Flexible solutions, Flexible people?
Een onderzoek naar de personeelsbehoefte van de afdelingen Klanten & Producten en Proces Management en de ontvankelijkheid van medewerkers voor employability instrumenten.
Hilversum, 18 augustus 2005 Auteur:
M.C.C. Strik s1274317
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde, Human Resource Management Afstudeerbegeleiders:
1
ebegeleider: B.J.M. Emans Medebeoordelaar: H.B.M. Molleman Afstudeerorganisatie:
HRM Operations, Fortis Bank Nederland
Onder begeleiding van: P. Hessels- van Schuilenburg
Voorwoord
Voor u ligt het verslag van mijn afstudeeronderzoek naar de personeelsbehoefte van Klanten &
Producten en Proces Management en de ontvankelijkheid van medewerkers voor employability instrumenten. Dit onderzoeksverslag is geschreven in het kader van mijn studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Human Resource Management aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van HRM Operations bij Fortis Bank Nederland.
Als eerste wil ik Patricia Hessels bedanken voor haar dagelijkse begeleiding en ondersteuning tijdens mijn stage bij Fortis. Daarnaast wil ik Roel Veldman, Chiquita Autar en Riekje Zwart bedanken voor hun open deur en antwoorden op mijn vragen. Ook ben ik Ellen Kalkman en Jolanda van der Staaij erg dankbaar voor hun positieve gezelschap tijdens mijn werkdagen in Rotterdam. Ik wil graag de
leidinggevenden van Klanten & Producten en Proces Management, de heer De Grijs en de heer Heerschop, bedanken voor de leerzame bijeenkomsten.
Ik wil graag mijn eerste afstudeerbegeleider Ben Emans bedanken voor zijn waardevolle feedback.
Ook wil ik graag Eric Molleman bedanken voor het medebeoordelen van mijn scriptie.
Tot slot wil ik graag Egbert bedanken voor het luisteren naar mijn verhalen en het meedenken over mijn onderzoek. Dolf & Riny, bedankt voor het redigeren van mijn scriptie en jullie vertrouwen in mijn kunnen.
Celina Strik
Hilversum, augustus 2005
Samenvatting
De eisen aan medewerkers veranderen snel door invloeden uit zowel de interne als externe omgeving.
Vooral bij bedrijven waar zich veranderingen voordoen, ontstaat een mismatch tussen de personeelsvraag en de personeelsbeschikbaarheid. Dit onderzoeksverslag bestaat uit twee apart beschreven deelonderzoeken. Het eerste onderzoek is uitgevoerd om meer inzicht te verschaffen in de personeelsbehoefte van Klanten & Producten en Proces Management door een antwoord te geven op de vraagstelling: Hoe ziet de toekomstige personeelsbehoefte van de afdelingen Klanten & Producten en Proces Management eruit?
De toekomstige personeelsbehoefte is bepaald door een koppeling te maken tussen de externe condities, de personeelsvraag en de personeelsbeschikbaarheid. Voor het bepalen van de personeelsbehoefte is er van bestaande informatie gebruik gemaakt. Daarnaast zijn er voor de personeelsbeschikbaarheid gestructureerde interviews gehouden met de leidinggevenden van Klanten
& Producten en Proces Management om een inventarisatie van het potentieel te verkrijgen.
Bij het bepalen van de personeelsbehoefte is voor iedere externe conditie een prognose van de invloed op de personeelsvraag of –beschikbaarheid gemaakt. De veranderlijke klanteneisen en de verhoogde vraag naar denkwerk zijn substantieel van invloed op de personeelsvraag en doen een verhoogd beroep op de gevraagde kwaliteiten van de medewerkers.
De personeelsvraag is bepaald door de gestelde doelen, beleidsaspecten en budgetten en geeft vervolgens aanleiding tot een aantal kwalitatieve en kwantitatieve veranderingen in het aantal FTE’s, het werk- en denkniveau en competenties. In de personeelsbeschikbaarheid is de beschikbaarheid van de gewenste veranderingen uiteengezet. Door het bevriezen van de loonsom zal het gevraagde aantal FTE’s afnemen. De prognose is dat het beschikbaar aantal FTE’s voor de afdelingen minder sterk afneemt dan de vraag, waardoor er de behoefte aan een afname in FTE’s ontstaat.
De strategie gericht op groei en tegelijkertijd de vraag naar afname in aantal FTE’s doet een verhoogd beroep op effectiviteit en efficiency van de medewerkers. Fortis wil meer bereiken met minder middelen. Hierdoor ontstaat er de vraag naar een hoger werk- en denkniveau van de medewerkers. Het beschikbare werk- en denkniveau van de afdelingen is opgesplitst naar MBO, HBO en academisch werk- en denkniveau. De personeelsbehoefte bestaat uit het verkleinen van de groep medewerkers met een MBO werk- en denkniveau en het vergroten van de groep met een hoger werk- en denkniveau.
De groeistrategie en de afdelingsdoelstellingen gericht op het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening vragen om een hoger competentieniveau van de medewerkers op klantgerichtheid, veranderingsgerichtheid, leervermogen, analytisch denken en prestatiegerichtheid. Vooral in de groep met MBO werk- en denkniveau is het beschikbare competentieniveau lager dan het gevraagde niveau.
In de discussie van de personeelsbehoefte zijn er aanbevelingen gedaan om de behoefte in aantal FTE’s, het werk- en denkniveau en competenties te verminderen. Omdat er behoefte is aan een hoger werk- en denkniveau zal er bij uitstroom de voorkeur uitgaan naar een medewerker met een lager werk- en denkniveau. Hierbij zal de mobiliteit van deze medewerkers moeten worden gestimuleerd.
Het naleven van de Fortis slogan: “solid partners, flexible solutions” in een veranderlijke omgeving, vraagt om flexibel inzetbare mensen (flexible people). Employabilitybeleid is gericht op het verhelpen of voorkomen van de mismatch tussen de personeelsvraag en de personeelsbeschikbaarheid, door de inzetbaarheid van het personeel te vergroten. Het tweede onderzoek geeft een antwoord op de vraagstelling: In hoeverre zijn de medewerkers ontvankelijk voor het gebruik van op employability gerichte personeelsinstrumenten?
De organisatie biedt de medewerker mogelijkheden om employable te zijn en te blijven door middel van het inzetten van employability instrumenten. De employability van de medewerker bestaat uit drie dimensies: het loopbaananker, de persoonlijke flexibiliteit en de kennis, vaardigheden en het potentieel van de medewerker. De informatie over de eerste en tweede dimensie is verzameld aan de hand van een vragenlijst uitgezet onder alle 102 medewerkers van Klanten & Producten en Proces Management.
Daarnaast is in de vragenlijst de belangstelling van de medewerkers gemeten voor acht employability
instrumenten. Voor de derde dimensie is er gebruik gemaakt van de inventarisatie van het potentieel, zoals deze in het eerste deel van dit onderzoek is uitgevoerd.
De conclusies, die zijn getrokken uit de resultaten van het onderzoek, zijn telkens opgesplitst naar de functietypes leidinggevend, specialistisch en administratief. De loopbaanankers geven een
beschrijving van de factoren die de medewerker in zijn loopbaan zoekt en is hiermee van invloed op de bereidheid van de medewerker tot employability. Voor de gehele groep zijn er hoge gemiddelde scores gevonden op de loopbaanankers Levensstijl, Zuivere uitdaging en Zekerheid / stabiliteit. Er is aangeduid dat het loopbaananker Zekerheid / stabiliteit het meest voorkomt in de groep administratief.
Om de invloed van de loopbaanankers op de ontvankelijkheid van de medewerkers voor
employabilityinstrumenten te bepalen, is er gekeken naar de samenhang tussen deze factoren. Er kan geconcludeerd worden dat de loopbaanankers Ondernemingsgerichte creativiteit en Zuivere uitdaging, een positieve samenhang hebben met de ontvankelijkheid voor het volgen van een opleiding. Het loopbaananker Levensstijl heeft een negatieve samenhang met de ontvankelijkheid voor de workshop persoonsoriëntatie.
De gegevens over de persoonlijke flexibiliteit geven inzicht in de bereidheid van de medewerker tot employability en zijn kennis van de interne arbeidsmarkt. De bereidheid tot het vervullen van andere taken en de opleidingsbereidheid zijn hoog. De geografische bereidheid is relatief laag. De
arbeidsmarktkennis is ook relatief laag, maar deze variabele is goed te beïnvloeden.
Uit de inventarisatie van de kennis, vaardigheden en het potentieel van de medewerkers is gebleken, dat de doorgroeimogelijkheden van de medewerkers vooral zijn gelegen binnen hun eigen functietype.
26% van de medewerkers presteert goed in de huidige functie en heeft potentieel om door te groeien.
De effectiviteit van de employability instrumenten is afhankelijk van de ontvankelijkheid van de medewerker voor deze instrumenten. Deze ontvankelijkheid wordt beïnvloed door de loopbaanankers en de persoonlijke flexibiliteit van de medewerkers. Op het gebied “kunnen” is de bereidheid en ontvankelijkheid voor opleiding en jobrotation het grootst. Op het gebied “weten” zijn de
medewerkers het meest bereid en ontvankelijk voor het employability instrument registratie van de loopbaaninteresses. Op het gebied “willen” is er de meeste bereidheid en ontvankelijkheid voor het opstellen van een Persoonlijke Ontwikkelplan. Er is weinig ontvankelijkheid voor het volgen van een workshop persoonsoriëntatie. Dit wordt mede veroorzaakt door het relatief groot aantal medewerkers binnen de afdelingen met het loopbaananker Levensstijl en de negatieve samenhang die dit
loopbaananker heeft met de belangstelling voor deze workshop. Het advies is dan ook om de
instrumenten met een positieve bereidheid en ontvankelijkheid aan de groep medewerkers aan te
bieden. Hierbij moet rekening gehouden worden met de beperkte geografische flexibiliteit van de
groep en de loopbaanankers van de medewerkers.
Inhoudsopgave
1. Inleiding 3
1.1 Fortis 3
1.2 Aanleiding tot onderzoek 4
1.2.1 Personeelsbehoefte 4
1.2.2 Employability 4
2. Onderzoeksopzet personeelsbehoefte 6
2.1 Onderzoeksopdracht personeelsbehoefte 6
2.2 Toekomstige personeelsbehoefte 6
2.2.1 Externe condities 7
2.2.2 Toekomstige personeelsvraag 7
2.2.3 Toekomstige personeelsbeschikbaarheid 8
2.2.4 Fit-module 9
2.3 Probleemstelling personeelsbehoefte 10
2.4 Dataverzameling 10
2.4.1 Deelvraag externe condities 10
2.4.2 Deelvraag personeelsvraag 11
2.4.3 Deelvraag personeelsbeschikbaarheid 11
3. Onderzoeksopzet Employability 13
3.1 Onderzoeksopdracht Employability 13
3.2 Organisatieperspectief Employability 14
3.2.1 Opleiding 14
3.2.2 Taakverbreding en –verrijking 15
3.2.3 Interne arbeidsmarkt 15
3.2.4 Persoonlijk Ontwikkelplan 16
3.2.5 Bewustwordingstrainingen 16
3.2.6 Loopbaancoach 16
3.3 Individueel perspectief Employability 17
3.3.1 Loopbaananker 17
3.3.2 Persoonlijke flexibiliteit 21
3.3.3 Kennis, vaardigheden en potentieel 21
3.4 Probleemstelling Employability 22
3.5 Conceptueel model 22
3.6 Dataverzameling 23
3.6.1 Afname vragenlijst 24
3.6.2 Onderdelen vragenlijst 24
4. Resultaten Personeelsbehoefte 27
4.1 Korte omschrijving afdelingen 27
4.1.1 Klanten & Producten 28
4.1.2 Proces Management 28
4.2 Externe condities 29
4.2.1 Economische ontwikkelingen 29
4.2.2 Marktontwikkelingen 29
4.2.3 Veranderende wetgeving 29
4.2.4 Arbeidsmarkt 30
4.2.5 Technologische ontwikkelingen 30
4.2.6 Prognose invloed externe condities 31
4.3 Personeelsvraag 31
4.3.1 Organisatiestrategie en managementbeleid 31
4.3.2 Afdelingsdoelstellingen 32
4.3.3 FTE Budget 32
4.3.4 Gevraagde kwantitatieve en kwalitatieve veranderingen 33
4.3.4.1 Gevraagd aantal FTE’s 34
4.3.4.2 Gevraagd werk- en denkniveau 34
4.3.4.3 Gevraagd competentieniveau 35
4.3.4.4 Prognose gevraagde veranderingen 37
4.4 Personeelsbeschikbaarheid 38
4.4.1 Huidige beschikbaarheid 38
4.4.2 Inventarisatie van het potentieel 42
4.4.3 Voorspelling van de natuurlijke uitstroom 46
4.4.4 Voorspelling van de beweging 48
4.4.5 Personeelsbeschikbaarheid van de gevraagde veranderingen 49
4.4.5.1 Beschikbaar aantal FTE’s 50
4.4.5.2 Beschikbaar werk- en denkniveau 51
4.4.5.3 Beschikbaar competentieniveau 51
5. Conclusie Personeelsbehoefte 52
5.1 Personeelsbehoefte aantal FTE’s 52
5.2 Personeelsbehoefte werk- en denkniveau 53
5.3 Personeelsbehoefte competenties 54
6. Discussie Personeelsbehoefte 56 6.1 Verminderen van de personeelsbehoefte in aantal FTE’s 56 6.2 Verminderen van de personeelsbehoefte in werk- en denkniveau 57 6.3 Verminderen van de personeelsbehoefte aan competenties 59
6.4 Samenvatting conclusies deelvragen 59
6.5 Aanbevelingen voor verder onderzoek 61
7. Resultaten Employability 62
7.1 Verwerking gegevens 62
7.1.1 Verwerking onderdeel loopbaanankers 62
7.1.2 Verwerking onderdeel persoonlijke flexibiliteit 63
7.2 Resultaat loopbaanankers 64
7.2.1 Gemiddelde scores loopbaanankers 64
7.2.2 Loopbaanankers en ontvankelijkheid voor employability instrumenten 66
7.3 Resultaat persoonlijke flexibiliteit 67
7.4 Resultaat kennis, vaardigheden en potentieel 69
7.5 Resultaat ontvankelijkheid voor employability instrumenten 71
8. Conclusie Employability 73
8.1 Conclusie loopbaanankers 73
8.2 Conclusie persoonlijke flexibiliteit 73
8.3 Conclusie kennis, vaardigheden en potentieel 74
8.4 Conclusie ontvankelijkheid voor employability instrumenten 74
9. Discussie Employability 76
9.1 Individuele ondersteuning 76
9.2 Heldere en gedragen visie 76
9.3 Communicatie 76
9.4 Inzicht in ontwikkelmogelijkheden 77
9.5 Aanbevelingen voor verder onderzoek 77
Literatuurlijst 79
Bijlagen
1. Inleiding
In dit hoofdstuk zal kort de aanleiding van het onderzoek worden gegeven. Dit onderzoeksverslag bestaat uit twee apart beschreven deelonderzoeken. Alvorens de aanleiding van deze deelonderzoeken te bespreken is in paragraaf 1.1 een korte omschrijving van Fortis gegeven, de organisatie waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd. In paragraaf 1.2 wordt de aanleiding tot het onderzoek geschetst en zijn de doel- en vraagstelling van de twee deelonderzoeken weergegeven.
1.1 Fortis
Fortis is een geïntegreerde financiële dienstverlener in bankieren en verzekeren. Met een
marktkapitalisatie van EUR 26,5 miljard (11-04-2005) en ruim 50.000 medewerkers behoort zij tot de 20 grootste financiële instellingen van Europa.
De Europese financiële markt ondergaat structurele veranderingen. Op de retailmarkt worden geleidelijk grensoverschrijdende obstakels weggenomen, consumentengewoonten veranderen en de uitbreiding van de Europese Unie biedt tevens mogelijkheden voor ontwikkeling. Om niet achter te blijven op de concurrentie heeft Fortis begin 2005 haar strategie aangepast gericht op multinationale ontwikkeling (Fortis jaaroverzicht 2004).
Strategie
Tegen uiterlijk 2009 moet Fortis zijn uitgegroeid tot een top-financiële instelling in Europa, die competitief is op wereldvlak. Om deze groei te realiseren worden er drie elementen naar voren
geschoven die Fortis op de weg naar groei moeten zetten: de klant centraal stellen, het marktaandeel in de bestaande en nieuwe markten verhogen en de “winning spirit” terug in de bedrijfscultuur injecteren.
De slogan van Fortis is: solid partners & flexible solutions.
Cultuur
De cultuur van Fortis is te beschrijven met behulp van vier gemeenschappelijke organisatiewaarden die zij als organisatie nastreeft.
- Solide: Fortis wil betrouwbaar zijn, nu en in de toekomst. Fortis wil een solide partner vormen voor verschillende klantgroepen en haar werknemers kansen, uitdagingen en internationale mogelijkheden bieden.
- Begripvol: Fortis streeft na te luisteren, te begrijpen en reageren zowel met betrekking tot de klant als tot de maatschappij. De mens achter Fortis speelt een cruciale rol bij het invullen van deze waarde en daarom biedt Fortis haar medewerkers veel ruimte voor groei en ontwikkeling.
- Innovatief: Fortis streeft voortdurend naar betere en onderscheidende oplossingen en biedt medewerkers de ruimte voor ondernemerschap en initiatief.
- Direct: Fortis wenst duidelijke, heldere taal te spreken en hier ook naar te handelen.
Om de nieuwe strategie te ondersteunen wil Fortis een cultuur creëren waarin “groei” centraal staat. In deze cultuur ligt de nadruk op leiderschap en de “winning spirit”. Er worden ambitieuze doelstellingen gesteld en daarnaast moeten uitmuntende prestaties worden beloond.
Structuur
De bankactiviteiten van Fortis zijn georganiseerd in vijf businesses. Network Banking, Merchant Banking, Investment Services, Support Functions en Operations.
Operations Nederland bestaat uit drie verschillende metiers, die zich richten op gestandaardiseerde operationele verrichtingen, hoofdzakelijk ten dienste van Network Banking en Investment Services.
Deze drie metiers zijn:
- Accounts & Payments;
- Securities Handling;
- Industrial Credit Operations.
Het metier Accounts & Payments is verantwoordelijk voor de dagelijkse bankdiensten, gekoppeld aan de rekeningen of kaarten. Dit geldt voor zowel het binnenlands als internationaal betalingsverkeer. Bij Accounts & Payments werken 382 medewerkers verdeeld over drie afdelingen:
- A&P/ Operations;
- A&P/ Proces Management;
- A&P/ Klanten en Producten.
1.2 Aanleiding tot onderzoek
“Op de financiële afzetmarkt wordt sterk geconcurreerd, de wensen van de klant zijn steeds veeleisender en veranderen ook voortdurend. Door de automatisering verandert de inhoud van het werk, het werk is kennisintensiever geworden.”(Brouwer, Lin & Zwinkels, 2001:3). Ook vanuit de interne omgeving worden steeds veranderende eisen gesteld aan het werk. “De eisen aan medewerkers veranderen snel en vooral bij bedrijven waar zich veranderingen voordoen ontstaat een mismatch tussen de personeelsvraag en de personeelsbeschikbaarheid” (Brouwer, Lin & Zwinkels, 2001:4).
1.2.1 Personeelsbehoefte
Het management heeft wel bepaalde ideeën en verwachtingen over de samenstelling van de
personeelsbeschikbaarheid, maar deze samenstelling is niet overzichtelijk. Er is onvoldoende inzicht in personeelsbehoefte van twee afdelingen binnen Accounts & Payments, namelijk Klanten &
Producten en Proces Management. Voor de afdeling A&P / Operations is in 2004 een personeelplan opgesteld. Hiertoe is de volgende probleemstelling geformuleerd:
Doelstelling:
Het verkrijgen van inzicht in de kwantitatieve en kwalitatieve samenstelling van het
personeelsbestand, om vervolgens deze beter te laten aansluiten op de eisen die vanuit de interne en externe omgeving worden gesteld.
Vraagstelling:
Hoe ziet de toekomstige personeelsbehoefte van de afdelingen Klanten & Producten en Proces Management eruit?
Om het onderzoeksonderwerp te verduidelijken zijn in hoofdstuk 2 de componenten van de
toekomstige personeelsbehoefte uiteengezet en is de probleemstelling geformuleerd. Om een antwoord te formuleren op de (deel)vragen is er met behulp van bestaande documenten en gestructureerde interviews informatie verkregen. Deze resultaten van het onderzoek naar de personeelsbehoefte zijn in hoofdstuk 4 weergegeven. In de conclusie (hoofdstuk 5) van dit onderzoek wordt bespoken tot welke veranderingen de personeelsbehoefte aanleiding geeft. In hoofdstuk 6 worden aanbevelingen gedaan gericht op het verminderen van de personeelsbehoefte en eventueel vervolg onderzoek.
1.2.2 Employability
Employabilitybeleid is gericht op het verhelpen of voorkomen van de mismatch tussen de personeelsvraag en de personeelsbeschikbaarheid, “door de adaptiviteit en flexibiliteit in het
functioneren te vergroten met als doel de inzetbaarheid van het personeel te vergroten” (Brouwer, Lin
& Zwinkels, 2001:3). Vanuit de organisatie bestaat er een grote behoefte aan flexibele medewerkers.
Deze behoefte komt voort uit de veranderende eisen vanuit de externe omgeving en daarnaast uit de
eisen die vanuit de crossborder organisatie van Fortis worden gesteld. Hieruit is de volgende
probleemstelling geformuleerd:
Doelstelling
Het inzichtelijk maken van de oorzaken van de beperkte employability van medewerkers, om op basis hier van aanbevelingen te kunnen doen richting mogelijke oplossingen.
Vraagstelling
In hoeverre zijn de medewerkers ontvankelijk voor het gebruik van op employability gerichte personeelsinstrumenten?
In hoofdstuk 3 is de onderzoeksopzet weergegeven voor het tweede deel van dit onderzoek. Hierin zullen de vanuit de literatuur beschikbare instrumenten ter bevordering van employability en de beschikbare instrumenten bij Fortis worden besproken. Vervolgens wordt er onderzocht in hoeverre de medewerkers van de afdelingen Klanten & Producten en Proces Management ontvankelijk zijn voor de op employability gerichte instrumenten. Middels een vragenlijst uitgezet onder de medewerkers van deze afdelingen is informatie verkregen. De resultaten zijn weergegeven in hoofdstuk 7. In hoofdstuk 8 is in de conclusie de huidige employability van de medewerker uiteengezet en wordt het effect op de ontvankelijkheid besproken. In hoofdstuk 9 worden aanbevelingen gedaan richting het opzetten van een employabilitybeleid voor Fortis.
2. Onderzoeksopzet Personeelsbehoefte
Deze onderzoeksopzet is voortgekomen uit een probleemanalyse waarbij informatie is verkregen uit een interview met de HR adviseur van de afdelingen Klanten & Producten en de afdeling Proces Management. Tevens is er informatie verkregen uit interviews met de managers van de betreffende afdelingen, de heer F.A.M. De Grijs en de heer T. Heerschop.
Vanuit de probleemanalyse is de onderzoeksopdracht geformuleerd. Om het onderzoeksonderwerp te verduidelijken zijn de componenten van de toekomstige personeelsbehoefte uiteengezet. Vervolgens is in de probleemstelling het doel van het onderzoek en een concrete vraagsteling geformuleerd.
2.1 Onderzoeksopdracht personeelsbehoefte
Er is onvoldoende inzicht in de samenstelling van het personeelsbestand van twee afdelingen binnen Accounts & Payments, namelijk Klanten & Producten en Proces Management. Voor de andere afdeling Accounts & Payments Operations, is er in 2004 een personeelsplan opgesteld. Door een gebrek aan overzicht en structuur worden op dit moment veel ad hoc beslissingen genomen. Hierdoor wordt vaak het lange termijn doel uit het oog verloren. Om zich voor te bereiden op de toekomst en te kunnen anticiperen op deze veranderlijke omgeving is besloten dat er meer inzicht moet worden verkregen in de personeelsbehoefte. Deze behoefte zal naar voren komen door een koppeling te maken tussen de personeelsbeschikbaarheid en de personeelsvraag.
2.2 Toekomstige personeelsbehoefte
In het Human Resource Planning (HRP)-model van Walker (1980) wordt Human Resource Planning als een proces gezien van identificeren en reageren op knelpunten, beleidsmaatregelen, systemen en programma’s. Dit proces verzekert een effectief Human Resource (HR)-beleid binnen de veranderende omgeving. Het voorspellen van de personeelsbehoefte is een centraal aspect in dit proces, waarbij geanticipeerd moet worden op de veranderende arbeids- en organisatiebehoeften.
De voorspelling van de toekomstige personeelsbehoefte is een resultante van:
- De externe condities
- De toekomstige personeelsvraag
- De toekomstige personeelsbeschikbaarheid
Figuur 2.2: Human Resource Planning Model (Walker, 1980)
2.2.1 Externe condities
De omgeving waarin Fortis opereert is complex en veranderlijk en daarmee van grote invloed op de bedrijfsvoering binnen Fortis. In het HRP-model worden de externe condities als eerste element geanalyseerd. Elementen die de externe omgeving van Fortis bepalen zijn: economische en marktontwikkelingen, wet- en regelgeving, de arbeidsmarkt, en technologische ontwikkelingen.
2.2.2 Toekomstige personeelsvraag
De toekomstige personeelsvraag wordt geanalyseerd door de eisen vanuit de interne organisatie te formuleren. Ook dit element is voor Fortis van groot belang, omdat vooral vanuit de crossborder organisatie veel verschillende eisen worden gesteld die de personeelsbehoefte beïnvloeden.
De personeelsvraag wordt bepaald door de strategie van de organisatie en het management beleid.
Beleidsaspecten die van invloed zijn op de personeelsvraag zijn de toekomstige afzet, het verkrijgen van nieuwe projecten en veranderingen in de productiemethoden of –systemen. Daarnaast wordt de personeelsvraag bepaald door de afdelingsdoelstellingen, de plannen en beschikbare budgetten.
Analyse van externe condities - Economische ontwikkelingen - Marktontwikkelingen - Wet- en regelgeving - Arbeidsmarkt
- Technologische ontwikkelingen
Toekomstige personeelsvraag - Organisatiestrategie en managementbeleid - Afdelingsdoelstellingen
- Plannen & Budgetten
Toekomstige personeelsbeschikbaarheid - Huidige beschikbaarheid
- Inventarisatie van het potentieel - Voorspelling van natuurlijke uitstroom - Voorspelling van beweging
Voorspelling van de
personeelsbehoefte
2.2.3 Toekomstige personeelsbeschikbaarheid
De toekomstige personeelsbeschikbaarheid bestaat uit de volgende componenten (Walker 1980:11).
1. Huidige personeelsbeschikbaarheid 2. Inventarisatie van het potentieel
3. Voorspelling van de natuurlijke uitstroom 4. Voorspelling van de beweging
Huidige personeelsbeschikbaarheid
De toekomstige personeelsbeschikbaarheid wordt voor een substantieel deel vormgegeven door de huidige personeelsbeschikbaarheid. Om de huidige beschikbaarheid inzichtelijk te krijgen kan er een inventarisatie van het huidige personeelsbestand worden gemaakt in een manpower map (Kluytmans, 2001: 83). Dit wordt bereikt door in tabelvorm de verdeling tussen functiegroepen naar leeftijd en geslacht inzichtelijk te maken. Daarnaast geven de verschillende contracttypen en het gebruik van uitzendcontracten inzicht in de kwantitatieve beschikbaarheid van het personeel.
Inventarisatie van het potentieel
Inventarisatie van het huidige talent binnen de afdeling geeft een beeld van het potentieel van de medewerkers. Een instrument om dit potentieel inzichtelijk te maken is de Human Resource Portfolio (Gerrichhauzen, 1996). In deze portfolio worden medewerkers op basis van twee dimensies,
performance en potentieel, onderverdeeld in vier kwadranten (zie figuur 2.2.3).
Figuur 2.2.3: Human Resources Portfolio (Gerrichhauzen, 1996)
In tabel 2.2.3 is een toelichting gegeven op de vier kwadranten van de Human Resource Portfolio.
Pr es ta ti e La ag H oo g
Laag Hoog Potentieel
II Werkpaarden
Functioneren + Doorgroeipotentie -
IV Sterren
Functioneren + Doorgroeipotentie +
I Dood hout
Functioneren - Doorgroeipotentie -
III Probleem-
gevallen
Functioneren-
Doorgroeipotentie +
Typering Omschrijving
I Dood hout
De niet goed functionerende medewerkers, zonder verder doorgroeipotentieel.
Dit is de groep medewerkers die meestal lang in de dezelfde functie werkzaam is/blijft, maar die niet (volledig) aan de normen voldoen qua functioneren.
II Werkpaarden Goed (tot zeer goed) functionerende medewerkers binnen de eigen functie, zonder verder
doorgroeipotentieel.
Dit is de groep medewerkers die voldoende functioneren maar waarvan niet de verwachting is dat deze groep gemakkelijk of snel naar een zwaardere functie kan doorgroeien. Deze groep medewerkers wil Fortis graag behouden.
III Probleem-
gevallen
Deze groep bestaat deels uit medewerkers die nu net onder de norm presteren, maar wel
doorgroeipotentieel hebben. Dit kunnen medewerkers zijn die momenteel in opleiding zijn (denk aan trainees of nieuwkomers), of medewerkers die nieuw in hun functie zijn doordat zij zijn doorgegroeid binnen de bank.
Deze medewerkers moeten zich nog ontwikkelen binnen hun eigen functie. De performance van deze medewerkers is met gerichte bijscholing/coaching tot op niveau te brengen. Het is nog niet in te schatten of deze medewerkers uiteindelijk naar kwadrant II of kwadrant IV bewegen.
Een ander deel van de groep, zal (bij aanscherping van de functie-eisen) in kwadrant I terecht kunnen komen.
In deze groep zijn ook de medewerkers opgenomen die nu om bijzondere omstandigheden matig hebben gefunctioneerd (bijv. door ziekte) maar waarvan de verwachting is dat deze medewerkers zonder deze bijzondere omstandigheden wel aan de norm voldoen.
IV Sterren
In deze groep zitten de medewerkers die doorgroeipotentieel hebben en goed functioneren in hun huidige functie. Behalve de high potentials zit hier ook de groep medewerkers die de potentie hebben door te groeien naar een hogere administratieve of meer specialistische functie.
In deze groep treffen we de medewerkers die bij veranderingen een voortrekkersrol moeten/ kunnen (gaan) vervullen danwel kunnen doorstromen naar andere onderdelen binnen Accounts & Payments of de bank.
Tabel 2.2.3: Toelichting kwadranten van de Human Resource portfolio
Elke medewerker kan in een van de kwadranten worden onderverdeeld. Vanuit de portfolio zijn er per kwadrant gerichte acties te nemen om de performance of het potentieel van de medewerker te
vergroten.
Voorspelling van de natuurlijke uitstroom
Een voorspelling van de natuurlijke uitstroom wordt verkregen door te kijken naar de huidige leeftijdsopbouw van het personeelsbestand. Medewerkers die in de komende jaren 65 worden zullen de organisatie uitstromen. Een aantal medewerkers zal in aanmerking komen voor de
Overgangsregeling vervroegd uittreden (VUT) (CAO Fortis Bank Nederland), hiermee dient rekening te worden gehouden.
Voorspelling van de beweging
Een voorspelling van de beweging binnen de afdelingen kan worden verkregen door de beweging van 2004 te analyseren in de mutatiepercentages en de duur van het dienstverband binnen de afdelingen Klanten & Producten en Proces Management. De duur van het dienstverband geeft inzicht in de externe mobiliteit van de medewerkers.
2.2.4 Fit-module
Gebaseerd op de externe condities, de personeelsvraag en de personeelsbeschikbaarheid wordt er
gekeken in hoeverre er sprake is van fit tussen de voorgaande elementen. Vanuit deze koppeling wordt
de toekomstige personeelsbehoefte bepaald.
2.3 Probleemstelling personeelsbehoefte
Vanuit de onderzoeksopdracht uit paragraaf 2.1 is de volgende doel- en vraagstelling geformuleerd.
Doelstelling
Het verkrijgen van inzicht in de kwantitatieve en kwalitatieve samenstelling van het
personeelsbestand, om vervolgens deze beter te laten aansluiten op de eisen die vanuit de interne en externe omgeving worden gesteld.
Vraagstelling
Hoe ziet de toekomstige personeelsbehoefte van de afdelingen Klanten & Producten en Proces Management eruit?
In paragraaf 2.2 zijn de componenten van de personeelsbehoefte uiteengezet. Om een antwoord te kunnen geven op de vraagstelling zijn vanuit deze componenten deelvragen opgesteld.
Deelvragen
1. In welke mate zijn de economische en marktontwikkelingen, wet- en regelgeving,
arbeidsmarktontwikkelingen en technologische ontwikkelingen van invloed op de toekomstige personeelsvraag en beschikbaarheid?
2. Welke doelstellingen, beleidsaspecten en budgetten bepalen de toekomstige personeelsvraag en tot wat voor veranderingen geven deze aanleiding?
3. Hoe ziet de toekomstige personeelsbeschikbaarheid eruit en wat is de huidige beschikbaarheid van de gevraagde veranderingen?
a) Hoe ziet de manpowermap van de afdelingen Klanten & Producten en Proces Management eruit en van welke contracttypen wordt gebruik gemaakt?
b) In welke kwadranten van de Human Resource Portfolio zijn de medewerkers onder te brengen?
c) Welke aantallen aan natuurlijke uitstroom zijn er in de periode 2005 tot en met 2010 te verwachten?
d) Hoe zijn de mutatiepercentages en de duur van het dienstverband van de afdelingen vormgegeven?
2.4 Dataverzameling
Voor de beantwoording van de deelvragen zijn verschillende methoden van dataverzameling gebruikt.
Per deelvraag is aan te geven welke gegevens zijn gebruikt ter beantwoording van de deelvraag.
2.4.1 Deelvraag externe condities
In welke mate zijn de economische en marktontwikkelingen, wet- en regelgeving,
arbeidsmarktontwikkelingen en technologische ontwikkelingen van invloed op de toekomstige personeelsvraag en beschikbaarheid?
Voor de beantwoording van deze deelvraag zijn de volgende bestaande gegevens gebruikt:
- Beleidskader HR (Infonet): Beschrijving van de algemene maatschappelijke ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op de arbeidsorganisatie.
- Jaarverslag 2004: In dit verslag zijn externe condities geschetst die de aanleiding vormen voor
het aanpassen van de strategie.
Er zijn oriënterende open interviews gehouden met de managers van de afdelingen Klanten &
Producten en Proces Management. In deze interviews zijn de verwachtingen van het management gevraagd over de ontwikkelingen in de economie, markt, wet- en regelgeving, arbeidsmarkt en technologie.
2.4.2 Deelvraag personeelsvraag
Welke doelstellingen, beleidsaspecten en budgetten bepalen de toekomstige personeelsvraag en tot wat voor veranderingen geven deze aanleiding?
Voor de beantwoording van de bovenstaande deelvraag is gebruik gemaakt van de volgende bestaande gegevens:
- Business plan HR Shared 2005-2006: In dit plan zijn interne ontwikkelingen geïnventariseerd die gevolgen hebben voor de personeelsvraag.
- Presentatie door Christiaan Schaack CEO: In deze presentatie zijn de doelstellingen van het metier Operations uiteengezet voor het jaar 2005.
- Infonet: Op de intranetsite van Fortis is de missie van Accounts & Payments weergegeven.
- Afdelingsplan Klanten & Producten: In het afdelingsplan is het FTE Budget van de afdeling weergeven en zijn mutaties ten opzichte van het budget van vorig jaar verklaart.
- FTE Budget Proces Management.
In de oriënterende open interviews met de HR adviseur en de managers van de afdeling Klanten &
Producten en Proces Management zijn de afdelingsdoelstellingen en het FTE Budget besproken.
Daarnaast is er aan de geïnterviewden gevraagd of zij bepaalde knelpunten zien in de koppeling tussen de externe condities, de personeelsvraag en de personeelsbeschikbaarheid.
2.4.3 Deelvraag personeelsbeschikbaarheid
Hoe ziet de toekomstige personeelsbeschikbaarheid eruit en wat is de huidige beschikbaarheid van de gevraagde veranderingen?
a) Hoe ziet de manpowermap van de afdelingen Klanten & Producten en Proces Management eruit en van welke contracttypen wordt gebruik gemaakt?
Om een manpowermap van de afdelingen op te stellen, is gebruik gemaakt van bestaande gegevens uit bezettingsoverzichten van 2004. Voor het opstellen van een overzicht van het gebruik van de
verschillende contracttypen is tevens gebruik gemaakt van het bezettingsoverzicht.
b) In welke kwadranten van de Human Resource Portfolio zijn de medewerkers onder te brengen?
Door middel van 10 gestructureerde interviews is er een inventarisatie van de performance en het potentieel van de medewerkers gemaakt. Hierbij werd er aan de direct leidinggevende gevraagd de medewerkers van zijn afdeling in te delen in één van de vier kwadranten van de Human Resource Portfolio. Het formulier “inventarisatie potentieel” werd in het interview als leidraad gebruikt. Tevens is er besproken naar welk functietype deze medewerker eventueel zou kunnen doorgroeien. Deze indeling en de eventuele doorgroeimogelijkheden zijn op het formulier “inventarisatie potentieel”
ingevuld (Bijlage 1). Een overzicht van de gehouden interviews en het interviewschema is in Bijlage 2 opgenomen.
Tijdens het interview konden vragen van de leidinggevende over het instrument de Human Resource
Portfolio direct worden beantwoord. Hierdoor kon de juiste interpretatie van de kwadranten worden
bewaakt, zodat er over de verschillende afdelingen uniformiteit over de interpretatie bestond.
c) Welke aantallen aan natuurlijke uitstroom zijn er in de periode 2005 tot en met 2010 te verwachten?
Middels gegevens uit het bezettingsoverzicht 2004 zijn de aantallen aan natuurlijke uitstroom verkregen.
d) Hoe zijn de mutatiepercentages en de duur van het dienstverband van de afdelingen vormgegeven?
In het document personeelstotalen 2004 zijn alle mutaties voor Accounts & Payments weergegeven.
Per mutatie is er gekeken of deze mutatie in-, door- of uitstroom betrof en voor welke afdeling deze
mutatie gold. Bij het berekenen van deze gegevens zijn doorstroom gegevens in het kader van de
reorganisatie van 2004 buiten beschouwing gelaten. Om de duur van het dienstverband van de
medewerkers te berekenen is er gebruik gemaakt van het bezettingsoverzicht van 2004.
3. Onderzoeksopzet Employability
Deze onderzoeksopzet is voortgekomen uit de onderzoeksopdracht naar de employability van de medewerkers binnen Klanten & Producten en Proces Management.
“Employabilitybeleid is een gezamenlijke actie tussen werkgever en werknemer gericht op het bevorderen van de kwaliteiten die de kans op werk vergroten.” (Gasperz & Ott, 1998:VI).
Employability van mensen in organisaties vraagt om een verantwoordelijkheid van de individuele medewerker en van de organisatie. Om het onderzoeksonderwerp te verduidelijken is het begrip employability vanuit het perspectief van de organisatie en van de medewerker uiteengezet. Vervolgens is in de probleemstelling het doel van het onderzoek en een concrete vraagsteling geformuleerd. In het conceptueel model zijn de factoren die de employability van de medewerker bepalen schematisch weergegeven. Vervolgens worden de methoden van dataverzameling besproken.
3.1 Onderzoeksopdracht Employability
Employability is belangrijk om een betere afstemming te krijgen tussen de personeelsbeschikbaarheid en de personeelsvraag. Ten tweede creëert brede en blijvende inzetbaarheid van medewerkers
mogelijkheden om zich aan te passen aan de snel veranderende omgeving (Kluytmans, 2004:172).
Behoefte van de organisatie
Vanuit de organisatie bestaat er een grote behoefte aan flexibiliteit van de medewerkers. Deze behoefte komt voort uit de veranderende eisen vanuit de externe omgeving en daarnaast uit de eisen die vanuit de crossborder organisatie van Fortis worden gesteld.
De kwalitatieve en kwantitatieve bezetting van het personeelsbestand moet aansluiten bij de
crossborder business doelstellingen van Fortis Bank Corporate, bij de doelen van Operations en bij de doelstellingen van Accounts & Payments Nederland. Een van de crossborder doelen is het bevriezen van de totale loonsom. Omdat de loonsom een autonome groei heeft van 4% à 5%, betekent dit een uitstroom van minimaal 4%. Er is een externe vacature stop bij Fortis. Dit betekent dat wanneer er een functie vrijkomt, dat deze intern opgevuld moeten worden. Daarnaast is de mobiliteit binnen Fortis vaak beperkt tot binnen de eigen afdeling. Een achterliggende oorzaak hiervan is dat er een personeelsbudget per afdeling wordt opgesteld en dat de afdeling hierop wordt afgerekend. Door mensen breder inzetbaar te maken, is het aantrekken van externe arbeidskrachten minder nodig.
Behoefte van de medewerker: Employee Motivation Survey
In 2004 is er onder de medewerkers van Fortis een medewerkerstevredenheidsonderzoek, gehouden, het Employee Motivation Survey (EMS). De algemene totaal score van Accounts & Payments was een tevredenheid van 73%. Daarnaast kwam in de resultaten van dit onderzoek naar voren dat er
ontevredenheid was over bepaalde werkgebieden. Zo is men binnen Klanten & Producten en Proces Management ontevreden over de mogelijkheden voor de ontwikkeling van talenten en capaciteiten. De medewerkers zouden graag meer aandacht willen voor carrièremogelijkheden binnen zowel Accounts
& Payments als binnen Fortis, de individuele ontwikkelmogelijkheden en de mogelijkheden om individuele carrière doelen te bereiken (Fortis EmployeeVision, 2005).
Vanuit de organisatie is er gezien de veranderende omgevingseisen en de resultaten uit EMS de vraag
ontstaan hoe het staat met de employability van de medewerkers van Klanten & Producten en Proces
Management.
3.2 Organisatieperspectief Employability
De inzet van employability instrumenten vergroot de inzetbaarheid van de medewerker en wanneer de kennis en vaardigheden van de werknemers op niveau worden gehouden levert dit een flexibeler en wendbaardere organisatie op (Gasperz & Ott, 1998). Kwantitatieve flexibiliteit wordt binnen organisaties vergroot door verschillende typen arbeidscontracten aan te bieden. Kwalitatieve flexibiliteit bestaat uit de multi-inzetbaarheid van medewerkers in verschillende taak- en
functiegebieden. Bij Fortis is er vraag naar een vergroting van de kwalitatieve flexibiliteit, deze vorm stelt hoge eisen aan de kennis, vaardigheden en de mobiliteitsbereidheid van de medewerkers (Boom
& Metselaar, 2001).
De organisatie moet de medewerker de mogelijkheid bieden om employable te zijn en te blijven (Kluytmans, 2001:176). Er is een onderscheid te maken tussen curatief en preventief
employabilitybeleid. Curatief beleid is bedoeld om een specifiek probleem op te lossen, zoals het vergroten van de inzetbaarheid van medewerkers die in het kader van reorganisaties elders geplaatst moeten worden. Vaak ligt het accent van dit beleid op het stimuleren van externe mobiliteit, zoals vertrekpremies en bemiddeling bij het zoeken van ander werk. Een preventief beleid stelt medewerkers in staat tijdig aan hun inzetbaarheid te werken, zodat de interne mobiliteit bevorderd wordt (Gaspersz en Ott, 1998:11). Employability instrumenten zijn gericht op het bevorderen van de inzetbaarheid van de medewerkers. Dit beleid richt zich vooral op die aspecten die rechtstreeks van invloed zijn op de inzetbaarheid van de medewerker, namelijk op het “kunnen” (vermogen), het
“willen” (bereidheid) en het “weten” (arbeidsmarktkennis) (Kluytmans, 2001:177).
In de volgende paragrafen zullen een aantal employability instrumenten vanuit de theorie worden beschreven. Voor elk van deze instrumenten zal er worden aangegeven of en op welke wijze Fortis dit instrument gebruikt.
3.2.1 Opleiding
Opleidingen zijn gericht op het ontwikkelen van de kennis en vaardigheden van de medewerker.
Opleidingen gericht op de huidige functie-inhoud houden de inzetbaarheid van de medewerker op peil.
Voornamelijk algemenere en bredere opleidingen gericht op zaken die nu buiten de functie van de medewerker liggen dragen bij aan een bredere inzetbaarheid. (Kluytmans, 2001:179).
De medewerker van Fortis is zelf verantwoordelijk voor zijn ontwikkeling. De leidinggevende is hierbij degene die de medewerker hierin coacht. De afdeling Opleidingen biedt aan de medewerker advies, externe trainingen en eigen trainingen. Het standpunt van deze afdeling is dat leren zo veel mogelijk plaats vindt op of nabij de werkplek en zo kort mogelijk voor de geplande verandering.
Hierbij is de praktijk leidend en dient de medewerker alleen te leren wat voor de functie van belang is:
just enough.
In de Personeelsgids is een studiekostenregeling opgenomen als nadere uitwerking van Hoofdstuk 7 Employability van de CAO. In deze regeling is er een onderscheid gemaakt tussen vier categorieën:
1. Functiegebonden opleidingen met een verplicht gesteld karakter.
2. Door de werkgever verlangde opleidingen, die betrekking hebben op de huidige functie of op de volgende functie in het kader van een afgesproken individueel loopbaanplan.
3. Opleidingen die in het algemeen binnen de bank relevant zijn of beogen de algemene inzetbaarheid van de betreffende medewerker te vergroten, doch die geen directe relatie hebben met de eigen functie, toekomstige functie of wederzijdse intenties.
4. Opleidingen voor een andere functie in het geval de functie van de medewerker als gevolg van een reorganisatie vervalt.
Studiekosten worden voor 100% vergoed als het een opleiding betreft in de categorieën 1, 2 of 4 en de
opleiding past in een persoonlijk ontwikkelingsplan (voor categorie 1 en 2), respectievelijk in een
actieplan dat in het kader van een sociaal plan procedure (voor categorie 4) is opgesteld. Studiekosten worden voor 50% vergoed als het een opleiding betreft in categorie 3 (CAO Fortis Bank Nederland 2004-2005).
3.2.2 Taakverbreding en -verrijking
Een ander instrument gericht op de ontwikkeling van kennis en vaardigheden is het veranderen van taken van de medewerker. Dit kan door een uitbreiding van de taken (taakverbreding) of door het verschaffen van meer verantwoordelijkheden (taakverrijking). Bij jobrotation wisselt de medewerker regelmatig van functie, waardoor hij andere taken leert en ook in andere functies inzetbaar wordt.
In een projectmatige manier van werken wordt het specialisme van de medewerker telkens met een ander doel ingezet. Hierbij wordt ervaring van de medewerker regelmatig opgebouwd en kan hij leren van de andere specialisten die zijn betrokken in het project (Gasperz & Ott, 1998:44).
Voor een aantal functies op de afdeling Reclames & Inlichtingen van Klanten en Producten is er jobrotation gestart. Door periodiek de medewerkers van functie te laten wisselen binnen hun afdeling worden zij breder inzetbaar.
Op de afdeling Proces Management is er binnen Information Managment voor een aantal
medewerkers een eerste en een tweede aandachtsgebied gegeven. Hierbij is de medewerker gekoppeld aan een collega met een andere specialisatie (buddy). Tussen Buddy’s is er veel communicatie over de te tackelen problemen, waardoor er feedback mogelijk is. Door de toename in communicatie
ontwikkelt de specialist zijn tweede aandachtsgebied en wordt hij breder inzetbaar.
De afdeling Proces Management is een projectgestuurde afdeling. Medewerkers krijgen door de verandering van project naar project een zeer afwisselende werkervaring. Binnen de projecten worden minder ervaren collega’s meegenomen, zodat zij kunnen leren van hun meer ervaren collega’s.
3.2.3 Interne arbeidsmarkt
Loopbaanmanagement is het instrument in organisaties dat erop is gericht de capaciteiten en loopbaaninteresses van de medewerkers te verbinden met de verwachte personeelsbehoefte. Een van de basisvoorzieningen voor loopbaanmanagement is de informatieverstrekking over de
loopbaanmogelijkheden binnen de organisatie. Intensieve communicatie over de interne vacatures zal de kennis van de interne arbeidsmarkt bij de medewerkers bevorderen (Gasperz & Ott, 1998: 59).
Voor loopbaanplanning is het noodzakelijk de individuele voorkeur van de medewerker te kennen. In het Persoonlijk Ontwikkelplan kunnen deze loopbaaninteresses worden geregistreerd (Paffen, 1991:122). Registratie verbetert de zichtbaarheid van het aanbod in de interne arbeidsmarkt.
Binnen Fortis is de vernieuwde interne vacaturebank Open Job Market/Talent Search in mei 2005 van start gegaan. Dit systeem biedt de mogelijkheid voor medewerkers om gericht te zoeken naar interne vacatures en hun eigen profiel en CV achter te laten op de vacaturebank. Wanneer er een interessante vacature in de Open Job Market verschijnt, kan de medewerker een bericht ontvangen. Externe medewerkers kunnen via de internetsite van Fortis ook hun profiel achterlaten. Door HR en de
leidinggevende kan er bij een vacature een matchingsopdracht worden gegeven aan het systeem, zodat deze kandidaten selecteert die aan het gewenste profiel voldoen. Kanttekening bij dit systeem is dat dit alleen zal werken wanneer er bankbreed gebruik van wordt gemaakt en alle vacatures ook in het systeem worden geplaatst.
Naast de genoemde vacaturebank zijn er voor high potentials, managers en professionals die
werkzaam zijn in functiegroep 12 Fortis Bank Nederland (FBN) of hoger mogelijkheden voor
gesprekken over cross-metier netwerkmogelijkheden en persoonlijke matching (Shared Service HR,
2005 b).
3.2.4 Persoonlijk Ontwikkelplan
Een instrument waarmee de loopbaan doelbewust kan worden beïnvloed is het Persoonlijk
Ontwikkelplan (POP). In een POP kan de medewerker zijn mogelijkheden en wensen met betrekking tot zijn loopbaan expliciet maken. In dit plan worden de toekomstige ontwikkelingen in de
arbeidsorganisatie besproken en worden er afspraken gemaakt tussen de leidinggevende en de medewerker om te komen tot de gewenste ontwikkeling van de medewerker.
Bij Fortis is de er voor de medewerker de mogelijkheid om een POP op te stellen samen met de leidinggevende. In de CAO van Fortis is in artikel 7.3 het opstellen van het POP in het belang van brede inzetbaarheid genoemd. Het POP is bij Fortis formeel gezien losgekoppeld van het
beoordelingsgesprek. Als regel wordt éénmaal per jaar een gesprek gehouden. In dit gesprek wordt naast het feitelijk functioneren ook aandacht besteed aan toekomstige ontwikkelingen in de arbeidsorganisatie en mogelijk daarmee verband houdende functie- en /of standplaatswijzigingen.
Daarbij wordt rekening gehouden met de wensen van de werknemer met betrekking tot zijn toekomstig functioneren (CAO Fortis Bank Nederland 2004-2005). Op het Infonet is de procedure voor het opstellen van een POP en een standaardformulier te vinden.
Voor ongeveer 20% van de medewerkers van Fortis Bank Nederland is er een POP opgesteld. Binnen Klanten & Producten en Proces Management is de situatie vergelijkbaar.
3.2.5 Bewustwordingstrainingen
Het bevorderen van de mobiliteit van de medewerkers heeft veel te maken met onthechten van een vertrouwde werkomgeving, taken en gewoontes. Medewerkers moeten vaak eerst bewust zijn van de noodzaak van de verandering en vervolgens moeten zijn dit ook willen (Brouwer, Lin & Zwinkel, 2001:64). Een instrument gericht op de bereidheid van de medewerkers is een workshop
persoonsoriëntatie. In deze workshop verkrijgen medewerkers meer inzicht in hun eigen sterke en zwakke punten en hun wensen en mogelijkheden met betrekking tot hun loopbaan.
Voor boventallig verklaarde medewerkers van Fortis is er een curatief mobiliteitsbeleid opgesteld.
Door het Mobiliteitscentrum is er een workshoptraject van 7 workshops opgesteld. De verschillende workshops zijn gericht op persoonsoriëntatie (kwaliteiten en valkuilen leren kennen), marktoriëntatie (verkennen van functiemogelijkheden) en marktbenadering (zelfpresentatie en solliciteren). Alleen boventallig verklaarde medewerkers kunnen aan deze workshops deelnemen.
Naast het genoemde curatieve beleid is er bij Fortis een ontwikkelassessment, dit instrument kan worden gebruikt om de persoonlijkheid en ontwikkelmogelijkheden in beeld te krijgen. Het assessment kan worden opgebouwd vanuit verschillende onderdelen zoals persoonlijkheid en
motivatie vragenlijsten, capaciteitentests, interview met de psycholoog, rollenspellen, postbakoefening en 360˚ feedback instrumenten. Hierbij kan de assessment worden aangepast aan het specifieke opleidingsniveau van de medewerker (Shared Service HR, 2005 b).
3.2.6 Loopbaancoach
Een andere vorm van loopbaanontwikkeling is begeleiding van de medewerker door een
loopbaancoach. Deze coach kan, naast de leidinggevende, de medewerker deskundig ondersteunen bij
zijn ontwikkeling en helpen bij het bereiken van zijn gewenste prestaties. Op deze wijze draagt de
ondersteuning bij aan het “kunnen” van de medewerker. Daarnaast kan de ondersteuning de
medewerker motiveren waardoor deze bijdraagt aan de bereidheid van de medewerker (Kluytmans,
2001: 177-179).
De afdeling HR Development van Fortis biedt twee typen van loopbaancoaching aan: loopbaanadvies en coaching. Loopbaanadvies is gericht op persoonlijke ondersteuning bij het maken van
loopbaankeuzes door de medewerker. Resultaten uit dit advies zijn mogelijk input voor het POP.
Loopbaancoaching is meer gericht op de persoonlijke casuïstiek en het leren omgaan met persoonlijke belemmeringen. Beide coachingstrajecten zijn mogelijk op advies van de leidinggevende en/of de personeelsadviseur.
High potentials, met de capaciteiten en ambitie om zich versneld te ontwikkelen naar vitale functies (FBN 12 en hoger), kunnen een mentor toegewezen worden. Deze mentor is een ervaringsdeskundige op het werkgebied van de potential en kan de ontwikkeling van de potential stimuleren, kennis en ervaring overdragen en bijdragen aan het vergroten van het netwerk van de potential
(Loopbaanontwikkeling Catalogus 2005).
3.3 Individueel perspectief Employability
Employability is voor de medewerker een belangrijk component in het bouwen van werkzekerheid (Pearce & Randel, 2004). Aan de andere kant zijn medewerkers zich niet altijd bewust van de
noodzaak zichzelf te ontwikkelen. Daarnaast hebben bepaalde op employability gerichte instrumenten, zoals mobiliteitscentra, soms een stigmatiserend karakter omdat deze in het verleden veel werden ingezet bij boventallig personeel (Brouwer, Lin & Zinkels, 2001).
De employability van de medewerker heeft drie dimensies (Fugate, Kinicki & Blake, 2004):
- Loopbaananker
- Persoonlijke flexibiliteit
- Kennis, vaardigheden en het potentieel van de medewerker
De drie dimensies bepalen de cognitieve motivatie van de medewerker en de individuele kenmerken die leiden tot flexibel gedrag op het werk, kortom de employability van de medewerker. Employability is hier dus een multi-dimensioneel construct gevormd door de drie dimensies. De dimensies staan op zichzelf en hebben hierbij een verschillende invloed op de employability van de medewerker. Tevens is er sprake van enige overlap tussen de dimensies. Tussen het loopbaananker, de persoonlijke flexibiliteit en de kennis, vaardigheden en het potentieel van de medewerker is er sprake van een wederzijdse invloed. Het loopbaananker van de medewerker zegt iets over wie de medewerker is of wil zijn, het geeft de identiteit van de carrière aan. Hierbij ontstaat het loopbaananker uit zelfkennis van de medewerker over zijn toekomstige ontwikkeling. De persoonlijke flexibiliteit maakt de realisatie van de gewenste loopbaan mogelijk. Medewerkers met een grote persoonlijke flexibiliteit zullen meer activiteiten ondernemen om hun kennis en vaardigheden te vergroten. De kennis, vaardigheden en het potentieel van de medewerker beïnvloeden vervolgens het beeld dat de
medewerker van zijn carrière heeft (Fugate, Kinicki & Blake, 2004:5-13). In de komende paragrafen 3.3.1 tot en met 3.3.3 zal elk van de drie dimensies worden besproken.
3.3.1 Loopbaananker
Het loopbaan anker van de medewerker is de identiteit van de carrière ontstaan door het zelfinzicht
opgebouwd op basis van concrete werkervaringen. Bij het ontstaan van een loopbaananker (Schein,
2001) spelen drie aspecten een rol; de talenten en bekwaamheden, de motieven en behoeften en de
waarden en houdingen die mensen hebben in relatie tot hun werkomgeving.
Schein onderscheidt acht verschillende loopbaanankers, waarbij voor de meeste mensen één dominant loopbaananker kan worden geïdentificeerd.
1. Technische / functionele competentie 2. Algemeen- / management competentie 3. Autonomie / onafhankelijkheid 4. Zekerheid / stabiliteit
5. Ondernemingsgericht creativiteit
6. Dienstverlening / toewijding aan een zaak 7. Zuivere uitdaging
8. Levensstijl
Het zesde loopbaananker Dienstverlening / toewijding aan een zaak ontstaat bij mensen die kiezen voor een bepaald beroep “vanwege de fundamentele waarden die zij in hun werk willen uitdrukken”
(Schein, 2001: 54). “Hun loopbaanbeslissingen zijn gericht op de wens om de wereld op een bepaalde manier te verbeteren” (Schein, 2001: 54). Mensen met dit loopbaananker vind je vooral in de zorg- en welzijn sector. De functies binnen de afdelingen Klanten & Producten en Proces Management zijn niet gericht op de maatschappelijke verantwoordelijkheid van het bedrijf. De kans dat er medewerkers binnen deze afdelingen aanwezig zijn met dit loopbaananker acht ik dan ook zeer klein. Het zesde loopbaananker zal in dit onderzoek buiten beschouwing worden gelaten. In de onderstaande tekst zullen de andere zeven loopbaanankers vanuit de theorie van Schein worden beschreven. Per loopbaananker zal ik mijn verwachtingen over de ontvankelijkheid voor employability instrumenten uitspreken. Deze verwachtingen zullen worden samengevat in Tabel 3.3.1.
Technisch / functionele competentie
Mensen met een technisch /functionele competentie bouwen een gevoel van identiteit op rond de inhoud van het werk. Het uitoefenen van hun talent en de wetenschap dat zij deskundig zijn, geeft hun echt een “kick”. Het belangrijkste kenmerk van het werk is dat het uitdagend is. Om het uitoefenen van hun talent mogelijk te maken is het belangrijk dat zij taken hebben die dit werk mogelijk maken.
Wanneer deze taken er niet zijn, zullen ze zelf op zoek gaan naar andere taken (Schein, 2001:38-42).
De verwachting is dat technisch / functioneel verankerde personen ontvankelijk zullen zijn voor employability instrumenten gericht taakverbreding of –verrijking zoals Jobrotation en projectmatig werken. Personen met dit type anker hechten weinig waarde aan het verkrijgen van meer algemene taken. Promotie krijgen naar een meer algemenere baan willen deze mensen absoluut niet.
De specialist hecht waarde aan erkenning van zijn professionele collega’s. Daarnaast hecht hij veel waarde aan de mogelijkheid om zichzelf en zijn specialisme verder te ontwikkelen (Schein, 2001:38- 42). De verwachting is dat de technisch / functioneel verankerde persoon ontvankelijk is voor opleidingen gericht op de ontwikkeling van zijn specialisme.
Algemeen-management competentie
Een aantal mensen komt er tijdens hun loopbaan achter dat zij algemeen manager willen worden en dat zij beschikken over de benodigde analytische, interpersoonlijke en emotionele competenties. Deze mensen hebben in het bijzonder de aspiratie om hogerop te komen en willen een hoog
verantwoordelijkheidsniveau, uitdagend, gevarieerd en geïntegreerd werk, leiderschapsmogelijkheden en mogelijkheden bij te dragen aan het succes van hun organisatie (Schein, 2001:42-48). De
verwachting is dat mensen met dit anker een opleiding willen volgen, wanneer dit nodig is om een promotie te maken. Omdat zij een drive hebben om hogerop te komen is er de verwachting dat deze personen graag inzicht willen hebben in hun groeimogelijkheden. Hierbij is de verwachting dat ze belangstelling hebben om hun gewenste ontwikkeling en loopbaaninteresses te formuleren in een persoonlijk ontwikkelplan.
Autonomie / onafhankelijkheid
Sommige mensen hebben ongeacht hun werkzaamheden een behoefte om dingen op hun eigen manier
te doen, in hun eigen tempo en volgens hun eigen standaard. De autonoom verankerde persoon geeft
de voorkeur aan duidelijk afgebakend en aan een bepaalde tijdsduur gebonden werk op het terrein
waarop hij deskundig is. Contract en projectwerk zijn voor dit type erg aantrekkelijk (Schein, 2001:48- 50). De verwachting is dat de autonoom verankerde persoon belangstelling heeft voor taakverbreding- en/of verrijking in de vorm van projectmatig werken.
De autonoom verankerde persoon kan niet tegen nauwkeurig toezicht; hij kan instemmen met bepaalde doelen, maar wil niet gevolgd of gecontroleerd worden in het behalen van deze doelen (Schein, 2001:42-48). De verwachting is dat deze persoon wel een Persoonlijk Ontwikkelplan wil opstellen, maar niet gevolgd (gecoacht) of afgerekend wil worden in het behalen van deze doelen.
Daarnaast wil hij niet gedurende een lange periode afhankelijk zijn van deze gestelde doelen.
Zekerheid / stabiliteit
Voor sommige mensen geven zekerheid en stabiliteit richting aan alle loopbaanbeslissingen. Zij geven de voorkeur aan een baan die een gestage, voorspelbare prestatie eist en houden zich meer bezig met de context van het werk dan de inhoud zelf. Taakverrijking en uitdaging in het werk zijn voor hen minder van belang dan betere arbeidsvoorwaarden. De verwachting is dat de op zekerheid verankerde personen niet ontvankelijk zijn voor instrumenten die taakverbreding- en/of verrijking creëren.
Deze mensen zoeken vaak een vaste baan bij een werkgever die erom bekend staat ontslagen te vermijden. Deze persoon wil graag erkend worden vanwege zijn loyaliteit, bij voorkeur onder verzekering van verdere stabiliteit en een voortgezette dienst (Schein, 2001: 50-52). Het kan
voorkomen dat de angst voor het onbekende de mogelijkheden van deze personen inperkt en bepaalde talenten onderbenut worden gelaten. De op zekerheid verankerde personen zijn dan ook zeer
kwetsbaar wanneer zij door economische omstandigheden genoodzaakt zijn te veranderen. Deze kwetsbaarheid wordt veroorzaakt door een gebrek aan zelftraining en ontwikkeling in hun eigen loopbaan (Schein, 1978:148). De verwachting is dat de op zekerheid verankerde persoon geen interesse heeft in informatie over zijn loopbaanmogelijkheden. Deze persoon heeft geen belang bij registratie van zijn loopbaaninteresses, aangezien hij het liefst zijn huidige functie blijft vervullen met zekerheid over de inhoud van het werk. Daarnaast heeft hij alleen interesse in een Persoonlijk
Ontwikkelplan, wanneer dit betekent dat hij in dit plan naar een andere functie toewerkt met een hogere zekerheid en stabiliteit.
Ondernemingsgerichte creativiteit
De personen met een ondernemingsgerichte creativiteit hebben een bijzondere creatieve drang gericht op het creëren van nieuwe organisaties, producten of diensten die in verband kunnen worden gebracht met de inspanningen van de ondernemer. Ondernemingsgericht verankerde mensen zijn geobsedeerd door de behoefte te creëren en raken vaak snel verveeld (Schein, 2001:52-54). Projectmatig werken is door de mobiliteit van verschillende projecten erg afwisselend. De verwachting is dat deze personen daarom belangstelling hebben om op projectmatige manier te werken.
Mensen met een ondernemingsgericht loopbaananker willen vrij zijn in hun loopbaan, ze willen de macht en vrijheid hebben om de rollen op zich te nemen die zij belangrijk vinden en die aan hun eigen behoeftes voldoen (Schein, 2001:52-54). Omdat deze mensen waarde hechten aan vrijheid in hun loopbaan, is er de verwachting dat zij deze zelf zo veel mogelijk in hun eigen hand willen houden. De verwachting is dat de ondernemingsgericht verankerde personen ontvankelijk zullen zijn voor employability instrumenten gericht op het ondersteunen van hun ontwikkeling, zoals opleidingen, een Persoonlijk Ontwikkelplan, een workshop persoonsoriëntatie, registratie van hun loopbaaninteresses, meer inzicht in de mogelijkheden en advies van een loopbaancoach.
Zuivere uitdaging
Sommige mensen definiëren het succes van hun loopbaan aan het overwinnen van onmogelijke hindernissen. Tijdens hun loopbaan zoeken zij naar steeds moeilijkere uitdagingen. Deze uitdaging kan ook liggen in de zin van concurrentie. Wanneer deze persoon zich niet voortdurend kan testen, raakt hij snel verveeld en op den duur gedemotiveerd (Schein, 2001:56-57). Vaak van rol veranderen is aantrekkelijk voor mensen die van zuivere uitdaging houden (Herriot, Hirsh, Reilly, 1998:98). De verwachting is dat de op uitdaging verankerde persoon belangstelling heeft in ondersteuning tijdens zijn loopbaan door employability instrumenten, omdat hij zichzelf zo veel mogelijk wil ontwikkelen.
Levensstijl
Een aantal mensen organiseren hun loopbaan rond de voorwaarde dat deze geïntegreerd moet worden met de volledige levensstijl. Hierbij gaat het om het vinden van een manier om de behoefte van het individu, het gezin en de loopbaan te verenigen. De op levensstijl verankerde personen wil bovenal flexibiliteit en is vaak niet bereid om vanwege zijn loopbaan naar een andere plaats te verhuizen (Schein, 2001:57-58). De verwachting is dat deze personen ontvankelijk zijn voor alle op
employability gerichte instrumenten, op voorwaarde dat deze zijn te integreren met de levensstijl.
Wanneer het instrument (bijv. het volgen van een opleiding) aan de medewerker vraagt om naast hun werk hier extra tijd aan te besteden komt dit in conflict met het privé-leven. In een dergelijk geval zal de op levensstijl verankerde persoon naar verwachting geen interesse hebben in een opleiding.
Employability instrumenten
Loopbaan- ankers
Opleiding t.b.v. ontwikkelen specialisme Opleiding t.b.v. promotie Jobrotation Project- matig werken Informatie- verstrekking mogelijkhe- den Registratie loopbaan interesses Persoonlijk Ontwikkel- plan Persoons- oriëntatie Loopbaan- coach
