deze tot stand zijn gekomen. De conclusies zijn gericht op de (hoofd)vraag hoe het
management de employability-oriëntatie van de medewerkers kan bevorderen. De aanleiding van dit onderzoek zijn de ontwikkelingen in de zorg die ook invloed hebben op ’s Heeren Loo. Om diverse redenen is het van belang dat medewerkers openstaan voor hun eigen
ontwikkeling. De vraag die leeft is of de begeleiders van de woongroepen openstaan voor deze ontwikkeling. De conclusies worden hieronder in een samenhangend en onderbouwd verhaal weergeven op basis van het empirisch model.
Employability-oriëntatie
Medewerkers zijn beperkt georiënteerd op hun employability; over het algemeen volgen ze vooral de verplichte cursussen die door hun leidinggevende worden aangedragen. Zij tonen hier zelf weinig initiatief in. Ook hebben zij hun voorkeuren met betrekking tot het opdoen van nieuwe werkervaringen. Medewerkers zijn pessimistisch over organisatieveranderingen, vooral als deze door het management zijn bedacht. Medewerkers die georiënteerd zijn op hun
employability staan open om zichzelf te ontwikkelen en aan te passen aan de veranderde omstandigheden (Nauta et al., 2009). Uit bovenstaande kan geconcludeerd worden dat de werkzame begeleiders beperkt openstaan om zichzelf op eigen initiatief te ontwikkelen. Transformationeel leidinggeven
De communicatie wordt als prettig ervaren, mede omdat de leidinggevende op een open manier communiceert. Hieruit vloeit voort dat de medewerker de leidinggevende ook waardeert.
Medewerkers vinden open communicatie dus erg belangrijk. Andersom hebben medewerkers ook het gevoel dat de leidinggevende hen waardeert. Dit uit de leider vaak in de vorm van complimentjes, omdat hij beperkt aanwezig is gebeurt dit vaak via de mail. Regio-Oost moet hier vooral mee blijven doorgaan, want op deze manier staan medewerkers eerder open voor ontwikkeling. Een transformationeel leider moet over de juiste karaktereigenschappen en goede communicatieve vaardigheden beschikken. Op deze manier kan men gedrag van medewerkers doelmatig beïnvloeden. Daarnaast heeft de leider een charismatische uitstraling nodig,
waardoor medewerkers bewondering voor hem krijgen. Een transformationeel leider is onder andere charismatisch, wanneer hij de collectieve missie benadrukt en teamspirit bevordert, vertrouwen toont en een sterke overtuiging heeft, medewerkers aanmoedigt om eigen
verantwoordelijkheid te nemen en hij bevordert optimisme over de toekomst (Paffen, 2006). Bij regio-Oost heeft de leider deze eigenschappen en is voor een deel transformationeel. Door de beperkte aanwezigheid van de leider, kan hij echter onvoldoende ondersteuning bieden tijdens
Employability-cultuur
Organisaties proberen in te spelen op veranderingen in de omgeving en dit vraagt van
medewerkers specifieke vaardigheden en flexibiliteit om met veranderingen in het werk om te gaan en te blijven leren. De leider kan hierop inspelen door medewerkers intellectueel te stimuleren, onder andere door open communicatie in het team aan te moedigen, medewerkers aan te zetten om actief te experimenteren als manier om te leren, vertrouwen in het
probleemoplossend vermogen van de medewerkers te tonen en bewustzijn te creëren van een bestaand probleem. Hierdoor ontstaat er een employability-cultuur; een cultuur waarin
medewerkers worden gestimuleerd om zichzelf te ontwikkelen en waarin autonomie wordt verleend om te leren en nieuwe dingen te doen, binnen en buiten het werk (Paffen, 2006). Het maken van fouten wordt geaccepteerd binnen de organisatie, want van fouten leert men. Binnen een employability-cultuur wordt de mogelijkheid gecreëerd om te experimenteren en innovatief gedrag te vertonen. Hiervoor is een klimaat van veiligheid en vertrouwen nodig. Binnen dit klimaat krijgen medewerkers de mogelijkheid om nieuwe kennis en vaardigheden op te doen (van Dam et al., 2006). De leider moedigt beperkt aan tot ontwikkeling, omdat regio- Oost ook beperkt bezig is met ontwikkeling, dit is een wisselwerking. Als de organisatie hier weinig aandacht aan besteedt, is het logisch dat de leidinggevende dit ook doet. Het gevolg van het onvoldoende aanzetten tot ontwikkeling is een beperkt veilig klimaat, waarin men
onvoldoende kan experimenteren met nieuwe kennis en vaardigheden en waarin men fouten mag maken. De employability-cultuur is dus beperkt aanwezig.
Dispositionele kenmerken
Aanpassingsvermogen wordt vooral bepaald door dispositionele kenmerken als optimisme, openstaan voor veranderingen, interne locus of control en een gevoel van self-efficacy. De dispositionele kenmerken zijn beperkt aanwezig, alleen de interne locus control is voor een deel wel aanwezig onder medewerkers. Dat deze kenmerken beperkt aanwezig zijn, is
waarschijnlijk te wijten aan het feit dat er een beperkte employability-cultuur heerst.
Medewerkers zijn onvoldoende bezig met hun ontwikkeling, omdat er in geringe mate een veilig klimaat heerst. Hierdoor komen ze zelden met nieuwe dingen in aanraking en zien ze
bijvoorbeeld nieuwe ideeën en ontwikkelingen eerder als een belemmering dan als een
uitdaging. Medewerkers voelen zich beperkt zelfverzekerd als ze taken moeten uitvoeren buiten hun eigen werktaken, zijn beperkt optimistisch en denken weinig invloed te hebben. Als
medewerkers wel over deze dispositionele kenmerken zouden beschikken, zijn zij optimistisch, staan open voor ideeën en veranderingen, denken zelf invloed op situaties uit te kunnen oefenen en zijn zelfverzekerd bij het uitvoeren van taken buiten hun eigen werktaken (Parker, 1998; Zomer, 2014; Sharot, 2011; van Dam, 2004).
Relatie transformationeel leiderschap, employability-cultuur en dispositionele kenmerken Regio-Oost zou zich dus meer bezig kunnen houden met ontwikkeling, want hierdoor zet de leider ook meer aan tot ontwikkeling en heerst er eerder een veiliger klimaat voor
medewerkers. Als de leider de medewerkers meer aanmoedigt bij hun ontwikkeling, voelen de medewerkers zich ondersteund in dit proces. Daarnaast zou de leider ook meer aanwezig kunnen zijn om medewerkers echt aan te sporen tot ontwikkeling en hen actief te
ondersteunen. Als er een employability-cultuur zou heersen, zijn medewerkers ook meer bezig met hun eigen ontwikkeling. Op deze manier komen zij sneller in aanraking met nieuwe dingen en beschikken ze hierdoor eerder over eigenschappen die ervoor zorgen dat men aan de slag gaat met de eigen employability. Medewerkers die beperkt zelfverzekerd zijn, zijn vaak ook passief nieuwsgierig, omdat zij bijna nooit taken buiten de eigen werktaken uitvoeren. De affectieve inzet blijkt ook beperkt aanwezig. Medewerkers hebben niet het gevoel dat zij iets terug moeten of kunnen doen, ongeacht of de organisatie zich om hun welzijn bekommert. Medewerkers hebben bijvoorbeeld niet het gevoel dat zij ergens invloed op hebben. Als medewerkers meer over employability-kenmerken zouden beschikken, zou de affectieve inzet groter zijn.
Organisatieondersteuning
Organisatieondersteuning houdt in dat medewerkers geloven dat de organisatie bijdraagt aan hun waarden en welzijn. Dit draagt bij aan de affectieve inzet van medewerkers voor de
organisatie, waardoor ze zich eerder inzetten om ondersteuning te bieden voor organisatorische doeleinden. De medewerkers hebben het gevoel beperkt betrokken te worden bij de
besluitvorming. Als de medewerkers het idee hebben dat de organisatie zich om hen bekommert, is de affectieve inzet vaak aanwezig. De organisatie zou medewerkers dus nog meer dit gevoel moeten geven, want dan willen medewerkers ook echt iets terugdoen. Op dit gevoel kan worden ingespeeld door de medewerkers meer te betrekken bij de besluitvorming. De volgende conclusies kunnen worden getrokken:
In hoeverre zijn de medewerkers georiënteerd op hun employability?
‘De medewerkers zijn beperkt georiënteerd op hun employability’
In hoeverre is de leider transformationeel?
‘De open communicatie wordt als prettig ervaren door de medewerkers en hierdoor waarderen de medewerkers de leidinggevende’
In welke mate heerst er een employability-cultuur?
‘Regio-Oost focust beperkt op de ontwikkeling van medewerkers en hierdoor moedigt de
leidinggevende de medewerkers ook onvoldoende aan tot ontwikkeling. Dit heeft als gevolg dat er een beperkt veilig klimaat heerst en de leider onvoldoende ondersteuning biedt tijdens het ontwikkelingsproces’
In hoeverre bezitten medewerkers de bij employability behorende dispositionele kenmerken?
‘De beperkte employability-cultuur kan tot gevolg hebben dat de dispositionele kenmerken en de affectieve inzet beperkt aanwezig zijn’
In hoeverre biedt de organisatie voldoende ondersteuning?
‘De medewerkers worden beperkt betrokken bij de besluitvorming’
Hieronder wordt weergegeven hoe de conclusies tot stand zijn gekomen in verband met de kwaliteit van het onderzoek. Er wordt gekeken naar de betrouwbaarheid, validiteit en bruikbaarheid van de conclusies.
Discussie
Tijdens het uittypen van de interviews zijn op het einde misschien enkele tikfouten gemaakt, omdat dan het concentratievermogen afneemt. Dit kan niet met 100% zekerheid gezegd worden. Daarnaast hadden sommige respondenten bepaalde antwoorden niet paraat. Hierbij moest er eerst het één en ander uitgelegd worden waarna er een antwoord gegeven kon worden. Dit kan invloed hebben op de validiteit van het onderzoek. Deze fouten zijn niet systematisch en houden elkaar in de onderzoeksgroep ongeveer in evenwicht. Over het algemeen lijkt het erop dat er geen sociaal wenselijke antwoorden gegeven zijn. Als er
doorgevraagd werd, kwam bijna altijd de kern naar boven en deze bleek niet sociaal wenselijk. Er is nauw samengewerkt met de opdrachtgever. Steeds zijn er stukken opgestuurd voor feedback en er is regelmatig een afspraak ingepland om te ‘sparren’. Dit heeft een positief effect op de bruikbaarheid en betrouwbaarheid van de resultaten. Het punt van verzadiging is ook bereikt, want bij de laatste interviews kwam er geen nieuwe informatie meer naar voren. Dit heeft een positieve invloed op de kwaliteit, namelijk de betrouwbaarheid, van het
onderzoek. Als de employability-oriëntatie tot stand is gekomen wordt aangeraden om een vervolgonderzoek te verrichten naar de wijze waarop de employability van medewerkers bevorderd kan worden. In het volgende hoofdstuk worden op basis van de conclusies, de aanbevelingen gepresenteerd.