor ontwikkeling. Deze ondersteuning kan geboden worden in de vorm van feedback of door het stellen van doelen of door de mogelijkheid te creëren om bepaalde taken uit te voeren. Daarnaast kan de leider medewerkers overtuigen in begrijpelijke taal. De leider kan uitleggen dat de medewerker door de veranderingen andere taken krijgt,
waarvoor andere competenties nodig zijn. Als de leider dit overtuigend brengt, staat de medewerker eerder open om aan zijn of haar eigen employability te werken. Goede
communicatieve vaardigheden zijn hiervoor van belang. Ten slotte speelt waardering ook een belangrijke rol, want zo kan de leider het gedrag van de medewerker doelmatig beïnvloeden (Paffen, 2006). Een employability-cultuur heeft een positieve relatie met employability-oriëntatie (Nauta et al., 2009). Organisaties die te maken hebben met een veranderde omgeving moeten een sterke employability-cultuur implementeren, want deze cultuur stimuleert de individuele ontwikkeling. Onderzoek heeft aangetoond dat medewerkers positief reageren op
organisatieveranderingen als er een employability-cultuur heerst (Nauta et al., 2009). Ook speelt het aanpassingsvermogen van de medewerkers een belangrijke rol. Dit wordt vooral bepaald door dispositionele kenmerken, zoals optimisme, openstaan voor veranderingen, interne ‘locus of control’ en een gevoel van ‘self-efficacy’. Als een medewerker deze
persoonlijkheidskenmerken bezit, zal hij eerder openstaan voor zijn eigen employability, omdat hij er vertrouwen in heeft met zijn eigen bekwaamheid invloed uit te kunnen oefenen op zijn of haar omgeving (van Dam et al., 2006).Ten slotte is de steun van de organisatie van belang, want dat geeft medewerkers het gevoel dat de organisatie zich om hen bekommert, waardoor ze iets terug willen doen (Joiner, 2007).
2.3 Transformationeel leiderschap
De leiders weten wat er in de organisatie speelt en kunnen hier op inspelen. Het zijn leiders met een charismatische uitstraling waardoor medewerkers hen bewonderen. Een transformationeel leider is onder andere charismatisch, omdat hij de collectieve missie benadrukt en teamspirit bevordert, vertrouwen toont en een sterke overtuiging heeft, medewerkers aanmoedigt om verantwoordelijkheid te nemen en hij bevordert optimisme over de toekomst. Het is van belang dat een transformationeel leider de juiste karaktereigenschappen en goede communicatieve vaardigheden bezit. Op deze manier kan men gedrag van medewerkers doelmatig beïnvloeden. Ook kan de leider medewerkers intellectueel stimuleren (Paffen, 2006). Dit doet hij onder andere door open communicatie in het team aan te moedigen, medewerkers te stimuleren actief te experimenteren als manier om te leren, vertrouwen in het probleemoplossend
vermogen van de medewerkers te tonen en bewustzijn te creëren van een bestaand probleem. De leider maakt de medewerkers bewust van bepaalde problemen die spelen en spoort hen aan om deze vanuit een nieuw of ander perspectief te bekijken. Hij ziet de medewerker als individu en bekijkt hoe de medewerker zich kan ontwikkelen door de rol van mentor of coach in te nemen. Daarnaast gaat het ook om oprechte interesse in de behoeften, zorgen en problemen van de medewerker (Paffen, 2006).
turbulente omgeving. Transformationele leiders kunnen op een adequate manier inspelen op deze omgeving. Daarnaast kunnen zij de medewerkers aansporen tot innovatie en creativiteit. Dit doet de leider door medewerkers ideeën en oplossingen te laten bedenken door het stellen van de juiste vragen. Dit is terug te zien in de cultuur, want transformationele leidinggevenden creëren een creatieve, innovatieve en lerende cultuur (Paffen, 2006). De medewerkers moeten ook innoveren, omdat zij zich moeten kunnen aanpassen aan de omgeving (Paffen, 2006). In het algemeen is de conclusie dat transformationeel leiders een positieve impact hebben op individuele- en groepsprestaties. Het blijkt dat de intrinsieke motivatie en de tevredenheid van de medewerkers toeneemt, evenals de effectiviteit van de leider (Valkeneers, 2013).
2.4 Employability-cultuur
De normen en waarden van individuen en keuzes die daaruit voortkomen, vormen samen de cultuur van een organisatie. De organisatiecultuur in een organisatie zijn de talloze geschreven en ongeschreven regels, die aangeven welk gedrag men wil zien en welk gedrag beloond wordt (Ofman, 1995). Een employability-cultuur is een onderdeel van organisatiecultuur. Als een organisatie een sterke employability-cultuur heeft, stimuleert dit medewerkers om zichzelf te ontwikkelen en verleent dit hen autonomie om te leren en nieuwe dingen te doen, binnen en buiten hun werk. Het maken van fouten wordt geaccepteerd binnen de organisatie, want van fouten leert men. Binnen een employability-cultuur wordt er de mogelijkheid gecreëerd om te experimenteren en innovatief gedrag te vertonen. Hiervoor is een klimaat van veiligheid en vertrouwen nodig. Binnen dit klimaat krijgen medewerkers de mogelijkheid om nieuwe kennis en vaardigheden op te doen. Als employability-beleid onderdeel is van de employability-cultuur zijn medewerkers gemotiveerd om zich te oriënteren op hun eigen employability (van Dam et al., 2006).
Om employability-cultuur verder te specificeren wordt er ingegaan op de leercultuur. De
definitie van een leercultuur is een collectief, dynamisch systeem van basisassumpties, waarden en normen, dat richting geeft aan het leren van mensen in een organisatie (Heijboer, Korenhof & Pantjes, 2013). Een leercultuur hangt nauw samen met een employability-cultuur, omdat het leren hierin centraal staat. Kortom, kenmerken van een employability-cultuur zijn: het
stimuleren van ontwikkeling, autonomie, ondersteuning voor het leren en delen van kennis, ‘foutencultuur’, experimenteren, het vertonen van innovatief gedrag en een klimaat van veiligheid en vertrouwen.
2.5 Dispositionele kenmerken
Dispositionele kenmerken zij ook wel persoonlijkheidskenmerken. Met
persoonlijkheidskenmerken wordt geprobeerd om het karakter van een persoon te beschrijven (Braggaar, 2008). Er is consensus over de beschrijving van persoonlijkheid, deze is gebaseerd op vijf factoren, ook wel de ‘Big Five’ genoemd. De persoonlijkheidsfactoren zijn: bewustzijn, neuroticisme, extraversie, openheid en altruïsme. Bewustzijn, extraversie en openheid blijken vooral van belang voor de employability-oriëntatie. Bewustzijn omvat de manier waarop mensen hun impulsen controleren en reguleren. Self-efficacy en interne ‘locus of control’ zijn
aan bewustzijn gerelateerd. Extraversie refereert aan de mate waarin mensen geneigd zijn tot sociabiliteit, het ervaren van positieve emoties en hoge activiteit. Positieve emoties zijn
gerelateerd aan optimisme en dit kan leiden tot openheid. Openheid wordt geassocieerd met het openstaan voor nieuwe ideeën (Feltzer & Rickli, 2009). Het aanpassingsvermogen van de medewerker wordt vooral bepaald door de bij employability behorende dispositionele
kenmerken, zoals optimisme, openstaan voor veranderingen, interne ‘locus of control’ en een gevoel van ‘self-efficacy’. Als een medewerker deze persoonlijkheidskenmerken bezit zal hij eerder openstaan voor zijn eigen employability, omdat hij er vertrouwen in met zijn eigen bekwaamheid invloed uit te kunnen oefenen op zijn of haar omgeving (van Dam et al., 2006). Deze factoren worden hieronder uitgebreider toegelicht.
2.5.1 Self-efficacy
Deze factor verwijst naar het aspect ‘ervaring’ waardoor iemand controle heeft over zijn eigen leven. In de kern gaat het hierbij om het beoordelen van de eigen competentie. Medewerkers die een hoge self-efficacy hebben, zijn ervan overtuigd dat zij situaties kunnen beïnvloeden. Zij kunnen de gestelde doelen bereiken en datgene wat zij willen vermijden kunnen zij ook
vermijden (Marcoen, Grommen en van Ranst, 2006). De medewerker heeft het geloof en vertrouwen om een specifieke taak of activiteit met succes uit te voeren.
Efficacy-verwachtingen zijn gebaseerd op de waargenomen moeilijkheid van de actie en de mate van vertrouwen om een actie met succes te voltooien (Heye, Foster, Barlett & Adkins, 2002). Daarnaast verwijst self-efficacy naar het waargenomen vermogen voor het uitvoeren van een bredere en meer proactieve set werktaken die verder reiken dan voorgeschreven technische voorschriften (Parker, 1998). Uit de bovenstaande theorieën kan geconcludeerd worden dat medewerkers zelfverzekerd zijn en ook werkzaamheden uitvoeren die buiten hun functie vallen. Medewerkers die zelfverzekerd zijn en een hoge zelfwerkzaamheid hebben (breadth self
efficacy) staan meer open voor organisatieveranderingen, willen meer leren, vertonen innovatief gedrag en ondernemen meer ontwikkelingsactiviteiten. Zij staan meer open voor employability, omdat zij georiënteerd zijn op rol- en baanveranderingen (Nauta et al., 2009). 2.5.2 Interne ‘locus of control’
De interne ‘locus of control’ hangt nauw samen met self-efficacy. Medewerkers met deze karaktereigenschap zijn ervan overtuigd dat zij controle kunnen uitoefenen op hun leven. Daarentegen zijn medewerkers met een externe ‘locus of control’ ervan overtuigd dat zij weinig controle op hun eigen leven of omstandigheden kunnen uitoefenen (Marcoen et al., 2006). Een andere auteur beweert dat er enig verschil bestaat tussen deze twee begrippen. Self-efficacy richt zich op de overtuiging dat iemand zich op een bepaalde manier kan gedragen, terwijl de
2.5.3 Optimisme
Optimisme kan als volgt gedefinieerd worden: een verschil tussen de verwachting van de medewerker en het resultaat dat volgt. Als de verwachtingen beter zijn dan de werkelijkheid is er sprake van optimisme, als de realiteit beter is dan verwacht is er sprake van pessimisme. Het ontbreken van optimisme in een persoon kan ook te maken hebben met toekomstige scenario’s. Optimisme heeft betrekking op iemands geloof om controle uit te oefenen op bepaalde
resultaten. Overschatting van deze controle verhoogt het optimisme, omdat men gelooft dat men de mogelijkheid heeft om bepaalde resultaten te bepalen (Sharot, 2011).
2.5.4 Openstaande houding
Openheid houdt in dat men openstaat voor nieuwe ideeën en veranderingen. Openheid is ook een geldige voorspeller van succes. Als een medewerker openstaat voor nieuwe ideeën en organisatieveranderingen dan is hij eerder georiënteerd op employability. Als een organisatie maatregelen neemt, zien de medewerkers ook eerder het belang in van het ontwikkelen van zichzelf (van Dam, 2004).
2.6 Organisatieondersteuning
Organisatieondersteuning houdt in dat medewerkers geloven dat de organisatie bijdraagt aan hun waarden en welzijn. Dit zorgt voor een affectieve inzet van de medewerkers voor de organisatie. De gevoelens van verplichting die medewerkers hebben om bepaalde dingen uit te voeren, ondersteunen de organisatorische doeleinden (van Dam, 2004). Ook hebben de
medewerkers het gevoel dat zij worden gewaardeerd en worden verzorgd door de organisatie als de organisatie laat zien dat zij de medewerkers steunen. Dit concept is theoretisch
gebaseerd op wederkerigheid in maatschappelijke ruilrelaties. De organisatie ondersteunt de medewerker en de medewerker spant zich dan extra in om iets terug te doen (Joiner, 2007). De vormen van organisatieondersteuning kunnen voorkomen in de volgende vormen: deelname aan de besluitvorming, eerlijke beloning, ruimte voor ontwikkeling, waardering, autonomie en veiligheid op de werkplek. Veel organisatieondersteunende interventies zijn bedoeld om de relatie tussen de medewerker en de werkgever te verbeteren. Dit leidt tot positieve gevoelens bij de medewerkers en dit heeft als gevolg dat zij zich verbonden voelen met de organisatie. Beloningen die rechtstreeks vanuit de organisatie komen zoals promoties en compensaties worden door de medewerker gezien als teken dat de organisatie zich om zijn welzijn bekommert (Dawley, Houghton & Bucklew, 2010).
2.7 Conceptueel model
Uit het theoretisch kader is naar voren gekomen dat transformationeel leiderschap, employability-cultuur, bij employability behorende dispositionele kenmerken en
organisatieondersteuning de employability-oriëntatie kunnen bevorderen. De bij employability behorende dispositionele kenmerken bestaan uit: optimisme, openheid, interne ‘locus of control’ en self-efficacy. Als een medewerker deze kenmerken bezit, staat hij eerder open voor
employability. Transformationeel leiderschap bestaat uit communicatieve vaardigheden, support en waardering. De employability-cultuur bestaat uit experimenteren, flexibiliteit, klimaat, fouten en ontwikkeling. Tot slot bestaat organisatieondersteuning uit de volgende kenmerken: welzijn, affectieve inzet en besluitvorming. Het model wordt op de volgende pagina weergegeven.
2.8 Hoofd- en deelvragen
Uit het conceptueel model blijkt dat vier factoren van invloed kunnen zijn op het bevorderen van employability-oriëntatie. Voor het empirisch deel van het onderzoek is het zinvol nader te bekijken hoe deze factoren binnen de organisatie door medewerkers worden ervaren om op die manier de volgende hoofd- en deelvragen te kunnen beantwoorden:
Hoe kan het management de employability-oriëntatie van de medewerkers bevorderen? Deelvragen:
In hoeverre is de leider transformationeel?
In welke mate heerst er een employability-cultuur?
In hoeverre bezitten medewerkers de bij employability behorende dispositionele kenmerken? In hoeverre hebben medewerkers het gevoel dat de organisatie ondersteuning biedt?
In het volgende hoofdstuk wordt beschreven hoe de deelvragen in het onderzoek zullen worden beantwoord.
Hoofdstuk 3: Methode van onderzoek______________________________
In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe het onderzoek is opgezet. In paragraaf 3.1 wordt de onderzoeksmethode verantwoord, in paragraaf 3.2 wordt de onderzoeksprocedure uiteengezet, in paragraaf 3.3 wordt de operationalisatie toegelicht en ten slotte komt in paragraaf 3.4 en 3.5 de analyseprocedure en de kwaliteit aan de orde.3.1 Verantwoording onderzoeksmethode
In het onderzoek staat de beleving van medewerkers in de organisatie centraal en daarom is er gekozen voor kwalitatief onderzoek. Bij kwalitatief onderzoek worden de onderzoekseenheden in de omgeving als geheel onderzocht. In de centrale vraagstelling wordt gevraagd hoe het management de employability-oriëntatie van medewerkers kan bevorderen. Een aantal factoren bevorderen de employability-oriëntatie, waaronder bijvoorbeeld transformationeel leiderschap. Er worden in het onderzoek vragen gesteld over deze factor om te onderzoeken of deze factor wel of niet aanwezig is en in welke mate en vorm. Hierbij is het van belang hoe medewerkers de situatie beleven, daarom wordt er naar achterliggende argumenten en motieven gevraagd. Door middel van kwalitatief onderzoek kan goed antwoord gegeven worden op deze vragen. Bovendien is er voor kwalitatief onderzoek gekozen, omdat contextuele argumenten een rol spelen. De organisatie verwachtte bij kwantitatief onderzoek weinig respons. Door middel van kwalitatief onderzoek kan er daarnaast dieper op de materie worden ingegaan (Verhoeven, 2007). Er worden geen relaties getoetst en de deelvragen zijn beschrijvend, ook hiervoor is kwalitatief onderzoek geschikt.
Interviews
Een open interview is een vraaggesprek waarbij de beleving van de respondent centraal staat. Het doel van een interview is informatie verzamelen over een bepaald onderwerp. Het interview vindt bij dit onderzoek plaats in de vorm van een tweegesprek, dus een interview met één persoon. Er is gekozen voor het halfgestructureerd interview. Bij dit type interview is er een vragenlijst of een topiclijst opgesteld (lijst met onderwerpen). Daarnaast is er alle ruimte voor de eigen inbreng van de respondent. De onderzoeker stelt zich flexibel op en speelt in op de situatie(Verhoeven, 2007). De topiclijst is opgesteld op basis van het theoretisch kader en op basis van de topiclijst zijn de vragen opgesteld. Voor sommige vragen is gebruikgemaakt van valide schalen. Deze schalen sluiten inhoudelijk aan bij het theoretisch kader (zie verder 3.3). 3.2 Onderzoeksprocedure
De operationele populatie heeft betrekking op de begeleiders van de woongroepen. De manier van steekproeftrekking is een aselecte methode. Iedere begeleider heeft evenveel kans om in de steekproef te belanden. Er wordt een lijst uitgedraaid van drie locaties waar de begeleiders werkzaam zijn en elke vierde begeleider wordt geselecteerd. Als de begeleider niet wil of kan, wordt de volgende op de lijst geselecteerd. Er wordt gestart met tien interviews onder
begeleiders. Of er meer interviews nodig zijn hangt van het punt van verzadiging af. Dit punt wordt pas bereikt wanneer er uit de analyse van de nieuw geselecteerde gevallen geen nieuwe informatie meer naar voren komt over relevante onderwerpen. Van tevoren kan niet worden
vastgesteld wanneer het punt van verzadiging is bereikt. Dit hangt af van de omvang, variatie en complexiteit van het onderwerp (‘t Hart, Boeije & Hox, 2009). Na analyse is gebleken dat extra interviews waarschijnlijk geen nieuwe informatie verschaffen en is besloten het onderzoek af te sluiten na de tien gehouden interviews. Er is een mail naar medewerkers gestuurd met de vraag of zij deel wilden nemen aan het interview. Over het algemeen reageerde meer dan de helft van de ontvangers positief. Een aantal medewerkers wilde niet meewerken, waarna de volgende van de lijst werd gemaild. Dit verliep redelijk soepel en de respons was hoog. De inhoud van de functie van begeleider bestaat uit het begeleiden, verzorgen en verplegen van individuele en/of groepen cliënten die tot een doelgroep behoren met een intensieve zorgvraag conform het persoonlijk plan van de cliënt en het verrichten van huishoudelijke werkzaamheden om een optimaal woonleefklimaat voor de cliënt te waarborgen (’s Heeren Loo Zorggroep, z.j.).
De opdrachtgever heeft de medewerkers geïnformeerd over het onderzoek dat binnen de organisatie wordt gehouden middels een nieuwsbrief. Daarnaast is door de onderzoeker in een overleg en tijdens informele gesprekken verteld dat er een onderzoek plaats zou vinden in het voorjaar. De respondenten zijn per mail in de laatste week van maart benaderd met het verzoek of zij beschikbaar waren voor een interview. Vervolgens is er telefonisch een afspraak gemaakt om een datum af te spreken voor het interview. Deze interviews zijn afgenomen in de maand april, in een aparte ruimte op de locatie zelf. De interviews zijn opgenomen en letterlijk uitgeschreven.
3.3 Operationalisatie
Op basis van het theoretisch kader is een topiclijst opgesteld voor het interview. Op basis van deze topiclijst zijn de interviewvragen opgesteld (zie bijlage 2). Het theoretisch kader
(conceptueel model) is de leidraad geweest voor de topiclijst en de interviewvragen. De onderwerpen die lastiger te operationaliseren leken vanuit het theoretisch kader zijn geoperationaliseerd door middel van schalen. Deze schalen sluiten inhoudelijk aan bij het theoretisch kader. De interviewtopics zijn in tabel 1 weergeven en de overige interviewvragen staan in bijlage 2 vermeld. De vragen zijn gebaseerd op deze topics zoals in het volgende voorbeeld. Interviewtopics: ‘employability-cultuur’ ‘experimenteren’
.
De vraag die hierbij aansluit, luidt als volgt: In hoeverre kun je experimenteren in je werk binnen de huidige cultuur? Zo ja, op welke manier? Zo nee, waarom niet?niet? item scale. (Van Dam, 2004) Nieuwe
werkervaring Hoe kijkt u er tegenaan als u van de organisatie de kans krijgt om nieuwe werkervaring op te doen?
van Dam’s (2003a) sixteen-item scale. (Van Dam, 2004)
Organisatieveran-deringen Hoe kijkt u er tegenaan als er veranderingen gaande zijn in de organisatie?
van Dam’s (2003a) sixteen-item scale. (Van Dam, 2004) Breed
ontwikkelen In hoeverre bent u bezig met uw ontwikkeling? Kunt u voorbeelden geven?
van Dam’s (2003a) sixteen-item scale. (Van Dam, 2004) Transformationeel
leiderschap Support Op welke manier steunt uw leidinggevende uw ontwikkelingsproces?
Van Dam, 2006 Communicatieve
vaardigheden
Kunt u de communicatieve
vaardigheden van uw leidinggevende omschrijven?
Paffen, 2006 Waardering Waardeert u uw leidinggevende? Paffen, 2006 Employability-cultuur Veranderingen in
het werk Als er veranderingen in het werk aankomen, hoe gaat de organisatie hier dan mee om?
Van Dam, 2006 Klimaat:
experimenteren en fouten
Is er een klimaat van veiligheid en vertrouwen waarin u kunt
experimenteren met nieuwe kennis en vaardigheden en waarin u fouten mag maken? Kunt u voorbeelden geven?
Van Dam, 2006
Ontwikkeling: support en intellectuele stimulatie
Hoe kijkt de organisatie aan tegen ontwikkeling en hoe speelt de leidinggevende hierop in?
Van Dam, 2006
De bij employability behorende
dispositionele kenmerken
Openheid In hoeverre staat u open voor nieuwe
ideeën en veranderingen? Van Dam, 2004 Self-efficacy Denkt u dat u het vermogen heeft voor
het uitvoeren van een bredere en meer proactieve set werktaken die verder reiken dan de taken die u nu uitvoert? Waarom wel, waarom niet?
Parker, 1998
Interne locus of control
In hoeverre denkt u dat u resultaten kunt beïnvloeden?
Marcoen, Grommen en Ranst, 2006 Optimisme In hoeverre zijn uw verwachtingen
beter dan de werkelijkheid?
Sharot, 2011 Organisatie
ondersteuning Welzijn Heeft u het gevoel dat de organisatie zich bekommert om uw welzijn? Noem een voorbeeld.
Besluitvorming Betrekt de organisatie u bij de besluitvorming? Op welke manier? Waarom niet?
Dawley, Houghton en Bucklew, 2010
3.4 Analyseprocedure
De gegevens worden geanalyseerd door middel van coderen. De eerste stap is open coderen. Dit houdt in dat per fragment een samenvatting in één of meer kernwoorden gegeven wordt. Vervolgens worden de begrippen gewaardeerd, gesorteerd en geëvalueerd. Er wordt een volgorde gemaakt van kernwoorden, er wordt bekeken of er overlap is en of er één of meer kernwoorden samengevoegd kunnen worden. Ook kunnen er codes gesplitst worden. Dit proces wordt een aantal keren herhaald waarbij tekstfragmenten steeds opnieuw worden bekeken en vergeleken. Dit wordt ook wel axiaal coderen genoemd. Op basis daarvan wordt er een
boomstructuur gemaakt met hoofd- en subcodes. Ten slotte worden de kernbegrippen met elkaar vergeleken en worden er verbanden gemaakt, dit wordt selectief coderen genoemd (Baarda, 2012). Deze methode leidt uiteindelijk tot een empirisch model.
3.5 Kwaliteit van de onderzoeksopzet
De kwaliteit van de onderzoeksopzet is onderverdeeld in betrouwbaarheid,validiteit en bruikbaarheid.
3.5.1 Betrouwbaarheid
De betrouwbaarheid houdt in dat er toevallige fouten kunnen worden gemaakt. De betrouwbaarheid geeft aan in hoeverre de onderzoeksresultaten vrij zijn van dit toeval (Verhoeven, 2007). Men gaat na of de onderzoeksresultaten niet op toeval berusten. Voorbeelden van toevallige fouten zijn het niet paraat hebben van het juiste antwoord op, bijvoorbeeld, een vraag naar het opleidingsniveau van de ouders. Ook kan de respondent net iets heftigs of emotioneels hebben meegemaakt, dit kan (een kortdurende) invloed hebben op het resultaat van de meting. Tikfouten van de onderzoeker of fouten bij het invoeren van de gegevens vallen onder toevallige meetfouten. Als onderzoeker mag men aannemen dat deze fouten niet systematisch zijn en elkaar in de onderzoeksgroep ongeveer in evenwicht houden. Door de aanwezigheid van toevallige meetfouten worden de onderzoeksresultaten niet
systematisch beïnvloed. De algemene geldigheid van de onderzoeksresultaten wordt daarom niet aangetast door toevallige fouten (‘t Hart et al., 2009). Om te bekijken of het onderzoek betrouwbaar is, wordt er getest of het onderzoek herhaalbaar is. Als bij een herhaling van het onderzoek dezelfde hetzelfde resultaten worden behaald, is het onderzoek betrouwbaar
reeks vragen gesteld om een bepaald begrip zoals transformationeel leiderschap te meten. Met deze reeks vragen doet men een aantal keer een meting van hetzelfde begrip. Dit verhoogt eveneens de betrouwbaarheid (Baarda, 2012).Ten slotte is er een methodische verantwoording bijgehouden waarin staat wat, hoe en waarom er iets is gedaan. Door een juiste
verantwoording kan er worden nagegaan of men vertrouwen heeft in de uitkomsten van het onderzoek (’t Hart et al, 2009).
3.5.2 Validiteit
Bij de validiteit wordt er nagegaan in welke mate het onderzoek vrij is van systematisch fouten. Er wordt gekeken naar de echtheid, het waarheidsgehalte van het onderzoek. Er zou een sociaal wenselijk antwoord gegeven kunnen worden, maar deze kans wordt vrij klein geacht, omdat het van belang is dat medewerkers openstaan voor ontwikkeling omdat zij anders hun baan kwijt kunnen raken. Daarnaast vormt de steekproef in dit geval de juiste afspiegeling van de populatie, want de steekproef heeft relevante kenmerken van de populatie. De populatie zijn de begeleiders op de woongroepen en de medewerkers die geïnterviewd worden zijn een aantal begeleiders van deze populatie. Op basis hiervan zijn de onderzoeksresultaten te generaliseren naar deze populatie.
3.5.3 Bruikbaarheid
Of de opdrachtgever met de onderzoeksresultaten aan de slag kan, wordt bepaald door de bruikbaarheid van de resultaten. Om de bruikbaarheid te verhogen is het van belang om de opdrachtgever zo nauw mogelijk te betrekken bij het onderzoek. Er is regelmatig overlegd met de opdrachtgever en de concepten zijn opgestuurd voor feedback. Op deze manier kunnen de juiste vragen gesteld worden aan de onderzochte personen. De nauwe samenwerking die er is met de opdrachtgever heeft niet alleen een positief effect op de bruikbaarheid, maar ook op de betrouwbaarheid van de resultaten. (Verhoeven, 2007).
3.6 Presentatie managementteam
Op 1 juni 2015 is er een presentatie aan het management gegeven over het onderzoek. Bij deze presentatie zijn de volgende onderwerpen aan de orde gekomen: aanleiding, resultaten, conclusies en aanbevelingen. Na de presentatie zijn er vragen gesteld en is er gediscussieerd over de aanbevelingen. Eveline Schipper heeft deze discussie geleid en de managers stelden vragen en gingen kort met elkaar in discussie. De presentatie staat vermeld in bijlage 6. In het volgende hoofdstuk worden de resultaten van dit onderzoek gepresenteerd.
Hoofdstuk 4: Resultaten__________________________________________
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek weergegeven. In paragraaf 4.1 wordt het verloop van het onderzoek geschetst, in paragraaf 4.2 tot en met 4.4 komt het coderen aan de orde waarna in paragraaf 4.5 de deelvragen worden uitgewerkt.4.1 Verloop van het onderzoek
De interviews zijn afgenomen op de locatie zelf in een aparte ruimte. Het is een enkele keer voorgekomen dat het interview onderbroken werd. Op dat moment werd de opnameapparatuur stopgezet en daarna werd de draad weer opgepakt. De eerste interviews verliepen soms wat stroef, maar de overige gesprekken gingen beter, omdat er meer werd doorgevraagd. Er is gekozen voor een half gestructureerd interview, omdat er dan ingespeeld kan worden op de situatie. Op deze manier kon er goed doorgevraagd worden op de antwoorden van de respondent. De openheid van de respondenten was wisselend. Sommige medewerkers
antwoordden erg kort en hierbij moest er veel doorgevraagd worden, terwijl anderen heel veel uit zichzelf vertelden.
4.2 Open coderen
Tijdens het open coderen van de interviews is er een codelijst bijgehouden. Op deze codelijst zijn alle codes genoteerd die zijn gebruikt. Vervolgens is de lijst in omvang afgenomen, omdat de onbelangrijke codes zijn verwijderd. De codes die twee keer of minder vaak zijn genoemd, geen verband hebben met het onderzoek of synoniemen van andere codes bleken te zijn, zijn verwijderd. De synoniemen van bepaalde codes zijn vervolgens samengevoegd. Het kan zijn dat een code die veel voorkomt niet belangrijk is, omdat respondenten in eerste instantie een antwoord geven en na doorvragen op een ander antwoord uitkomen waardoor de eerste code niet meer van belang is. De codes die overgebleven zijn, 50 in totaal, staan in de gezamenlijke codelijst in bijlage 4. Deze codes zijn onder andere geselecteerd aan de hand van de
hoofdvraag van het onderzoek. Een code is belangrijk als het een duidelijk verband heeft met het onderzoek of als de kans groot was dat de codes onderling een verband met elkaar konden hebben. De interviews zijn ter verificatie naar de studiebegeleider van Saxion gestuurd.
4.3 Axiaal coderen
De codes die in de gezamenlijke codelijst staan, zijn opgenomen in de codeboom. In deze boom staan codes die vaak voorkomen en codes die minder vaak voorkomen, maar wellicht toch belangrijk zijn. Dit wordt pas duidelijk tijdens het selectief coderen. Er is geclusterd aan de hand van dimensies en de belangrijkste codes zijn daaronder geschaard. De dimensies vallen onder de interviewtopics die vooraf zijn opgesteld. De belangrijkste clusters zijn: waardering,
4.4 Selectief coderen
Tijdens het selectief coderen is er naar verbanden gezocht tussen de codes in de codeboom. Er is gekeken hoe vaak bepaalde codes in samenhang met elkaar voorkwamen. Als het patroon drie keer of vaker te zien was, is er een verband vastgesteld. Vervolgens zijn deze verbanden vormgegeven in loopjes. Ten slotte zijn de loopjes weer met elkaar verbonden, voor zover dit mogelijk was. Het resultaat van het selectief coderen is in figuur 2 weergegeven. Eerst worden de verschillende onderdelen uitgewerkt rondom de deelvragen, waarna het empirisch model wordt gepresenteerd.
4.5 Uitwerking rondom de deelvragen
4.5.1 In hoeverre zijn de medewerkers georiënteerd op hun employability?
Employability-oriëntatie
Medewerkers zijn onvoldoende georiënteerd op hun employability. Zij staan beperkt open voor ontwikkelingsactiviteiten, omdat zij in principe alleen de verplichte cursussen volgen die door hun leidinggevende worden aangedragen en ook niet verder kijken. Het beperkt openstaan voor ontwikkelingsactiviteiten komt 51 keer voor in de interviews en dat het initiatief bij de
leidinggevende ligt wordt 17 keer benoemd.
De oriëntatie op een andere baan is heel divers; een deel van de ondervraagden oriënteert zich binnen en buiten ’s Heeren Loo, maar andere medewerkers oriënteren zich niet op een baan buiten ’s Heeren Loo. Geen oriëntatie buiten ’s Heeren Loo is 11 keer genoemd in interviews, oriëntatie binnen en buiten ’s Heeren Loo wordt 13 keer genoemd en oriëntatie binnen ’s Heeren Loo wordt ook 13 keer genoemd.
‘Ja, regelmatig. Binnen en buiten ’s Heeren Loo’
‘Nee niet actief’ ‘Of het moet zo’n beter aanbod zijn dan wat ik nu heb’
‘Binnen ’s Heeren Loo kijk ik wel om de 2 weken even op intranet, maar dat is meer uit nieuwsgierigheid. Zo van wat is er allemaal’
‘Nu volgen wij cursussen die ons aangeboden worden’ ‘En verder probeer je je wel te verdiepen via intranet lees ik wel eens dingetjes, maar verder is het meer voor mij de cursussen’
Ook staan de medewerkers passief open voor een nieuwe werkervaring; dit is 40 keer genoemd in de interviews.
Er wordt vaak negatief tegen organisatieveranderingen aangekeken, vooral als deze vanuit het management worden ingevoerd; dit is 8 keer genoemd. Medewerkers gaven in 17 gevallen aan passief open te staan voor organisatieveranderingen.
De medewerkers zijn in geringe mate bezig met hun ontwikkeling. Er werd 15 keer aangegeven dat zij de verplichte cursussen die door hun leider zijn aangeboden hebben gevolgd, maar daarbuiten tonen zij weinig eigen initiatief.
‘Ik ben zelf niet zo van de agressiviteit’ ‘Als het even zou kunnen zou ik niet graag met die groepen werken’
‘Ik heb wel mijn voorkeuren ja’ ‘Ik wil niet alle doelgroepen. Lichamelijke verzorging is niet voor mij. Ik wil graag de begeleidende rol’
‘Sommige veranderingen zijn wel goed, maar soms word ik wel eens moe als er bijvoorbeeld weer eens een nieuwe slogan komt en daar alles aan gedaan moet worden’ Ik heb wel eens mijn twijfels over de nut en noodzaak’
‘Dat is afhankelijk van wat voor verandering het is’ ‘Als bijv. Caress wordt veranderd, ofwe moeten meer zelf in gaan vullen in Aysist, is dat misschien even wennen en kost het misschien even moeite om erachter te komen hoe het werkt, maar het maakt me niet zoveel uit’ ‘Als je eenmaal door hebt hoe het werkt, is het ook wel weer een verbetering vaak’ ‘ Andere veranderingen, zoals de
verhuizing van de Luttekenstraat naar de Hellenbeekstraat, vind ik leuk, ook wel een klein beetje spannend doordat je niet alles van te voren kan overzien, maar vooral een leuk vooruitzicht’ ‘En bij weer andere veranderingen, zoals het clientgericht roosteren, ben ik wat cynischer’ ’Ten eerste omdat het heel mooi gebracht wordt door het management maar het is toch een bezuiniging’ ‘Ten tweede ben ikzelf niet overtuigd van het nut van een vast dienstpatroon en ten derde: in de praktijk is het ook nauwelijks veranderd, door ruilen, invallen bij ziekte, vakantie en feestdagen, heb je nog even goed een wisselend rooster’
Medewerkers die georiënteerd zijn op hun employability staan open om zichzelf te ontwikkelen en zich aan te passen aan de veranderde omstandigheden. Daar is in dit geval niet altijd sprake van, want de medewerkers zijn slechts beperkt georiënteerd op hun loopbaan.
4.5.2 In hoeverre is de leider transformationeel?
Thema 1: Transformationeel leiderschap
Het is van belang dat een transformationeel leider goede communicatieve vaardigheden heeft. Op deze manier kan men gedrag van medewerkers doelmatig beïnvloeden. Ondanks dat de leider beperkt aanwezig is bezit hij goede communicatieve vaardigheden en is op dat gebied transformationeel. Dit blijkt uit een open manier van communiceren, dit wordt 12 keer genoemd in interviews. Daarnaast vinden de medewerkers de manier van communiceren prettig, dit komt 9 keer naar voren.
Openheid wordt door de medewerkers als prettig ervaren. Er wordt vaak aangegeven dat de leider open, eerlijk en duidelijk is. Dat is tevens een reden dat de medewerkers hem waarderen. De leider is ook transformationeel op het gebied van waardering. Dit komt 36 keer voor in interviews.
De leidinggevende kan het ontwikkelingsproces actief beïnvloeden door de individuele ontwikkeling te steunen of te stimuleren, bijvoorbeeld door feedback te geven en doelen te stellen of door de mogelijkheid te creëren om bepaalde taken uit te voeren. Dit doet de leider beperkt en voornamelijk tijdens de functioneringsgesprekken en deze zijn twee keer per jaar. Tijdens deze gesprekken geeft hij feedback. Buiten de functioneringsgesprekken om steunt de leider de medewerkers beperkt in hun ontwikkeling. Dit komt doordat hij beperkt aanwezig is en de medewerkers hierdoor weinig contact met hem hebben. De leider is op dit gebied beperkt transformationeel. Dat de leider beperkt aanwezig is en de medewerkers hierdoor weinig contact met hem hebben wordt 6 keer genoemd in interviews.
‘Ik waardeer mijn leidinggevende zeker’ ‘En hij waardeert mij ook en dit laat hij ook wel merken’ ‘Je hebt 1x per jaar een functioneringsgesprek en dan komen er wel dingen naar voren’ ‘Je kunt er heel open over praten en als ik iets van hem vind dan zeg ik dit ook’
‘Ik waardeer hem wel, omdat hij eerlijk is en zegt wat hij denkt’
‘Ik vind hem recht door zee’ ‘Hij is eerlijk’ ‘Hij zegt ook zo gaat het gebeuren en niet ander’
‘Door zijn open en eerlijkheid’ ‘En hij doet echt z’n best om een chaotisch rayon om te zetten in een gestructureerd rayon dat niet in de rode cijfers draait en dat is best pittig’ ‘En ondanks dat heeft hij geen mensen ontslagen’ ‘En dat vind ik heel knap en menselijk’
‘De manier waarop we met elkaar praten en met elkaar om gaan’ ‘Ik voel wederzijds respect in ieder geval’
‘Informeel, flap-uit’ ‘Fijne manier van communicatie’ ‘Open, transparant, eerlijk, duidelijk’
‘Prettig, want ik herken me zelf erin’ ‘Dat is het en niet meer of minder’ ‘Het is niet zakelijk hoor er zit ook wel humor in’ ‘Het is altijd motiverend dat je er iets van op steekt’
‘Nee, het kan weer onrust creëren’ ‘Maar ik vind het ook wel weer open eigenlijk’ ‘Ik vind het ook naar als je halve verhalen hoort, want dat creëert ook onrust. Ik denk dat ze eerlijk is’
Daarnaast waardeert de leidinggevende de medewerkers ook. Deze waardering wordt geuit in de vorm van complimentjes. Als de leider aanwezig is, geeft hij de medewerkers vaak
complimentjes. Dit doet hij ook vaak via de mail, omdat de leider beperkt aanwezig is. Waardering vanuit de leidinggevende wordt 26 keer genoemd in interviews.
Thema 2 Transformationeel leiderschap
De leidinggevende kan het ontwikkelingsproces actief beïnvloeden door de individuele ontwikkeling te steunen of te stimuleren, bijvoorbeeld door feedback te geven en doelen te stellen of door de mogelijkheid te creëren om bepaalde taken uit te voeren. Dit doet de leider beperkt en voornamelijk tijdens de functioneringsgesprekken en deze zijn twee keer per jaar. Tijdens deze gesprekken geeft hij feedback. Buiten de functioneringsgesprekken om steunt de leider de medewerkers beperkt in hun ontwikkeling. Dit komt doordat hij beperkt aanwezig is en de medewerkers hierdoor weinig contact met hem hebben. De leider is op dit gebied beperkt transformationeel. Dat de leider beperkt aanwezig is en de medewerkers hierdoor weinig contact met hem hebben wordt 6 keer genoemd in interviews.
‘We hebben het er wel eens in een teambespreking over’ ‘Ik zie hem niet zo vaak en ik heb er zelf geen behoefte aan en hij ook niet’ ‘We zien elkaar 1x in de 4 weken met een teambespreking en dan kun je alles zeggen’
‘Nee net wat ik zeg’ ‘Ik zie hem met teambesprekingen en hij valt wel eens even binnen voor een kopje ‘Bij teamvergaderingen’ ‘We hebben een cliënt waar problemen mee waren en dan zegt hij achteraf wel ik vind het knap wat jullie gedaan hebben’
‘Dat doet hij tussendoor ook wel, laatst zat ik met hem in de auto’ ‘Toen gaf hij me ook wel
complimenten over dingen die ik doe en zeg’ ‘Ik merk de volgende dag dat ik met meer energie naar mijn werk ga. Wat mij betreft mag dat vaker’
‘Ja ik heb zeker wel het gevoel dat hij mij waardeert’ ‘Hij geeft je wel complimenten over je werk. Als je iets hebt gedaan, vorig jaar op kantoor was het een chaos en dan zegt hij wel top gedaan’
‘Nou hij respecteert mij op de manier waarop ik ben, hoe ik over kom, hoe ik met de bewoners om ga’ ‘Hij geeft mij ook complimenten en zegt dan wat doe jij dat op je leuke eigen manier’
De ondersteuning bij de ontwikkeling is daarom beperkt aanwezig. Dit wordt drieëndertig keer benoemd in de interviews.
Een open manier van communiceren wordt als prettig ervaren door medewerkers dit is ook een reden dat medewerkers de leidinggevende waarderen. Andersom hebben medewerkers ook het gevoel dat de leidinggevenden de medewerkers waarderen. Dit wordt geuit in de vorm van complimentjes en dan vaak via de mail, omdat hij beperkt aanwezig is. Hij biedt daarom in geringe mate steun tijdens het ontwikkelingsproces en zet beperkt aan tot ontwikkeling. 4.5.3 In welke mate heerst er een employability-cultuur?
Thema 3 Employability cultuur
Organisaties proberen in te spelen op de veranderingen in de omgeving en dit vraagt van medewerkers vaardigheden en flexibiliteit. Er is een tegenstrijdig verband tussen het feit dat de organisatie aan de ene kant flexibiliteit verwacht van medewerkers en aan de andere kant beperkt bezig is met ontwikkeling in verband met de bezuinigingen. Als er een verandering in de arbeidsinhoud komt, verwacht de organisatie dat medewerkers inspelen op deze verandering door het ontwikkelen van de benodigde competenties. Dat de organisatie flexibiliteit verwacht komt 33 keer naar voren in interviews.
Doordat de organisatie beperkt bezig is met ontwikkeling, zet de leidinggevende ook beperkt aan tot ontwikkeling. Dit wordt voornamelijk gedaan tijdens de functioneringsgesprekken en daarbuiten niet. Dit komt deels doordat hij weinig aanwezig is en regio-Oost er beperkt mee
‘Meestal doe ik een terugmelding, maar van veel dingen doe ik geen terugmelding’ ‘Ik heb het met mijn leidinggevende niet echt over mijn ontwikkeling’
‘Nee, 1x per jaar een functioneringsgesprek en dan hebben we het erover’
‘Nee, in principe praat ik over ontwikkeling met collega’s’ ‘Als ik vragen heb bespreek ik dat met collega’s, want er zijn er wel meer die stagiaires begeleiden’
‘Nee en in en functioneringsgesprek bespreek ik dan wel met hem hoe het gaat. Dus 2x per jaar’ ‘Nee alleen je ontwikkelingsgesprek 2x per jaar of je moet elkaar toevallig tegenkomen’ ‘Dat je dan een keer op dat onderwerp komt, maar je plant niet gericht een gesprek voor je ontwikkeling’
‘Hij vraagt flexibiliteit en om samen de kar te trekken’
bezig is. Respondenten noemen 15 keer dat regio-Oost zich beperkt bezighoudt met de
ontwikkeling van medewerkers, daarnaast is 22 keer genoemd dat de leider beperkt aanzet tot ontwikkeling.
De leider spoort medewerkers beperkt aan tot ontwikkeling en daardoor is er geen open cultuur waarin de medewerkers alles over hun ontwikkeling tegen elkaar durven zeggen en waarin zij kunnen leren. Dit heeft als gevolg dat er een beperkt veilig klimaat is, waarin in geringe mate geëxperimenteerd kan worden met nieuwe kennis en vaardigheden en waar beperkt fouten gemaakt mogen worden. Het is juist van belang dat het maken van fouten wordt geaccepteerd binnen de organisatie, want van fouten leert men. Daarnaast stimuleert een transformationeel leider medewerkers intellectueel door onder andere open communicatie in het team aan te moedigen. De leider doet dit onvoldoende waardoor er een beperkt veilig klimaat heerst. 19 keer komt het in interviews naar voren dat er geen open cultuur is en 23 keer dat er een beperkt veilig klimaat is.
‘Je mag hier echt wel fouten maken wel tot een bepaalde hoogte, maar ik vind wel als je met nieuwe dingen komt, ik heb bijvoorbeeld een nieuw ziektesysteem bedacht’ ‘En dan merk ik dat collega’s toch wat afwachtend zijn of iets hebben van dit is niet op mij van toepassing’ ‘We zijn er ook mee bezig dus met teamcoaching’ ‘Het is hier nog een beetje jij, zij, ik. Maar nog niet echt een wij- gevoel’ ‘Niet heel goed’ Je hebt hier veel groepjes en we zijn bezig om dit open te breken door middel van teamdagen’
‘Er is geen tijd voor en ik durf het niet’ ‘Je wilt elkaar zijn gevoel wel sparen. Dus je spreekt elkaar niet snel aan’
‘Dan speelt het budget wel mee’ ‘Het moet ook echt passen binnen de regio en je vakgebied’ ‘Hij zet je wel aan tot leren, maar je moet wel zelf met dingen komen’ ‘Hij heeft natuurlijk wel veel medewerkers onder zich’
‘Nee zou ik niet weten hoe de organisatie er tegen aan kijkt’ ‘Ja. Maar hij denkt wel met je mee. Hij zegt het heel vrijblijvend’ ‘Je moet zelf met dingen komen’
naar. Er moet juist de mogelijkheid gegeven worden om te experimenteren en innovatief gedrag te vertonen. Hiervoor is een klimaat van veiligheid en vertrouwen nodig. Binnen dit klimaat krijgen medewerkers de mogelijkheid om nieuwe kennis en vaardigheden op te doen. En hierdoor ontstaat er een employability-cultuur, deze is nu beperkt aanwezig.
4.5.4 In hoeverre bezitten medewerkers de bij employability behorende dispositionele kenmerken?
Thema 4 Dispositionele kenmerken
De medewerkers bezitten de bij employability passende dispositionele kenmerken beperkt. Over het algemeen zien ze niet alle ideeën en veranderingen als een uitdaging. Zij zien hier ook heel veel belemmeringen in. Ook voelen zij zich beperkt zelfverzekerd als zij taken moeten uitvoeren buiten hun eigen werktaken. Hierbij willen zij graag begeleiding zodat medewerkers ergens op terug kunnen vallen als ze er niet uitkomen. Daarnaast denken ze dat ze een beperkte mate van invloed hebben op resultaten en dat externe factoren ook meespelen. De verwachtingen zijn vaak lager dan het resultaat; medewerkers zijn beperkt optimistisch. De leidinggevende spoort beperkt aan tot ontwikkeling, dit kan als gevolg hebben dat de medewerkers de
bij employability behorende dispositionele kenmerken beperkt bezitten. Dat medewerkers de bij employability behorende dispositionele kenmerken beperkt bezitten blijkt uit de volgende aantallen. Passief open voor veranderingen komt 15 keer voor in interviews, beperkt
zelfverzekerd 11 keer, beperkte mate van invloed 16 keer en beperkt optimistisch wordt 18 keer genoemd.
De medewerkers bezitten de bij employability behorende dispositionele kenmerken in beperkte mate, dit kan als gevolg hebben dat de affectieve inzet beperkt aanwezig is. De medewerkers hebben soms niet het gevoel dat zij iets terug moeten doen voor de organisatie. De oorzaak
‘Ja, het ligt er wel aan wat voor uitdaging’ ‘Met zwaardere gehandicapten werken zie ik niet als uitdaging dat zie ik meer als belemmering’ ‘Ik weet hoe het is om daarmee te werken, maar ik zie het niet direct als uitdaging’ ‘Misschien dat ik het indirect wel vind. Maar ik zou niet denken yes ik kan me zelf ontwikkelen bij deze groep’
‘Het ligt eraan hoe zwaar de taak is’ ‘Als ik er nog geen ervaring mee heb dan wil ik hier wel begeleiding bij’ ‘Ik wil nog wel wat uitvinden, maar een paar handvaten zou wel handig zijn’ ‘Ik denk dat dit meespeelt ‘Soms zijn er persoonlijke belangen’ ‘Er zijn altijd wel managers die er gevoelig voor zijn’
‘Ook al werk ik heel hard’ ‘De Raad van Bestuur is misschien niet haalbaar’ ‘Tenzij ik allemaal opleidingen etc. volg’
‘Dat denk ik niet, want je hebt altijd factoren die buiten je liggen waar je geen invloed op hebt’ ‘Maar ik denk wel als je doelen heel reëel stelt dat je wel een eind kunt komen’
kan zijn dat zij bijvoorbeeld denken een beperkte mate van invloed te hebben. De medewerkers geven niets terug, omdat ze denken toch geen invloed te hebben en dus ook denken dat zij niets terug kunnen doen. Dat de affectieve inzet afwezig is wordt 11 keer bevestigd in de interviews.
Daarnaast zijn de medewerkers die beperkt zelfverzekerd zijn ook wel eens passief nieuwsgierig, deze term wordt 11 keer genoemd in de gesprekken.
De helft van de respondenten zegt dat zij denken wel invloed te hebben op bepaalde resultaten, de andere helft denkt van niet. Dit wordt 11 keer bevestigd in de interviews.
‘Nee zo zie ik dat niet’
‘Ligt eraan wat ik moet ontwikkelen dus wat er van je gevraagd wordt’ ‘Ik zou dus niet met alle doelgroepen willen werken’ ‘Ik heb wel geleerd wat ik wel en niet leuk vind‘
‘Ik ben wel nieuwsgierig, maar niet naar alles’ ‘Ben wel belangstellend overal naar’ ‘We krijgen ook zo’n regioblad, maar ik zou dat niet lezen’ ‘Iets wat dicht bij mij staat ben ik nieuwsgieriger naar’
‘Niet naar alles’ ‘Bepaalde dingen wat mijn interesse wekt’ ‘Daar ligt niet mijn interesse’
‘Ik denk dat je daar zelf ook wel invloed op hebt’ ‘Ik zit even te denken aan voorbeelden’ ‘Nou ik denk dat je daar zelf verantwoordelijk voor bent’ ‘Wij hebben toen een tijdje geschoven met de uren, maar na 3 maanden kwamen wij erachter dat het niet liep’ ‘Wij waren wel degene die het hebben bedacht dus we zijn ook zelf verantwoordelijk’
‘Dat is wisselend’ Ik denk dat ik wel invloed heb en dat ik geen invloed heb’ ‘We moeten ons uitspreken, en als het gaat over grote dingen denk ik dat ik geen invloed heb’
