De aanbevelingen zijn gericht op de bevordering van de employability-oriëntatie van
medewerkers door het management. Per aanbeveling is een aantal maatregel(en) weergeven, een aantal van deze maatregelen wordt uitgewerkt in het implementatieplan.
Aanbeveling 1
Probleem: Regio-Oost richt zich beperkt op ontwikkeling en hierdoor spoort de leidinggevende onvoldoende aan tot ontwikkeling. Dit heeft als gevolg dat er een beperkt veilig klimaat heerst en de leider onvoldoende ondersteuning biedt tijdens het ontwikkelingsproces.
Aanbeveling: Alle ontwikkelingen die spelen in de zorgsector hebben ook invloed op ’s Heeren Loo. Organisaties moeten inspelen op deze ontwikkelingen om niet in hun bestaansrecht te worden bedreigd (McQuaid & Lindsay, zoals geciteerd in van Dam, 2006). Om in te kunnen spelen op deze ontwikkelingen moet er onder andere een employability cultuur gecreëerd worden. Een eerste stap hiervoor is dat Regio-Oost laat zien dat zij ontwikkeling belangrijk vindt. Er moet dus een cultuurverandering plaatsvinden. Een voorwaarde voor veranderen is urgentiebesef creëren bij de medewerkers. Dit houdt in dat vragen beantwoord worden als: waarom moeten we -de cultuur- veranderen en welke problemen worden er dan opgelost? Het is hierbij van belang om medewerkers te bereiken met emoties die de verandering mogelijk maken zoals hoop, vertrouwen, enthousiasme en optimisme (Nieuwenhuis, 2010). Tevens kunnen er handvaten aan leidinggevenden geboden worden, deze zijn gericht op hoe zij de ontwikkeling van medewerkers kunnen stimuleren.
Uitwerking: De regiodirecteur zou zich meer moeten richten op ontwikkeling en dit ook laten zien binnen de organisatie. Er wordt gewerkt vanuit de geeldrukbenadering, dit houdt in dat mensen pas veranderen als er rekening wordt gehouden met hun (eigen) belang of als ze tot bepaalde opvattingen verleid kunnen worden (Caluwé, 1999). Er wordt gewerkt vanuit deze benadering, omdat dit aansluit bij de visie, missie en kernwaarden van de organisatie. De regiodirecteur kan kenbaar maken dat het van belang is dat de organisatie inspeelt op de ontwikkelingen in de omgeving, omdat zij anders kunnen worden bedreigd in hun
bestaansrecht. Daarnaast zijn medewerkers door de afgenomen baanzekerheid meer
verantwoordelijk geworden voor hun employability (McQuaid & Lindsay, zoals geciteerd in van Dam, 2006). Het is dus van belang dat medewerkers openstaan voor veranderingen en hun eigen competenties ontwikkelen en daarmee hun employability vergroten (van Dam, 2004). Daarnaast kunnen er handvaten aan leidinggevenden geboden worden, deze zijn gericht op hoe zij de ontwikkeling van medewerkers kunnen stimuleren. Medewerkers kunnen intellectueel gestimuleerd worden door onder andere: open communicatie in het team aan te moedigen,
organisatie ontwikkeling belangrijk vindt en leiders tevens aansporen om medewerkers aan te moedigen tot ontwikkeling.
Doel: Een employability-cultuur dat medewerkers stimuleert om zichzelf te ontwikkelen en hen autonomie verleent om te leren en nieuwe dingen te doen, binnen en buiten hun werk. Het maken van fouten wordt geaccepteerd binnen de organisatie, want van fouten leert men. Binnen een employability-cultuur wordt er de mogelijkheid gecreëerd om te experimenteren en innovatief gedrag te vertonen. Hiervoor is een klimaat van veiligheid en vertrouwen nodig. Binnen dit klimaat krijgen medewerkers de mogelijkheid om nieuwe kennis en vaardigheden op te doen (van Dam et al., 2006). Daarnaast biedt de leidinggevende hierdoor meer
ondersteuning tijdens het ontwikkelingsproces en op die manier wordt het transformationeel leiderschap bevorderd.
Aanbeveling 2
Probleem: De leidinggevende is beperkt aanwezig, daardoor ondersteunt hij het
ontwikkelingsproces in geringe mate en moedigt de medewerkers beperkt aan tot ontwikkeling. Aanbeveling: Organisaties hebben steeds meer te maken met een turbulente omgeving. Transformationele leiders kunnen op een adequate manier inspelen op deze omgeving (Paffen, 2006). ’S Heeren Loo heeft op dit moment ook te maken met een turbulente omgeving daarom moet het transformationeel leiderschap worden verbeterd. Dit kan door de leider in de eerste plaats meer aanwezig te laten zijn op de werkvloer. Tijdens deze momenten op de werkvloer kan de leider feedback geven en samen met medewerkers doelen stellen (Van Dam et al., 2006). Daarnaast kan de leider tijdens teamvergaderingen uitdagende taken delegeren om het ontwikkelingsproces van medewerkers optimaal te ondersteunen (Paffen, 2006).
Uitwerking: De leidinggevende plant een paar vaste momenten, waarbij hij aanwezig is op de werkvloer om het ontwikkelingsproces van medewerkers te ondersteunen. Daarnaast kunnen er meer teamvergaderingen gehouden worden, het thema ontwikkeling zou geagendeerd kunnen worden. In de teamvergaderingen worden er bepaalde taken gedelegeerd aan medewerkers. Deze taken vallen buiten de functieomschrijving van medewerkers.
Doel: Als de leider meer aanwezig is kan hij het ontwikkelingsproces beter ondersteunen. Het gevolg hiervan is dat de leidinggevende medewerkers ook meer gaat aanmoedigen tot
ontwikkeling. Het transformationeel leiderschap en de employability cultuur worden op deze manier bevorderd.
Aanbeveling 3
Probleem: Een beperkte employability-cultuur, kan tot gevolg hebben dat de bij employability behorende dispositionele kenmerken van medewerkers niet voldoende ontwikkeld zijn en dat medewerkers geen affectieve inzet tonen.
Aanbeveling: De organisatie zou meer kunnen investeren in de bij employability behorende dispositionele kenmerken van medewerkers. Het aanpassingsvermogen van de medewerker wordt vooral bepaald door dispositionele kenmerken, zoals optimisme, openstaan voor
veranderingen, interne ‘locus of control’ en een gevoel van ‘self-efficacy’. Als een medewerker deze persoonlijkheidskenmerken bezit, zal hij eerder openstaan voor zijn eigen employability,
omdat hij er vertrouwen in heeft met zijn eigen bekwaamheid invloed uit te kunnen oefenen op zijn of haar omgeving (van Dam et al., 2006). Om te beginnen kan er kan meer geïnvesteerd worden in self-efficacy: het feit dat medewerkers een meer proactieve set werktaken krijgen, die verder reiken dan voorgeschreven technische voorschriften (Parker, 1998).
Uitwerking: De leidinggevende kan bepaalde taken die buiten de functieomschrijving van medewerkers valt delegeren aan hen (Paffen, 2006). Dit doet de leider tijdens de
teamvergaderingen.
Doel: De bij employability behorende dispositionele kenmerken worden ontwikkeld en hierdoor zal sneller de affectieve inzet getoond worden. Medewerkers hebben dan het gevoel dat zij iets terug kunnen doen voor de organisatie.
Aanbeveling 4
Probleem: Medewerkers worden niet voldoende betrokken bij de besluitvorming.
Aanbeveling: De organisatie ondersteuning moet verbeterd worden dit kan onder andere door medewerkers meer bij de besluitvorming te betrekken (Dawley, Houghton & Bucklew, 2010). Organisatieondersteuning houdt in dat medewerkers geloven dat de organisatie bijdraagt aan hun waarden en welzijn (van Dam, 2004). Als de organisatie medewerkers meer betrekt bij de besluitvorming, is dit een teken dat de organisatie zich bekommert om het welzijn van
medewerkers (Dawley, Houghton & Bucklew, 2010). Medewerkers doen dan ook eerder iets terug voor de organisatie (Joiner, 2007). Medewerkers kunnen participeren in de
besluitvorming, dit kan door besluiten op decentraal niveau te nemen. Hierbij gaat het om besluiten gericht op de werkvloer.
Uitwerking: De regiodirecteur beslist welke besluiten decentraal genomen mogen worden. Als er besluiten genomen moeten worden, licht de regiodirecteur de medewerkers in.
Vervolgens plannen de medewerkers een teamvergadering om de te nemen besluiten met elkaar te bespreken.
Doel: Medewerkers worden zo meer betrokken bij de besluitvorming en dit bevestigt dat de organisatie zich bekommert om hun welzijn. Het gevolg hiervan is dat medewerkers dan ook eerder iets terugdoen voor de organisatie. Daarnaast krijgen medewerkers op deze manier de mogelijkheid om te experimenteren en innovatief gedrag te tonen, dit heeft een positief effect op het creëren van een employability cultuur
Overige aanbeveling managementteam
Er is een presentatie voor het managementteam gegeven en daaruit is de volgende aanbeveling voortgekomen. Medewerkers moeten onderling veel meer met elkaar in gesprek gaan over hun eigen ontwikkeling. Op de werkvloer kunnen zij van elkaar leren en elkaar attenderen op
Een aantal maatregelen is hieronder uitgewerkt in het implementatieplan.
De maatregel: De regiodirecteur geeft een voorlichting aan medewerkers en leidinggevenden over hoe belangrijk ontwikkeling is en geeft tevens handvaten aan leidinggevenden gericht op ontwikkeling.
Het beoogde effect: Dat leiders en medewerkers bewust worden van het feit hoe belangrijk ontwikkeling is. En dat leiders meer gaan aansporen tot ontwikkeling. Dit leidt tot een employability-cultuur.
Verantwoordelijkheid: Regiodirecteur
Concrete uitvoering: De regiodirecteur geeft in regio-Oost een voorlichting aan de
leidinggevenden en medewerkers over het thema ontwikkeling. Hierbij wordt kenbaar gemaakt hoe belangrijk ontwikkeling is en worden er handvaten geboden aan leiders, deze zijn gericht op hoe zij medewerkers kunnen aansporen tot ontwikkeling.
Termijn: April 2016
Evaluatie: In een overleg met de leidinggevenden, de regiodirecteur en HR-adviseur wordt de invoering en het effect van de maatregel geëvalueerd. Of leiders en medewerkers dan meer bewust zijn van het feit hoe belangrijk ontwikkeling is, en in welke mate leidinggevenden medewerkers aansporen tot ontwikkeling.
Rol HRM: De HR-adviseur, adviseert de regiodirecteur hoe het thema ontwikkeling het beste gepresenteerd kan worden binnen de organisatie. Daarnaast adviseert zij leidinggevenden, hoe medewerkers het beste aangespoord kunnen worden tot ontwikkeling.
Kosten: De loonkosten van de regiodirecteur, leidinggevenden, HR-adviseur en de medewerkers.
Baten: Korte termijn: Employability-cultuur. Middellange termijn: Transformationeel leiderschap en de bij employability behorende dispositionele kenmerken. Lange termijn: Employability- oriëntatie bevorderen van medewerkers, zodat verloop onder de medewerkers wordt voorkomen en de bedreiging in het bestaansrecht van de organisatie afneemt.
Weerstand: Er zou weerstand kunnen ontstaan bij de medewerkers, omdat zij het nut niet altijd inzien van ontwikkeling. Daarnaast kunnen leidinggevende het ook als een belasting zien, omdat zij er wel tijd voor vrij moeten maken.
Voorwaarden: De regiodirecteur moet het nut en de noodzaak ervan in zien, want als zij er niet achter staat dan worden medewerkers en leiders niet bewust gemaakt van het belang van ontwikkeling. Tevens sporen de leiders dan onvoldoende aan tot ontwikkeling. Op deze manier is er een geringe kans dat er een employability-cultuur ontstaat.
De maatregel: De regiodirecteur laat op social media zien dat de organisatie ontwikkeling belangrijk vindt en biedt tevens handvaten gericht op, hoe leiders medewerkers aan kunnen moedigen tot ontwikkeling.
Beoogde effect: De leidinggevenden en medewerkers worden bewust gemaakt en gaan zich hierdoor waarschijnlijk meer richten op ontwikkeling. Daarnaast zet de leider op deze manier eerder aan tot ontwikkeling, dit leidt tot een employability-cultuur.
Verantwoordelijkheid: Regiodirecteur.
gericht op ontwikkeling. Dat het van belang is dat medewerkers zich ontwikkelen, zodat de organisatie in kan spelen op ontwikkelingen in de omgeving. Dit wordt gedaan door middel van artikelen en stellingen over het thema ontwikkeling. Tevens worden er handvaten geboden, deze zijn gericht op welke manier leiders medewerkers aan kunnen aansporen tot ontwikkeling. Termijn: Januari 2016
Evaluatie: De regiodirecteur, leidinggevende en HR-adviseur plannen een overleg in om te bekijken of leiders en medewerkers dan meer bewust zijn van het feit hoe belangrijk
ontwikkeling is, en in welke mate leidinggevenden medewerkers aansporen tot ontwikkeling. Rol HRM: De HR-adviseur geeft advies op welke manier leidinggevenden medewerkers aan kunnen sporen tot ontwikkeling. En hoe het thema ontwikkeling het beste gepresenteerd kan worden op social media.
Kosten: Loonkosten regiodirecteur, leidinggevenden, HR-adviseur.
Baten: Korte termijn: Employability-cultuur. Middellange termijn: Transformationeel leiderschap, de bij employability behorende dispositionele kenmerken. Lange termijn: Employability-oriëntatie bevorderen van medewerkers zodat verloop onder de medewerkers wordt voorkomen en de bedreiging in het bestaansrecht van de organisatie afneemt.
Weerstand: De regiodirecteur moet het nut en de noodzaak ervan inzien anders komt het social media proces niet op gang.
Voorwaarden: De leidinggevenden en medewerkers moeten aangespoord worden door de regio directeur.
De maatregel: De leidinggevenden zouden meer teamvergaderingen kunnen houden gericht op ontwikkeling. Tijdens deze vergaderingen kunnen er taken gedelegeerd worden aan
medewerkers.
Beoogde effect: Dat de leider meer ondersteuning biedt tijdens het ontwikkelingsproces en de medewerkers een meer proactieve set werktaken krijgen, die verder reiken dan voorgeschreven technische voorschriften. Op deze manier worden de bij employability behorende dispsositionele kenmerken ontwikkeld. En wordt het transformationeel leiderschap bevorderd.
Verantwoordelijkheid: Regiodirecteur.
Concrete uitvoering: De leiders zouden een aantal data met de medewerkers kunnen
vastzetten, wanneer er teamvergaderingen worden ingepland, gericht op ontwikkeling. Tijdens deze vergaderingen wordt er gericht over ontwikkeling gesproken, welke taken er gedelegeerd worden en hoe het proces vervolgens gaat verlopen.
Termijn: Mei 2016
Evaluatie: De regiodirecteur, leidinggevenden en HR-adviseur evalueren in een drie-gesprek of zij al verbetering zien op het vlak van self-efficacy. Ook wordt er bekeken of de leider
dispositionele kenmerken. Middellange termijn: Employability cultuur. Lange termijn:
Employability-oriëntatie bevorderen van medewerkers zodat verloop onder de medewerkers wordt voorkomen en de bedreiging in het bestaansrecht van de organisatie afneemt.
Weerstand: De medewerkers zijn redelijk afwachtend en zitten waarschijnlijk niet te wachten om taken uit te voeren buiten hun functieomschrijving.
Voorwaarden: De regiodirecteur moet het nut ervan inzien. Daarnaast moet de leidinggevende er tijd voor vrij willen maken en moeten medewerkers enthousiast worden gemaakt.
Maatregel: De regiodirecteur kan medewerkers meer betrekken bij het besluitvormingsproces. Beoogde effect: Medewerkers worden zo meer bij het besluitvormingsproces betrokken en dit is een teken dat de organisatie zich bekommert om het welzijn van medewerkers. Medewerkers doen dan eerder iets terug voor de organisatie. Daarnaast krijgen zij op deze manier de mogelijkheid om te experimenteren en innovatief gedrag te vertonen. Dit heeft een positief effect op het creëren van een employability cultuur.
Concrete uitvoering: De regiodirecteur beslist welke besluiten decentraal genomen mogen worden.Als er besluiten gericht op de werkvloer genomen moeten worden dan licht de regiodirecteur de medewerkers in. Vervolgens plannen de medewerkers een teamvergadering om de te nemen besluiten met elkaar te bespreken.
Verantwoordelijkheid: Regiodirecteur Termijn: April 2016
Evaluatie: De HR-adviseur, regiodirecteur en een aantal medewerkers gaan met elkaar in gesprek over het feit of medewerkers nu meer bij de besluitvorming worden betrokken. Daarnaast wordt er besproken of het werkbaar is en wat de medewerkers er van vinden. Rol HRM: De HR-adviseur geeft de regiodirecteur advies over welke besluiten er decentraal genomen kunnen worden. Ook stellen zij samen een plan van aanpak op hoe het decentrale besluitvormingsproces wordt vormgegeven.
Kosten: Loonkosten regiodirecteur, medewerkers en HR-adviseur.
Baten: Korte termijn: Organisatie ondersteuning. Middellange termijn: Affectieve inzet. Lange termijn: Employability-oriëntatie bevorderen van medewerkers zodat verloop onder de medewerkers wordt voorkomen en de bedreiging in het bestaansrecht van de organisatie afneemt.
Weerstand: Medewerkers willen misschien niet bij de besluitvorming betrokken worden, zij voeren vooral taken uit gericht op de werkvloer.
Voorwaarden: De regiodirecteur moet het een werkbare situatie vinden. Daarnaast moeten medewerkers bij de besluitvorming betrokken willen worden.