Audits uitvoeren op een agile-werkwijze : een onderzoek naar het verrijken van bestaande auditmethodologie met werkwijzen uit methoden gebaseerd op agile

(1)

Audits uitvoeren op een agile-werkwijze

Een onderzoek naar het verrijken van bestaande auditmethodologie met werkwijzen uit

methoden gebaseerd op agile

Judith Zigterman - Blokzijl, MSc CIA Studentnummer: 11202521

Scriptie Executive Internal Auditing Programme Datum: 16-06-2018

Begeleider: Björn Walrave RO CIA Amsterdam Business School (UvA)

(2)

i

I

Voorwoord

Voor u ligt mijn scriptie over de verrijking van auditmethodologie met werkwijzen uit methoden gebaseerd op agile. Ik heb voor dit onderzoek gekozen vanwege mijn interesse voor veranderingen en de toepassing van werkwijzen uit de verschillende actuele trends. Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn afstuderen aan het Executive Internal Audit Programme (EIAP) aan de UvA.

Het EIAP volgen was voor mij een bijzondere ervaring; twee jaar wekelijks van Groningen naar Amsterdam om colleges bij te wonen, gevolgd door een half jaar werken aan deze scriptie. Het werd een leerzame, vermoeiende maar ook zeker leuke ervaring. Ik wil daarom mijn manager Janneke Dijsselhof en mijn werkgever Univé bedanken dat zij dit leertraject hebben mogelijk gemaakt. Ook mijn studiegenoten en docenten wil ik graag bedanken. Jullie maakten dat ik iedere week met plezier de reis naar het ‘verre westen’ wist af te leggen. Bedankt voor de mooie twee jaren!

Nu is het einde van de studie daar. Het werken aan deze scriptie, met vallen en opstaan, zit erop! Trots op het eindresultaat van deze leerervaring ben ik zeker. Met behulp van het uitgevoerde onderzoek en schrijven van deze scriptie heb ik kunnen laten zien dat veranderingen met behulp van agile binnen het auditvakgebied mogelijk zijn. De aangedragen agile-werkwijzen worden herkend en erkend door een meerderheid van de experts: een mooi resultaat al zeg ik het zelf.

Ook is het moment daar om mijn dank uit te spreken naar iedereen die mij heeft bijgestaan tijdens mijn studie. Op deze plek wil ik daarom vooral mijn lief Remco bedanken. Lief, bedankt voor de opbeurende woorden, het overnemen van alle huishoudelijke taken en alle liefde die je me hebt gegeven tijdens deze periode van studeren, studeren en nog eens studeren. Zonder jouw hulp was dit nooit gelukt. Ook mijn afstudeerbegeleider Björn Walrave verdient veel dank. Björn, zonder jouw optimisme, tijdsinvestering en scherpe adviezen was deze scriptie nog niet af geweest. Bedankt voor al deze positieve support. En lieve familie, collega’s en vrienden, jullie vergeet ik natuurlijk niet. Ook jullie wil ik bedanken voor alle steun die ik mocht krijgen tijdens de afgelopen tweeënhalf jaar.

Als laatste een speciaal dankwoord voor mijn lieve mam.

Mam, hoewel je er niet meer bent, ik weet dat je me altijd hebt gesteund. Deze is daarom voor jou!

Judith Zigterman – Blokzijl Haren, juni 2018

(3)

ii

II

Samenvatting vooraf

In dit onderzoek is nagegaan hoe auditmethodologie eruitziet wanneer deze is verrijkt met werkwijzen uit methoden gebaseerd op agile. Aanleiding voor dit onderzoek is het onvoldoende toepassen van aanpassingsvermogen binnen het auditvakgebied. Volgens onderzoekers is dit meer nodig dan wat tegenwoordig gebruikelijk is voor een IAF. Werken volgens het agile-gedachtegoed vormt theoretisch gezien een oplossing.

Voor het uitvoeren van dit onderzoek is gebruik gemaakt van kwalitatieve onderzoeksmethoden. Met behulp van literatuurstudie zijn de belangrijkste kenmerken van agile en auditmethodologie in kaart gebracht. Om de beperkingen van auditmethodologie in het perspectief van agile te bepalen, is gebruikgemaakt van het 4-DAT-model. Dit model wordt binnen wetenschappelijk onderzoek gebruikt om na te gaan of een methode voldoet aan de belangrijkste kenmerken van agile. De uitkomsten zijn gevalideerd door een van de ontwerpers van auditmethodologie. Door middel van een

literatuuranalyse zijn de beperkingen van auditmethodologie vanuit het perspectief van agile aangevuld met werkwijzen uit methoden gebaseerd op agile. Met behulp van een Delphi-studie zijn de resultaten uit de literatuuranalyse gevalideerd door experts uit het agile- en auditvakgebied. Hiervoor zijn interviews gehouden en vragenlijsten verstuurd.

Op basis van het uitgevoerde onderzoek is bevestigd dat auditmethodologie kan worden verrijkt met agile-werkwijzen. Bestaande werkwijzen uit auditmethodologie blijven gehandhaafd en worden aangevuld met agile-werkwijzen die voor de desbetreffende situatie geschikt zijn. In totaal zijn zeventien agile-werkwijzen aangenomen als verrijkend voor auditmethodologie. Het kan echter niet met zekerheid worden gesteld dat deze zeventien agile-werkwijzen voor iedere situatie verrijkend zijn. Een overzicht van de zeventien verrijkende werkwijzen, gelinkt aan de situaties

(auditcategorieën) waarvan met zekerheid kan worden gesteld dat de werkwijzen verrijkend zijn, is opgenomen in Tabel 1. De bestaande werkwijzen en agile-werkwijzen (Tabel 1) vormen samen auditmethodologie verrijkt met werkwijzen uit methoden gebaseerd op agile. Het is aan de auditor om keuzes te maken uit de werkwijzen; de methode per situatie geschikt maken.

(4)

iii

Werkwijzen vanuit methoden gebaseerd op agile

Situaties waarin de werkwijzen verrijkend zijn

B e lang he bb e nd e is ve ra nt woor de lijk e B e lang he bb e nd e wi l z e ker h e id D oorl oopt ijd <2 we ken D oorl oopt ijd >2 we ken < 6 we ke n D oorl oopt ijd > 6 we ken O pdr acht b e pe rkt e scope Opdr acht en om va ng ri jk e s cop e

Backlog per audit ⎷ △ △ △ ⎷ △ ⎷

Werken in iteraties ⎷ △ △ ⎷ ⎷ △ ⎷ Dagstart ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ Multidisciplinair team ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ Meedraaien in agile-businessteams △ △ △ △ △ △ △ Stakeholdermapping △ ⎷ △ △ ⎷ △ △ Demo/review ⎷ △ △ ⎷ ⎷ △ ⎷

Retro met klant ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷

Retro met team ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷

Planningsspel △ △ △ △ △ △ △

Persoonlijke kanban ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷

Werkafspraken (Foundations) △ △ △ △ ⎷ △ △

Fysiek op een locatie werken ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷

Backlog als auditjaarplan ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷ ⎷

Fastlane △ △ △ △ ⎷ △ △

Onderhanden-werk-limiet △ △ △ △ △ △ △

Heartbeats △ △ ⎷ ⎷ ⎷ △ ⎷

Tabel 1: Verrijkende werkwijzen voor auditmethodologie per situatie

⎷= verrijkend

△ = verrijkend, maar onzeker voor de desbetreffende situatie

In de gekozen onderzoekaanpak zijn diverse maatregelen ten aanzien van de betrouwbaarheid en validiteit getroffen waaronder expertselectie op basis van kennis en achtergrond, uittesten van de gehanteerde vragenlijsten en de beschikbaarstelling van primaire data uit onder andere interviews. Er zijn geen redenen om aan te nemen dat zich grote systematische of toevallige fouten hebben voorgedaan tijdens het uitgevoerde onderzoek. Het onderzoek is daarmee betrouwbaar en valide.

Beperking van het onderzoek betreft dat elf werkwijzen (‘multidisciplinair team’,

‘stakeholdermapping’, ‘retro met de klant’, ‘persoonlijke kanban’, ‘werkafspraken’, ‘fysiek op een locatie werken’, ‘backlog als auditjaarplan’, ‘fastlane’, ‘onderhanden-werk-limiet’ en ‘heartbeats’) die als verrijkend zijn aangenomen, enkel zijn aangedragen vanuit expertvalidatie. Het is derhalve niet bekend of deze agile-werkwijzen bijdragen aan de verbetering van de flexibiliteit en het

aanpassingsvermogen in een audit. In een vervolgonderzoek kan hier de focus op worden gelegd. Tevens is vervolgonderzoek noodzakelijk om na te gaan of de agile-werkwijzen in de praktijk

daadwerkelijk een verrijking vormen voor auditmethodologie en leidt tot meer toegevoegde waarde van de IAF.

(5)

iv

Inhoudsopgave

I Voorwoord... i

II Samenvatting vooraf ...ii

1 Inleiding ... 1

1.1 Aanleiding ... 1

1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen ... 3

1.3 Onderzoekmodel en methoden van onderzoek ... 4

1.3.1 Onderzoekmodel ... 4

1.3.2 Onderzoeksmethoden ... 4

1.4 Betrouwbaarheid en validiteit ... 6

1.5 Leeswijzer ... 7

2 Theoretisch kader auditmethodologie en agile ... 9

2.1 Inleiding ... 9

2.2 Introductie auditmethodologie ... 9

2.3 Belangrijkste kenmerken auditmethodologie ... 10

2.3.1 Raamwerk van aandachtspunten ... 10

2.3.2 Auditontwerp ... 11

2.3.3 Werkwijzen binnen een audit ... 11

2.4 Samenvatting belangrijkste kenmerken auditmethodologie ... 12

2.5 Introductie agile ... 13

2.6 Kenmerken van agile ... 14

2.7 4-dimensioneel analysemodel ... 15

2.8 Methoden gebaseerd op agile ... 17

2.8.1 Mate van agile in XP, Scrum, FDD, ASD, DSDM ... 17

2.8.2 Werkwijzen in relatie tot agile-kenmerken en hun voor- en nadelen ... 18

2.8.3 Werkwijzen in relatie tot agile-waarden ... 23

2.9 Samenvatting belangrijkste kenmerken agile ... 23

3 Analyse van auditmethodologie ... 25

3.1 Inleiding ... 25

3.2 Doel van de analyse en het analyse-instrument ... 25

3.3 Werkwijze tijdens de analyse ... 25

3.4 Resultaten analyse auditmethodologie... 26

3.5 Samenvatting ... 27

4 Expertvalidatie analyse auditmethodologie ... 28

4.2 Onderzoeksmethode ... 28

4.2.1 Type onderzoek en doel van het onderzoek ... 28

4.2.2 Opzet van de validatie van auditmethodologie ... 28

4.3 Resultaten uit de afstemming met de expert ... 29

4.3.1 Auditmethodologie bezien vanuit de toepassingsmethode (dimensie 1) ... 29

4.3.2 Auditmethodologie bezien vanuit agile-kenmerken (dimensie 2) ... 29

4.3.3 Auditmethodologie bezien vanuit agile-waarden (dimensie 3) ... 30

4.3.4 Auditmethodologie bezien vanuit procesperspectief (dimensie 4) ... 31

4.3.5 Beperkingen auditmethodologie vanuit agile-perspectief ... 32

4.4 Samenvatting ... 33

5 Optimalisatie auditmethodologie met werkwijzen uit methoden gebaseerd op agile ... 34

5.2 Doel van de analyse en verwerking van de resultaten ... 34

5.3 Agile-werkwijzen die auditmethodologie mogelijk verrijken ... 34

(6)

v

6 Praktijkonderzoek in de vorm van expertvalidatie ... 36

6.2 Aanpak Delphi-studie en verwerking van de resultaten ... 36

6.3 Resultaten uit interviews ... 38

6.3.1 Werkwijzen die als verrijkend voor auditmethodologie zijn aangedragen ... 38

6.3.2 Onderverdeling naar auditcategorie ... 39

6.4 Resultaten uit vragenlijsten ... 40

6.5 Analyse van de resultaten: verrijkende werkwijzen voor auditmethodologie ... 42

6.5.1 Verrijkende werkwijzen voor auditmethodologie ... 42

6.5.2 Verrijkende werkwijzen voor auditmethodologie per situatie ... 44

6.6 Samenvatting: verrijkende werkwijzen voor auditmethodologie per auditcategorie ... 45

7 Conclusie ... 47

8 Implicaties van het uitgevoerde onderzoek ... 49

8.1 Betrouwbaarheid en validiteit van het uitgevoerde onderzoek ... 49

8.2 Verwachtingen versus de resultaten ... 49

8.3 Betekenis resultaten voor de theorie en praktijk... 50

8.4 Beperkingen van het uitgevoerde onderzoek ... 51

8.5 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ... 52

Bibliografie ... 53

Bijlage 1 Begripsbepaling Agile-werkwijzen ... 56

Bijlage 2 Overzicht deelnemende experts ... 58

Bijlage 3 Auditmethodologie geprojecteerd op dimensie 1 van het 4-DAT-model ... 59

Bijlage 4 Auditmethodologie en de belangrijkste kenmerken van agile ... 60

Bijlage 8 Afstemming analyse auditmethodologie met dhr. Bos ... 71

Bijlage 9 Analyse agile-werkwijzen per dimensie van het 4-DAT-model ... 78

Bijlage 10 Uitnodiging Delphi-studie ... 84

Bijlage 11 Onthouding van nadere medewerking ... 85

Bijlage 12 Interviewvragen ... 87

Bijlage 13 Interviewverslagen ... 90

Bijlage 14 Vragenlijst expertvalidatie ... 122

Bijlage 15 Samenvatting argumenten vanuit interviews ... 127

Bijlage 16 Afstemming interviewvragen ... 136

Bijlage 17 Afstemming vragenlijsten ... 139

Bijlage 18 Resultaten per auditcategorie ... 141

(7)

1

1 Inleiding

In dit onderzoek is nagegaan hoe auditmethodologie eruitziet wanneer deze is verrijkt met werkwijzen uit methoden gebaseerd op agile. Paragraaf 1.1 gaat in op de aanleiding van dit onderzoek. Paragraaf 1.2 beschrijft de probleemstelling en de centrale vraag. In paragraaf 1.3

worden het onderzoekmodel en de onderzoeksmethode toegelicht. De validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek worden toegelicht in paragraaf 1.4. Het hoofdstuk sluit af met een leeswijzer in paragraaf 1.5.

1.1 Aanleiding

Veranderingen in het bedrijfsleven voltrekken zich de laatste jaren steeds sneller. Oorzaken hiervan zijn de vergaande globalisering, de komst van onder andere blockchaintechnologie en de adoptie van nieuwe bedrijfsmodellen. Innovatie, technologie en een altijd veranderende werkomgeving gaan de toekomst van het bedrijfsleven meer en meer bepalen (Munteanu & Berechet, 2016).

De dynamiek in een organisatie wordt door toenemende verandering steeds groter en de voorspelbaarheid van toekomstige scenario’s steeds kleiner (Hoogveld, 2016). Voor een Internal Audit Functie (IAF) betekent dit dat deze voorbereid moet zijn op toekomstige ontwikkelingen. Een IAF moet weten wat er speelt binnen haar organisatie, en moet zich kunnen aanpassen aan de nieuw(st)e ontwikkelingen. Daarnaast is het van belang dat de IAF haar relevantie behoudt. Immers, wanneer sprake is van een (continu) veranderende werkomgeving, kan een bevinding of aanbeveling snel achterhaald zijn (Munteanu & Berechet, 2016). Het auditvakgebied heeft volgens onderzoekers meer aanpassingsvermogen nodig dan tegenwoordig gebruikelijk is voor een IAF. Een IAF moet kunnen meebewegen met de problemen die zich voordoen en zich aanpassen waar dit nodig is (Sarens & Lamboglia, 2014). Met snelle veranderingen omgaan wordt daarom als toegevoegde waarde gezien, aanvullend op de reeds bestaande auditmethodologie (Nuijten, Van Twist, & Van der Steen, 2015).

Vanuit (wetenschappelijk) onderzoek is nog maar weinig bekend over de wijze waarop een IAF meer aanpassingsvermogen kan tonen. Dit in tegenstelling tot bepaalde andere vakgebieden, waaronder het IT-vakgebied. Binnen het IT-vakgebied, met name voor softwareontwikkeling, is veelvuldig onderzoek uitgevoerd naar de toepassing van aanpassingsvermogen en flexibiliteit. In meerdere wetenschappelijke artikelen wordt gerefereerd aan ‘agile’ of het ‘agile-gedachtegoed’ (Dingsøyr,

(8)

2 Nerur, Balijepally, & Moe, 2012). De basis van agile ligt volgens onderzoekers in de vier waarden en twaalf principes (Conforto, Salum, Amaral, Silva, & Almeida, 2014) zoals deze zijn opgenomen in het agile-manifest (Beck, e.a., 2001). De agile-waarden stellen mensen en hun onderlinge

interactie boven processen en hulpmiddelen, werkende software boven allesomvattende documentatie, samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen en inspelen op verandering boven het volgen van een plan. De twaalf principes die worden gehanteerd in het agile-manifest gaan onder andere in op het tevredenstellen van de klant door vroegtijdig opleveren, het verwelkomen van veranderende behoeftes, het regelmatig opleveren van een product, eenvoud en het regelmatig evalueren om effectiever te worden (Beck, e a., 2001). Werken volgens het agile-gedachtegoed en daarmee het agile-manifest stelt teams in staat aanpassingsvermogen en

flexibiliteit te tonen tijdens de uitvoering van projecten (Hu, Yuan, & Zhang, 2009; Hoogveld, 2016).

Inmiddels zijn meerdere (ontwikkel)methoden gebaseerd op het agile-gedachtegoed, waaronder Scrum, Crystal, Adaptive Software Development (ASD), Feature Driven Development (FDD) en Extreme Programming (XP) (Hu e.a., 2009). Deze methoden worden gekenmerkt door een iteratieve aanpak, een hoge mate van flexibiliteit en feedback (Hu e.a., 2009). Hoewel agile tot op heden vooral wordt toegepast in relatie tot softwareontwikkeling (Scheffield & Lemétayer, 2013), heeft recent onderzoek uitgewezen dat agile daarnaast toegepast kan worden door sectoren en afdelingen die niet gelieerd zijn aan IT (Conforto e.a., 2014). Een bekend voorbeeld is ING, waar als een van de eerste organisaties binnen de bank- en verzekeringssector de ontwikkeling is ingezet om met het gehele bedrijf agile te gaan werken. ING heeft hiervoor onder andere een flexibele

organisatiestructuur opgezet, gewerkt aan een cultuuromslag en Scrum als werkmethode ingevoerd (Mahadevan, 2017).

Het ontbreken van voldoende aanpassingsvermogen binnen het auditvakgebied vormt de directe aanleiding voor dit onderzoek. Werken volgens het agile-gedachtegoed lijkt een oplossing te bieden op dit thema. Met dit onderzoek wordt kennis over auditmethodologie en werken volgens het agile-gedachtengoed bij elkaar gebracht. Hiermee wordt beoogd het auditvakgebied concrete werkwijzen te bieden waarmee zij invulling kan geven aan verandervermogen en flexibiliteit; het

(9)

3 1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen

De doelstelling van dit onderzoek is auditmethodologie verrijken met werkwijzen uit methoden gebaseerd op agile (nader te noemen: agile-werkwijzen). Dit onderzoek is theoretisch relevant omdat het inzichten verschaft in de manier waarop een audit gemanaged kan worden in een veranderende omgeving. Het betreft kennis waarover niet eerder is gepubliceerd in de wetenschappelijke

literatuur. Het onderzoek is daarnaast maatschappelijk relevant omdat het van belang is dat een IAF meer aanpassingsvermogen en flexibiliteit toont in de veranderende werkomgeving. Op basis van de wetenschappelijke kennis over agile mag worden verwacht dat kenmerken van methoden die gebaseerd zijn op agile, een verrijking vormen voor auditmethodologie. Voor het vakgebied internal audit geeft dit onderzoek inzicht in welke agile-werkwijzen verrijkend zijn voor bestaande

auditmethodologie (maatschappelijke relevantie).

Het resultaat van dit onderzoek bestaat uit auditmethodologie aangevuld met een overzicht van agile-werkwijzen die toepasbaar zijn voor de auditor en bijdragen aan aanpassingsvermogen; verrijkte auditmethodologie. Door deze verrijkte auditmethodologie toe te passen mag verwacht worden dat de interne auditor zich effectiever en efficiënter kan inzetten in een omgeving waar aanpassingsvermogen noodzakelijk is. De verwachting is dat de IAF met behulp van de verrijkte auditmethodologie beter in staat mee te bewegen met de problemen die zich voordoen gedurende een opdracht en sneller resultaat kan leveren.

Om de doelstelling van dit onderzoek te realiseren, luidt de centrale vraag van dit onderzoek als volgt:

• Hoe ziet auditmethodologie eruit wanneer de methodologie is verrijkt met werkwijzen uit methoden gebaseerd op agile?

Om de centrale vraag te beantwoorden zijn de volgende deelvragen opgesteld: 1. Wat zijn de belangrijkste kenmerken van auditmethodologie en agile? 2. Welke beperkingen kent auditmethodologie vanuit agile-perspectief?

3. Worden de veronderstelde beperkingen van auditmethodologie herkend en erkend door een van de ontwerpers van auditmethodologie?

4. Welke werkwijzen uit de methoden die op agile gebaseerd zijn vormen volgens de theorie een verrijking op auditmethodologie?

5. Wordt de voorgestelde optimalisatie van auditmethodologie door experts herkend en erkend?

(10)

4 1.3 Onderzoekmodel en methoden van onderzoek

1.3.1 Onderzoekmodel

Dit onderzoek betreft een theorie-ontwikkelend onderzoek. Voor de uitvoering van dit onderzoek is gebruikgemaakt van zowel theorie- als praktijkonderzoek. Het onderzoek is uitgevoerd conform het onderzoekmodel in Figuur 1.1.

Figuur 1.1: Onderzoekmodel

Een bestudering van problemen in het auditvakgebied gebaseerd op bestaande vaktechnische en wetenschappelijke literatuur (vooronderzoek), evenals een oriëntatie op wetenschappelijke literatuur over auditmethodologie en agile (a), hebben geleid tot inzicht in de beperkingen van auditmethodologie ten aanzien van de belangrijkste kenmerken van agile (b). Dit inzicht is

gevalideerd door een expert op het gebied van auditmethodologie. Een vergelijking van de resultaten uit de validatie en de theorie over de methoden gebaseerd op agile (c) heeft geleid tot een

conceptoverzicht van verrijkende werkwijzen voor auditmethodologie. De resultaten zijn vervolgens geëvalueerd door negen experts uit de internal audit- en agile-vakgebieden (d). Een analyse van de resultaten uit de validatie (e) heeft vervolgens geleid tot een overzicht van de werkwijzen uit methoden gebaseerd op agile die auditmethodologie verrijken (f).

1.3.2 Onderzoeksmethoden

Omdat weinig onderzoek heeft plaatsgevonden naar de verrijking van auditmethodologie met agile-werkwijzen, is voor de uitvoering van dit onderzoek gekozen voor kwalitatieve onderzoeksmethoden. Per deelvraag zijn verschillende onderzoeksmethoden toegepast. Een overzicht van de

(11)

5

Deelvraag Onderzoeksmethode

1. Wat zijn de belangrijkste kenmerken van auditmethodologie en agile?

Deskresearch aan de hand van literatuurstudie 2. Welke beperkingen kent auditmethodologie vanuit

agile-perspectief?

Kwalitatieve analyse van de literatuur met behulp van het 4-DAT-model

3. Worden de veronderstelde beperkingen van

auditmethodologie herkend en erkend een van de ontwerpers van auditmethodologie?

Expertvalidatie door een ontwerper van auditmethodologie door middel van schriftelijke en telefonische afstemming

4. Welke werkwijzen uit de methoden die op agile gebaseerd zijn vormen volgens de theorie een verrijking op auditmethodologie?

Kwalitatieve analyse van de literatuur 5. Wordt de voorgestelde optimalisatie van auditmethodologie

door experts herkend en erkend?

Expertvalidatie door middel van semigestructureerde interviews en vragenlijsten in een Delphi-studie

Tabel 1.1: Onderzoeksmethode per deelvraag

Ten behoeve van de beantwoording van deelvraag 1 is literatuuronderzoek uitgevoerd. Hierbij is gesteund op bestaande vaktechnische en wetenschappelijke literatuur. Bestaande literatuur is bestudeerd om kennis te verkrijgen over de belangrijkste kenmerken van auditmethodologie en agile. De literatuur over auditmethodologie is met behulp van het 4-DAT-model nader geanalyseerd. Het resultaat van deze analyse betreft een overzicht met kenmerken van agile waaraan bestaande auditmethodologie nog niet voldoet (deelvraag 2).

Door middel van expertvalidatie zijn de resultaten uit de literatuuranalyse gevalideerd. Deze validatie heeft plaatsgevonden om te bepalen in hoeverre belangrijke kenmerken van auditmethodologie over het hoofd zijn gezien in de literatuuranalyse (deelvraag 3). Voor de uitvoering van deze validatie is een expert op het gebied van auditmethodologie benaderd. Bij de selectie van de expert is bekeken wie de meeste kennis bezit over auditmethodologie. Dit betreft iemand die hier (wetenschappelijk) onderzoek naar heeft verricht of de methodologie regelmatig heeft toegepast. Op basis van

voorgenoemde criteria is ervoor gekozen afstemming te zoeken met de heer Bos, een van de ontwerpers van auditmethodologie.

In eerste instantie heeft in het kader van de validatie schriftelijke afstemming plaatsgevonden. Omdat schriftelijke resultaten op verschillende wijzen kunnen worden geïnterpreteerd, heeft aanvullend telefonische afstemming plaatsgevonden met de expert. Op deze manier zijn eventuele onduidelijkheden uit de schriftelijke validatie ondervangen. De uitkomsten uit de validatie zijn aangenomen en verwerkt. Het resultaat betreft een overzicht met beperkingen van

auditmethodologie vanuit agile-perspectief.

Voor het tweede gedeelte van het onderzoek is literatuur over agile geanalyseerd. Met behulp van een kwalitatieve analyse is bepaald welke agile-werkwijzen invulling geven aan de beperkingen van auditmethodologie vanuit agile-perspectief (deelvraag 4). Vanwege de beperkte omvang van dit

(12)

6 onderzoek is ervoor gekozen (slechts) vijf van de methoden die op agile gebaseerd zijn te

bestuderen. De uitkomst van de analyse betreft een conceptoverzicht met agile-werkwijzen die verrijkend zijn voor auditmethodologie. Dit concept is gevalideerd en aangevuld aan de hand van expertvalidatie (deelvraag 5). Voor de uitvoering van deze validatie is ervoor gekozen een Delphi-studie uit te voeren. Een Delphi-Delphi-studie heeft als kenmerk dat door middel van herhaald bevragen consensus wordt gezocht. De werkwijze sluit goed aan bij het inventariserende karakter van dit onderzoek. Voor de uitvoering van de Delphi-studie zijn negen experts uit het agile- en

auditvakgebied benaderd. Alle negen experts hebben deelgenomen aan ronde 1 van de studie. In ronde 2 heeft een van de negen experts aangegeven niet meer te willen meewerken. Een overzicht van de deelnemende experts is opgenomen in bijlage 2.

Voor de uitvoering van de Delphi-studie zijn in ronde 1 interviews uitgevoerd, gevolgd door

vragenlijsten in ronde 2. De resultaten uit de Delphi-studie tonen aan in hoeverre agile-werkwijzen door experts als verrijkend worden erkend en herkend, en in hoeverre dit alleen van toepassing is in bepaalde situaties. De resultaten uit de Delphi-studie zijn als laatste stap in dit onderzoek

geanalyseerd. Als door een meerderheid van de experts consensus is bereikt dat een werkwijze verrijkend is voor auditmethodologie, is deze werkwijze als verrijkend aangenomen. Wanneer dit niet het geval was, is de voorgestelde werkwijze als niet-verrijkend aangemerkt. De analyse heeft geleid tot een overzicht van agile-werkwijzen die verrijkend zijn voor auditmethodologie per situatie.

1.4 Betrouwbaarheid en validiteit

De kwaliteit van dit onderzoek wordt onder andere bepaald door de betrouwbaarheid en validiteit van het uitgevoerde onderzoek. In het uitgevoerde onderzoek zijn daarom diverse maatregelen getroffen om de betrouwbaarheid en validiteit te waarborgen. Maatregelen ten behoeve van de betrouwbaarheid voorkomen toevallige fouten; maatregelen ten behoeve van de validatie voorkomen systematische fouten.

Om de betrouwbaarheid van het onderzoek te verhogen is allereerst gebruikgemaakt van

methodetriangulatie. Dit houdt in dat zowel gebruik is gemaakt van literatuuronderzoek, interviews als vragenlijsten. Resultaten uit de literatuurstudie zijn gevalideerd door middel van interviews met experts, en vragenlijsten ingevuld door experts. Om het aantal respondenten te bepalen is uitgegaan van theoretische saturatie. Na negen interviews (waarvan een duo-interview) is gebleken dat geen

(13)

7 nieuwe informatie meer werd opgehaald. Hiermee wordt verondersteld dat de omvang van de steekproef representatief is voor de populatie.

Om de betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten is ervoor gekozen de experts separaat te interviewen en te laten stemmen door middel van een vragenlijst, in plaats van gebruik te maken van een focusgroep. Hiermee is voorkomen dat de experts sociaal wenselijk gedrag vertonen in hun voorkeuren. De interviewverslagen zijn gecodeerd om te analyseren welke agile-werkwijzen als verrijkend zijn aangedragen. Om de herhaalbaarheid en navolgbaarheid van het onderzoek te verhogen zijn de volgende zaken beschikbaar gesteld in de bijlagen: de primaire data uit interviews, afstemmingen met professionals, en argumentatie toegepast in de kwalitatieve analyses.

De validiteit van de literatuurstudie is onder andere geborgd doordat gebruik is gemaakt van het 4-DAT-model. Dit model is reeds binnen wetenschappelijk onderzoek bekend als een gevalideerd onderzoeksinstrument. De validiteit van het empirische deel van het onderzoek is onder andere geborgd doordat begrippen uit de theorie zijn geoperationaliseerd in de vorm van vragen. De vragen gesteld in interviews, evenals de gehanteerde vragenlijst, zijn vooraf getest bij professionals uit het vakgebied (bijlagen 16 en 17). Hiermee is de constructvaliditeit van de vragen geborgd. De interviews zijn vastgelegd in interviewverslagen, die vervolgens zijn afgestemd met de betrokken expert(s).

Bij de selectie van de experts is gekeken naar de kennis van de personen ten aanzien van

verschillende vakgebieden (agile en audit). Hierbij is rekening gehouden met de achtergrond van de expert in het bedrijfsleven, de kennis van de expert ten aanzien van aandachtsgebieden in het vakgebied, en de kennis van de expert ten aanzien van toepasbaarheid van auditmethodologie door zowel grote als kleine IAF’s. Door deze selectie is de interne validiteit van dit onderzoek geborgd. Om ook de ecologische validiteit van het onderzoek te verhogen, zijn interviews afgenomen in een vertrouwde omgeving voor de experts. Hierdoor wordt verondersteld dat zij eerlijker zijn geweest in hun antwoorden dan wanneer de interviews in een onbekende omgeving zouden hebben

plaatsgevonden.

1.5 Leeswijzer

In hoofdstuk 2 worden de belangrijkste kenmerken van auditmethodologie en agile beschreven. In hoofdstuk 3 volgt een analyse van de literatuur. Dat resulteert in een overzicht met beperkingen van auditmethodologie vanuit het perspectief van de belangrijkste kenmerken van agile. Een validatie

(14)

8 van deze resultaten is opgenomen in hoofdstuk 4. Hoofstuk 5 gaat in op de agile-werkwijzen die mogelijk een optimalisatie vormen voor auditmethodologie. Hoofstuk 6 bevat de resultaten uit de expertvalidatie die is uitgevoerd in de Delphi-studie. In hoofdstuk 7 volgt een algehele conclusie voor dit onderzoek. Dit rapport wordt afgesloten met een discussiehoofdstuk, waarin de

onderzoeksresultaten nader worden beschouwd. In dit hoofdstuk worden tevens suggesties aangedragen voor vervolgonderzoek.

(15)

9

2 Theoretisch kader auditmethodologie en agile

2.1 Inleiding

Dit hoofdstuk belicht de belangrijkste kenmerken van auditmethodologie en agile. Deze kenmerken vormen samen het startpunt voor de verrijking van auditmethodologie met agile-werkwijzen. Paragraaf 2.2 bevat een korte introductie tot auditmethodologie. Deze wordt gevolgd door de belangrijkste kenmerken van auditmethodologie in paragraaf 2.3, en een samenvatting van deze belangrijkste kenmerken in paragraaf 2.4. Paragraaf 2.5 betreft een introductie van agile, gevolgd door de belangrijkste kenmerken van agile in paragraaf 2.6. Paragraaf 2.7 gaat in op het 4-DAT-model, een model om te onderzoeken in hoeverre methoden voldoen aan de kenmerken van agile. Paragraaf 2.8 is gewijd aan de verschillende agile-werkwijzen, en in hoeverre deze voldoen aan de belangrijkste kenmerken van agile. Daarnaast biedt deze paragraaf inzicht in de voor- en nadelen van de verschillende agile-werkwijzen. Paragraaf 2.9 geeft een samenvatting van de belangrijkste

kenmerken van agile.

2.2 Introductie auditmethodologie

Om de belangrijkste kenmerken van auditmethodologie in kaart te brengen, is het van belang het begrip ‘auditmethodologie’ nader te duiden. Volgens onderzoekers bestaat namelijk geen vaste methode voor de uitvoering van een audit, maar is sprake van maatwerk per opdracht (Otten e.a., 2002; Burch, 2011; Bos e.a., 2017). Vanwege de grote diversiteit aan opdrachten is het niet mogelijk voor iedere audit een gestandaardiseerde methode toe te passen. Daarom is sprake van

auditmethodologie in plaats van een standaardmethode (Otten e.a., 2002; Burch, 2011; Bos e.a., 2017). Methodologie betreft de methode die wordt toegepast per situatie geschikt maken (Bos e.a., 2017).

Auditmethodologie is in de afgelopen jaren door meerdere onderzoekers/ontwerpers/auteurs op verschillende wijzen beschreven (Otten e.a., 2002; Burch, 2011; Driessen & Molenkamp, 2012; The institute of Internal Auditors, 2016; Bos e.a., 2017). Een gemeenschappelijk kenmerk van de verschillende methodologieën is de indeling van een opdracht in verschillende fasen. Deze fasen worden chronologisch uitgevoerd. Echter, de verschillende onderzoekers/ontwerpers/auteurs hebben een eigen visie ten aanzien van het aantal fasen en de inhoud van de verschillende fasen

(16)

10 binnen auditmethodologie. In Tabel 2.1 is een overzicht opgenomen van de verschillende fasen zoals deze door de verschillende onderzoekers zijn onderkend.

Fasen binnen auditmethodologie Burch (2011) Driesen en

Molenkamp (2012)

IIA (2016) Otten e.a. (2002)

Planning Planning Opdracht planning Selectie van het auditobject

Vooronderzoek Voorbereiding

Veldwerk Veldwerk Uitvoeren van de opdracht Gegevensverzameling

Rapporteren Rapportage Rapporteren Gegevensverwerking, analyse, oordeelsvorming

Evaluatie Rapportage

Follow-up Follow-up Monitoren van de opvolging van

bevindingen

Afronding (Opvolging/ evaluatie)

Tabel 2.1: Fasen in auditmethodologie per onderzoeker/ontwerper/auteur

Omdat dit onderzoek van beperkte omvang is, wordt enkel gebruikgemaakt van een van de vier auditmethodologieën. De methodologie die ingaat op management control auditing (Otten e.a., 2002) wordt hiervoor het meest geschikt geacht. Deze methodologie besteedt zowel aandacht aan het ontwerp als de beheersing van een opdracht. De methoden gebaseerd op het

agile-gedachtegoed geven ook invulling aan het ontwerp en de beheersing van een opdracht. Naar verwachting sluit deze variant van auditmethodologie daarom het beste aan op de methoden die gebaseerd zijn op agile; daarmee is deze variant het meest interessant in het kader van dit onderzoek.

2.3 Belangrijkste kenmerken auditmethodologie

Naast de indeling van een audit in fasen heeft auditmethodologie andere kenmerken. In deze paragraaf volgen de belangrijkste kenmerken van auditmethodologie, zoals ontwikkeld en omschreven door Bos e.a. (2017) in navolging op het gepubliceerde artikel van Otten e.a. (2002).

2.3.1 Raamwerk van aandachtspunten

Auditmethodologie bestaat uit een raamwerk van aandachtspunten, toepasbaar bij het ontwerp van een audit (Bos e.a., 2017). Onderzoeksmethodologie (Verschuren & Doorewaard, 2015) is hiervoor de basis (Bos, De Korte, & Otten, 2017). Auditmethodologie helpt de auditor methodisch te werken en verantwoording af te leggen over de activiteiten die hij/zij heeft uitgevoerd (Bos e.a., 2017). Auditmethodologie toepassen leidt tot een relevant, deugdelijk en efficiënt verkregen auditresultaat (Otten e.a., 2002; Bos e.a., 2017). De audit op het juiste moment (urgentie) uitvoeren is hierbij van belang (Bos e.a., 2017). Daarnaast is het noodzakelijk dat het gehele auditproces controleerbaar is,

(17)

11 oftewel transparant en reproduceerbaar (Otten e.a., 2002; Bos e.a., 2017). Dit is conform hetgeen is opgenomen in het International Professional Practices Framework (IPPF) (The institute of Internal Auditors, 2017). De genoemde elementen vormen gezamenlijk de doelstelling van

auditmethodologie.

In het auditontwerp maakt de auditor keuzes ten aanzien van de methoden en/of werkwijzen voor de uitvoering van een audit. Daarbij is het van belang de beheersing van de audit vast te leggen in een plan van aanpak. Gezamenlijk maken dit plan van aanpak en het auditontwerp het auditproces (Bos e.a., 2017).

2.3.2 Auditontwerp

Het auditontwerp bestaat uit een conceptueel en technisch ontwerp. In Tabel 2.2 zijn de elementen hiervan weergegeven.

Conceptueel ontwerp Technisch ontwerp

Auditdoelstelling Gegevensverzameling

Auditmodel Gegevensverwerking, analyse en oordeelsvorming

Objectafbakening Auditrapportage

Auditoptiek, vraagstelling en criteria Auditplanning

Tabel 2.2: Conceptueel en technisch ontwerp van een audit

Noot. Aangepast van “Management Control Auditing: bijdragen aan doelrealisatie en verbetering”, door Bos, P, Korte, de,

R., Otten, J., 2017, P. 58, Driebergen, Nederland, Auditing.nl.

Het conceptueel ontwerp geeft invulling aan wat onderzocht wordt in een audit en het doel van de audit. Het technisch ontwerp geeft invulling aan hoe het onderzoek plaatsvindt. Om het conceptueel en technisch ontwerp vorm te geven is het van belang de auditcontext tijdens een vooronderzoek te verkennen. De auditcontext en het auditontwerp in kaart brengen zijn onderdeel van de

voorbereidingsfase van een audit (Bos e.a., 2017).

2.3.3 Werkwijzen binnen een audit

Een audit beheersen vindt plaats door middel van een projectmatige aanpak. Dit betreft een samenspel tussen routinematig en flexibel werken. Voor het projectmatig werken worden bij voorkeur de fasen toegepast zoals omschreven in Tabel 2.3. Iedere fase in de audit levert een eigen resultaat (Bos e.a., 2017).

(18)

12

Fase Resultaat

Selectie van het auditobject Keuze voor een onderwerp en het tijdstip waarop het onderzoek wordt uitgevoerd

Voorbereiding Inzicht in wat wordt onderzocht en hoe dit wordt onderzocht (een conceptueel en technisch

ontwerp van de opdracht)

Gegevensverzameling Vastlegging van relevante data

Gegevensverwerking, analyse, oordeelsvorming

Formulering van bevindingen, conclusies en/of een oordeel

Rapportage Rapportage van de resultaten van de opdracht

Afronding (opvolging/ evaluatie)

Verbeterde beheersing en verbeterde audit

Tabel 2.3: Fasen in auditmethodologie

Noot. Aangepast van “Management Control Auditing: bijdragen aan doelrealisatie en verbetering”, door Bos, P, Korte, de,

R., Otten, J., 2017, P. 28, Driebergen, Nederland, Auditing.nl.

Voor de verschillende fasen zijn door de ontwerpers/auteurs van auditmethodologie diverse

werkwijzen/methoden aangereikt. Dit betreft methoden/werkwijzen voor zowel de opzet, uitvoering als de beheersing van een audit. Een overzicht van de verschillende methoden/werkwijzen zoals omschreven door Bos e.a. (2017), is weergeven in Tabel 2.4.

Methoden/werkwijzen opzetten en uitvoeren audit Methoden/werkwijzen beheersen audit

Risicoanalyse voor selectie opdrachten Strokenplanning

Contextanalyse voor bepalen type audit en haalbaarheid van de opdracht

Capaciteitsplanning

Auditontwerp (conceptueel en technisch Kosten/baten-afweging voor inzet capaciteit

Veldwerk voor verzamelen van data Informatiebeheersing door vooraf vastleggen hoe toegang tot

documenten wordt geborgd

Scoren van criteria Voortgangsbewaking op kwaliteit, tijd, kosten en organisatie en

informatie door auditmanager

Hoor en wederhoor Teamevaluatie

Rapporteren Evaluatie door de opdrachtgever

Tabel 2.4: Methoden en werkwijzen binnen een audit

Keuzes maken voor werkwijzen en methoden vindt plaats in het auditontwerp. De keuzes die

gemaakt worden zijn daarmee vastgelegd voor de gehele audit. Dit betekent dat een opdracht vooraf gedetailleerd is uitgewerkt en daarmee in flexibiliteit beperkt wordt (Bos e.a., 2017).

Echter, beheersing staat veelal tegenover flexibiliteit. In een snel veranderende omgeving is het van belang flexibel te zijn om in control te blijven (De Korte & Otten, 2003). De ontwerpers/auteurs van auditmethodologie stellen daarom dat meer flexibiliteit mogelijk is, door gebruik te maken van een globaal auditontwerp. Echter, hierbij bestaat het risico dat een globaal auditontwerp ten koste gaat van efficiënte en effectieve uitvoering van de opdracht (Bos e.a., 2017).

2.4 Samenvatting belangrijkste kenmerken auditmethodologie

De voorgaande paragrafen bieden inzicht in de belangrijkste kenmerken van auditmethodologie. Auditmethodologie de aanpak per situatie geschikt maken. Iedere opdracht bestaat uit zes

(19)

13 verschillende fasen die chronologisch worden uitgevoerd. In de voorbereiding worden het

conceptueel en technisch ontwerp van de opdracht gemaakt. Deze ontwerpen zijn leidend voor de uitvoering van de opdracht. Auditmethodologie heeft daardoor een beperkte mate van flexibiliteit tijdens de uitvoering van de opdracht. Echter, een voorgestelde globalere aanpak heeft als risico dat er sprake kan zijn van een lagere mate van beheersing.

2.5 Introductie agile

Om in kaart te brengen welke verrijking agile kan bieden voor auditmethodologie, is het van belang het begrip ‘agile’ nader te duiden. Dat wordt gedaan door inzicht te bieden in de

ontstaansgeschiedenis van agile, en het begrip ‘agile’ te definiëren.

Agile heeft naamsbekendheid sinds de introductie van het Manifesto for Agile Software Development (hierna: Agile Manifest) (Conforto e.a., 2014; Hoogveld, 2016). Dit wordt gezien als het startpunt voor de uiteenzetting van agile in de softwareontwikkelingsindustrie (Conforto e.a., 2014; Hoogveld, 2016). Het Agile Manifest (Beck, e.a., 2001) bestaat uit vier waarden (Tabel 2.5) en twaalf principes, die de kern van agile weergeven (zie ook paragraaf 2.6). Echter, deze vier waarden en twaalf principes vormen niet de definitie van agile; ze vormen een richtlijn om agile te werken (Dingsøyr e.a., 2012).

Tabel 2.5: Agile-waarden conform het Agile Manifest

Over een eenduidige definitie van agile zijn de verschillende onderzoekers het niet eens.

Daarentegen bestaan overeenkomsten in de beschreven definities. Dit betreffen het vermogen in te kunnen spelen op veranderingen, reactievermogen en aanpassingen doorvoeren op een economisch verantwoorde wijze (Sellers & Serour, 2005; Lyytinen & Rose, 2006; Qumer & Henderson-Sellers, 2008a). De definitie van agile (ook wel: agility) die in dit onderzoek wordt toegepast betreft de definitie van Qumer & Henderson-Sellers (2006):

‘Agility is a persistent behavior or ability of an entity that exhibits flexibility to accommodate expected or unexpected changes rapidly, follows the shortest time span, and uses economical, simple, and quality instruments in a dynamic environment and applies updated prior knowledge and experience to learn from the internal and external environment’. (Qumer & Henderson-Sellers, 2006, p. 505)

Agile-waarden volgens het Agile Manifest

Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen Werkende software boven allesomvattende documentatie

Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen Inspelen op verandering boven het volgen van een plan

(20)

14 In deze definitie zijn verschillende aspecten uit meerdere definities meegenomen, waaronder het inspelen op verandering en reactievermogen. De definitie van Qumer & Henderson-Sellers (2006) vormt daarmee voor dit onderzoek een zo compleet mogelijk beeld van agile.

2.6 Kenmerken van agile

Agile heeft verschillende kenmerken, die in de (wetenschappelijke) literatuur in meerdere bronnen zijn terug te vinden. Het gaat daarbij om zowel kenmerken in het Agile Manifest (Beck, e.a., 2001) als kenmerken vanuit recente publicaties op basis van theoretisch en empirisch onderzoek (Sherehiy, Karwowski, & Layer, 2007; Dybå & Dingsøyr, 2008; Ribeiro & Fernandes, 2009; Jalali, Wohlin, & Angelis, 2014).

In het Agile Manifest (Beck, e.a., 2001) zijn de kenmerken van agile opgenomen als vier waarden (Tabel 2.5) en twaalf principes voor agile werken. De twaalf principes promoten veranderende behoeftes, korte doorlooptijden, samenwerking, werken in een constant tempo, aandacht voor hoge technische kwaliteit en een goed ontwerp, eenvoud, zelfsturende teams en de eigen werkzaamheden evalueren (Beck, e.a., 2001).

Wetenschappelijke studies gaan in op zeven kenmerken van agile (Tabel 2.6) (Sherehiy e.a., 2007; Dybå & Dingsøyr, 2008; Ribeiro & Fernandes, 2009; Jalali, e.a.,2014). Vanuit deze studies komt flexibiliteit als een van de belangrijkste kenmerken van agile naar voren. Flexibiliteit betreft

verschillende methoden toepassen en snel kunnen wisselen tussen taken en strategieën (Sherehiy e.a., 2007). Het team moet in staat zijn te reageren op veranderingen (Ribeiro & Fernandes, 2009).

Kansen en veranderingen identificeren en hierop inspelen betreft een tweede kenmerk van agile. Dit wordt omschreven als reactievermogen (Sherehiy e.a., 2007). Hierbij passen continu feedback

Kenmerken agile vanuit wetenschappelijk onderzoek Bron

Flexibiliteit (Sherehiy, Karwowski, & Layer, 2007), (Ribeiro & Fernandes, 2009) (Ribeiro &

Fernandes, 2009; Qumer & Henderson-Sellers, 2008b; Llamas, Coudert, Geneste, Romero-Bejarano, & de Valroger, 2016)

Reactievermogen (Ribeiro & Fernandes, 2009; Qumer & Henderson-Sellers, 2008b; Llamas,

Coudert, Geneste, Romero-Bejarano, & de Valroger, 2016) (Sherehiy, Karwowski, & Layer, 2007), (Jalali, Wohlin, & Angelis, 2014)

Veranderingsgezinde cultuur (Sherehiy, Karwowski, & Layer, 2007)

Snelheid (Ribeiro & Fernandes, 2009; Qumer & Henderson-Sellers, 2008b; Llamas,

Coudert, Geneste, Romero-Bejarano, & de Valroger, 2016)

Lean (Ribeiro & Fernandes, 2009; Qumer & Henderson-Sellers, 2008b; Llamas,

Leren (Ribeiro & Fernandes, 2009; Qumer & Henderson-Sellers, 2008b; Llamas,

Iteratief werken (Dybå & Dingsøyr, 2008)

(21)

15 ontvangen en continu veranderingen doorvoeren (Jalali e.a., 2014). Dit gaat gepaard met snelheid (Ribeiro & Fernandes, 2009; Qumer & Henderson-Sellers, 2008b; Llamas, Coudert, Geneste, Romero-Bejarano, & de Valroger, 2016) en een veranderingsgezinde cultuur (Sherehiy e.a., 2007). Een veranderingsgezinde cultuur betreft een cultuur waarin de medewerker wordt ondersteund bij veranderingen aangaan, zoals de toepassing van nieuwe methoden en technieken (Sherehiy e.a., 2007).

Bij agile werken hoort een iteratieve aanpak, waarbij door de software continu te verbeteren en te testen, gebaseerd op een korte feedbackloop, resultaten worden geleverd (Dybå & Dingsøyr, 2008). Het team leert daarbij continu en werkt aan prestatieverbetering (Ribeiro & Fernandes, 2009). Daarnaast zijn kostenbeheersing, beperken van de doorlooptijd en kwalitatief goed produceren (ook wel: lean) belangrijke kenmerken van agile (Ribeiro & Fernandes, 2009).

2.7 4-dimensioneel analysemodel

Niet iedere agile-werkwijze bevat alle kenmerken van agile (Qumer & Henderson-Sellers, 2006). Om methoden te vergelijken die op agile gebaseerd zijn, draagt de wetenschappelijk theorie

verschillende modellen aan. Deze modellen hebben tot doel te komen tot een selectie voor de toepassing van de methoden die op agile gebaseerd zijn in projecten en/of softwareontwikkeling (Taromirad & Ramsin, 2008; Qumer & Henderson-Sellers, 2006; Abrahamsson, Warsta, Siponen, & Ronkainen, 2003; Chowdhury & Huda, 2011). Twee van deze modellen zijn tevens toepasbaar voor de analyse van ‘niet-agile’-methoden. Daarnaast zijn ze geschikt om eigen methoden samen te stellen uit werkwijzen voortgekomen uit bestaande methoden. Dit betreffen het CEFAM en 4- dimensioneel analysemodel (hierna: 4-DAT-model) (Taromirad & Ramsin, 2008; Qumer & Henderson-Sellers, 2006).

CEFAM is een evaluatiemodel voor agile-methoden. Het model biedt de mogelijkheid, aan de hand van een set van 196 criteria, te komen tot een gekwantificeerde evaluatie van methoden die op agile gebaseerd zijn. CEFAM ondersteunt de overeenkomsten en verschillen tussen de verschillende methoden op de 196 gedefinieerde criteria inzichtelijk te maken. Daarnaast biedt het model ondersteuning in samengestelde methoden construeren. De onderwerpen waarop de CEFAM-evaluatie wordt uitgevoerd betreffen processen, modeleertaal, Agility, gebruik en cross-context evaluatiecriteria (Taromirad & Ramsin, 2008).

Het 4-DAT-model (Tabel 2.7) maakt het mogelijk om zowel methoden die op agile gebaseerd zijn als andere (niet agile) methoden met elkaar te vergelijken. Criteria in dit model betreffen de

(22)

16 scope van de methode, agile-karakteristieken, agile-waarden en proceskarakteristieken (Qumer & Henderson-Sellers, 2006). De agile-waarden komen overeen met het eerder beschreven Agile Manifest. Daarnaast zijn vijf van de belangrijkste kenmerken van agile in dit model opgenomen: flexibiliteit, snelheid, lean, leren en reactievermogen. Deze vijf kenmerken worden op een

kwantitatieve wijze geanalyseerd per fase van de desbetreffende methodiek (Qumer & Henderson-Sellers, 2006).

Tabel 2.7: 4-dimensioneel analysemodel (4-DAT-model)

Noot. Aangepast van “Measuring agility and adoptability of Agile methods; a 4-dimensional analytical tool door Qumer, A. en Henderson-Sellers, B., 2006, IADIS International Conference Applied Computing, P. 503-507.

4-DAT-model

Dimensie 1 (Toepassingsmethode) Scope

1. Omvang van het project Is de methode geschikt om toe te passen voor kleine, middel of grote projecten?

2. Omvang van het team Is de methode geschikt om toe te passen voor kleine of grote teams en voor een of meerdere teams?

3. Ontwikkelmethode Wat voor stijl van ontwikkelen wordt toegepast (iteratief, sequentieel etc.) in de methode?

4. Stijl van coderen Wordt in de methode een expliciete stijl van coderen toegepast?

5. Technologische omgeving Welke verwachtingen zijn er ten aanzien van de technologische omgeving (hulpmiddelen etc.) voor de

methode?

6. Fysieke omgeving Welke verwachtingen zijn er ten aanzien van de fysieke omgeving in de methode (bijvoorbeeld

meerdere teams, werken op afstand)?

7. Organisatiecultuur Wat voor organisatiecultuur is geschikt voor het toepassen van de methode (coöperatief, niet

meewerkend etc.)?

8. Dataverkrijgingsmethode Wordt vanuit de methode een mechanisme aanbevolen voor het onttrekken van data, en zo ja welke?

Dimensie 2 (Aanpassing karakteristieken) Agile-kenmerken

1. Flexibiliteit Is het met de methode mogelijk aanpassingen door te voeren in de werkwijze op basis van verwachte

en onverwachte veranderingen?

2. Snelheid Levert de methode snel resultaat op aan de opdrachtgever?

3. Mate van lean Wordt in de methode aandacht besteed aan het realiseren van de kortste doorlooptijd, het gebruik van

middelen en gebruik van kwaliteitsinstrumenten?

4. Leren Wordt in de methode een leereffect gecreëerd door rekening te houden met eerder opgedane kennis,

en dit toe te passen in de methode?

5. Reactievermogen Draagt de methode bij aan/triggert de methode (on)verwacht veranderingen in kaart te brengen en

hierop te reageren gedurende een project? Dimensie 3 (Agile-waarden karakteristieken) Agile-waarden

1. Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen

In welke werkwijze binnen de methode komt expliciet tot uitdrukking dat mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen staan?

2. Werkend/goed resultaat boven allesomvattende documentatie

In welke werkwijzen binnen de methode komt expliciet tot uitdrukking dat een werkend/goed resultaat boven allesomvattende documentatie gaat?

3. Samenwerking met de klant boven

onderhandelingen

In welke werkwijzen binnen de methode komt expliciet tot uitdrukking dat samenwerking met de klant boven onderhandelingen gaat?

4. Inspelen op verandering boven het volgen van een plan

In welke werkwijzen binnen de methode komt expliciet tot uitdrukking dat het inspelen op verandering boven het volgen van een plan van belang is?

5. Het proces agile houden Welke werkwijzen binnen de methode dragen expliciet bij aan het agile uitvoeren van het proces?

Hieronder wordt verstaan technisch uitmuntend, eenvoud (het maximaliseren van het werk dat niet wordt gedaan), evalueren wat beter kan (Koch, 2005).

6. Het proces kosteneffectief houden

Welke werkwijzen binnen de methode dragen expliciet bij aan het kosteneffectief uitvoeren van het proces?

Dimensie 4 (Proceskarakteristieken) Proces

1. Uitvoeren Welke werkwijzen binnen de methode behandelen de levenscyclus en de kwaliteitscontrole van het

project? 2. Projectmanagement

proces

Welke werkwijzen binnen de methode behandelen het overall managen van het project? 3. Ondersteunende

processen

Welke werkwijzen binnen de methode zijn aanwezig om traceerbaarheid, reproduceerbaarheid en identificeerbaarheid vorm te geven?

4. Procesmanagement proces

(23)

17 In het kader van dit onderzoek is ervoor gekozen het 4-DAT-model van Qumer en Henderson-Sellers (2006) toe te passen. In dit onderzoek staat kruising van auditmethodologie met agile-werkwijzen voor het eerst centraal. Daarom is gekozen voor het globalere niveau van het 4-DAT-model, en niet voor het gedetailleerd CEFAM-model. Uit onderzoek van Qumer en Henderson-Sellers (2008a) blijkt dat het model dat zij ontworpen hebben niet alleen zinvol is bij de vergelijking van agile-methoden, maar ook bij de ontwikkeling van een nieuwe methode met fragmenten uit bestaande methoden. Het 4-DAT-model is het meest compleet in de evaluatie van agile en de elementen voortkomend uit Agile Manifesto (Taromirad & Ramsin, 2008). Het model sluit daarnaast aan bij de eerder

omschreven kenmerken van agile, en maakt het mogelijk te bepalen in hoeverre auditmethodiek reeds agile-kenmerken bevat.

2.8 Methoden gebaseerd op agile

Meerdere methoden zijn gebaseerd op agile. De meest bekende methoden zijn Scrum, eXtreme Programming(XP), Feature Driven Development (FDD), lean software development, Adaptive Software Development(ASD), Crystal Family en Dynamic System Development Method (DSDM) (Hamed & Abushama, 2013; Conforto e.a., 2014; Dybå & Dingsøyr, 2008). De verschillende methoden zijn veelal gebaseerd op het Agile Manifest, maar verschillen onderling wel degelijk van elkaar

(Matharu, Mishra, Singh, & Upadhyay, 2015).

XP, Scrum, FDD, ASD, en DSDM vormen de basis om te bepalen in hoeverre verrijking van auditmethodologie met agile-werkwijzen mogelijk is. Vanwege de omvang van dit onderzoek is het niet mogelijk alle methoden te onderzoeken; lean en Crystal (als bekende methoden) zijn mede om deze reden niet nader uitgewerkt. Dit geldt ook voor alle overige (minder bekende) methoden die op agile gebaseerd zijn.

Crystal bestaat uit meerdere methoden (Hamed & Abushama, 2013), waardoor het dit onderzoek onnodig complex zou maken. Paterson onderzocht in een eerdere stadium lean auditing en legde de resultaten van dit onderzoek vast in een boek (Paterson, 2015). Dit zijn beide

aanvullende redenen om deze twee methoden niet mee te nemen in dit onderzoek.

2.8.1 Mate van agile in XP, Scrum, FDD, ASD, DSDM

Niet elke agile-werkwijze bevat alle kenmerken van agile. Uit onderzoek naar de mate waarin verschillende methoden die op agile zijn gebaseerd voldoen aan de kenmerken van agile, blijkt dat

(24)

18 zowel flexibiliteit, snelheid, leren als reactievermogen worden ondersteund door de werkwijzen uit XP, Scrum, FDD, ASD, DSDM (Qumer & Henderson-Sellers, 2008a). In Tabel 2.8 is een overzicht van de eindresultaten uit dit onderzoek gepresenteerd; de getallen hierin geven aan hoeveel werkwijzen van het totaalaantal werkwijzen bijdragen aan het kenmerk van agile in de bovenste rij. Van de methoden die in dit onderzoek worden meegenomen is XP de enige die werkwijzen heeft waarmee lean wordt ondersteund.

Agile-methode Flexibiliteit Snelheid Lean Leren Reactievermogen

XP 10/12 8/12 5/12 11/12 10/12

Scrum 7/7 7/7 0/7 7/7 7/7

FDD 7/8 7/8 0/7 7/8 7/8

ASD 7/9 8/9 0/9 8/9 7/9

DSDM 6/8 7/8 0/8 7/8 7/8

Tabel 2.8: Mate van agile voor de methoden die op agile gebaseerd zijn

Noot. Aangepast naar “An Evaluation of the Degree of Agile in Six Agile Methods and its Applicability for method

engineering”, Qumer, A., Henderson-Sellers, B., 2008, Information and Software Technology, 50, P. 282-290

2.8.2 Werkwijzen in relatie tot agile-kenmerken en hun voor- en nadelen

XP, Scrum, FDD, ASD, DSDM bestaan uit verschillende werkwijzen, elk met zijn eigen voor- en nadelen en bijdrage aan de kenmerken van agile. Deze werkwijzen kennen verschillende namen, maar lijken desondanks veel op elkaar (Al-Zewairi, Biltawi, Etaiwi, & Shaout, 2017; Koch, 2005). De werkwijzen kunnen worden verdeeld in vier categorieën: werkwijzen die betrekking hebben op het werken in iteraties (Tabel 2.9), werkwijzen die betrekking hebben op teams (Tabel 2.10), werkwijzen die specifiek betrekking hebben op softwareontwikkeling en een groep overige werkwijzen (Tabel 2.11). In de verschillende tabellen zijn werkwijzen die sterk op elkaar lijken samengevoegd op een rij. Werkwijzen die specifiek betrekking hebben op de ontwikkeling van software zijn voor de uitvoering van audits niet relevant.

Werkwijzen die betrekking hebben op kort cyclisch werken door middel van iteraties, dragen bij aan de vijf belangrijkste kenmerken van agile (Qumer & Henderson-Sellers, 2008a). Een thema dat frequent naar voren komt als voordeel van deze werkwijzen is voldoen aan de wens van de

opdrachtgever (Koch, 2005; Alqudah & Razali, 2017). Een ander thema betreft het verhoogde inzicht in de voortgang van de opdracht voor de opdrachtgever (Rising & Janoff, 2000; Cervone, 2011; Sutherland, 2014). Thema’s die naar voren komen in de nadelen betreffen demotivatie van medewerkers, extra tijdsbesteding en onzekerheid over het op te leveren project (Tabel 2.9).

(25)

19

Werkwijzen met betrekking tot het werken in iteraties Fl e xi bi lit e it Sne lhe id Le an Le re n R e act ie ve rm o ge n

Ingevuld op basis van Qumer en Henderson-Sellers (2008a)

Doel Voor- en nadelen/uitdagingen Product-backlog

(Scrum)

X X X X Inzicht geven in

wat nog moet worden gerealiseerd op basis van prioriteit (Sutherland, 2014). Voordelen

• Maakt prioriteiten inzichtelijk conform wens van de opdrachtgever (Sutherland, 2014).

• Verfijning draagt er zorg voor dat duidelijk is wanneer iets voldoet aan de definitie van ‘klaar’ (Sutherland, 2014).

• Opdrachtgever wordt onderdeel van prioriteringsproces, met als gevolg hogere klanttevredenheid (Sutherland, 2014).

• Nut van de activiteiten wordt in kaart gebracht (Sutherland, 2014). • Uitvoerbaarheid van de activiteit wordt in kaart gebracht (Sutherland, 2014). • Opdrachtgever heeft zicht op de voortgang van het project (Lee & Xia, 2010). • Iedereen kan nieuwe items toevoegen en de voortgang monitoren (Lee & Xia,

2010). Nadelen

• Voorafgaand aan het project is geen volledig overzicht beschikbaar met alle eisen voor het desbetreffende project. Dit kan leiden tot onzekerheid (Koch, 2005).

• Wijzigingen tijdens het project op basis van nieuwe eisen moeten worden gemanaged om te voorkomen dat doorlooptijd en kosten uit de hand lopen

(Koch, 2005).

• Er is geen goed zicht op de langetermijnplanning (Dikert, Paasivaara, & Lassenius, 2016). Sprint (Scrum) Korte releases (XP) Regelmatige levering van producten (DSDM) X X X X Iedere sprint/release leidt tot een eindproduct binnen gemiddeld 3 weken (Hu, Yuan, & Zhang, 2009).

Voordelen:

• Snel een bruikbaar resultaat voor de opdrachtgever (Hu e.a., 2009). • Deadlines worden veelal gehaald (Ayed, Vanderose, & Habra, 2014). • Door continue deadlines blijft werkdruk gelijk over het gehele project (Koch,

2005).

• Resultaten kunnen worden aangepast indien hier aanleiding voor is in de volgende sprint/release (Overhage & Schlauderer, 2012).

• Lage kosten voor verandering (Ionel, 2008).

• Verbeterde interactie binnen het team (Cervone, 2011).

• Regelmatig meetbare prestaties geven de klant comfort en leveren het team enthousiasme (Koch, 2005).

Nadelen/uitdagingen:

• Werken in korte release vereist veel discipline van de medewerkers (Overhage & Schlauderer, 2012).

• Er is geen duidelijk eindpunt gedefinieerd voor het project (Ionel, 2008). • In het geval de klant wijzigingen verwacht, kan er sprake zijn van veel

aanpassingen in een volgende sprint (Ionel, 2008).

• Er wordt gewerkt binnen een gekaderd tijdbestek. Als een inschatting niet goed is gemaakt of er ontstaan problemen dan doet dit af aan de functionaliteit die wordt opgeleverd (Koch, 2005).

• Regelmatig discussie over de scope van het project en doorlooptijd (Koch, 2005).

• Hoog capaciteitsbeslag op de klant gedurende de gehele looptijd van de opdracht (Budi, Siswa& Abijono in Nugroho, Waluyo, & Hakim, 2017). Sprint-planning (Scrum) Planningsspel (XP) Adaptieve cyclusplanning (ASD) X X X X Vaststellen van de eisen en taken voor de volgende periode (Overhage & Schlauderer, 2012). Voordelen

• Direct periodiek contact met de opdrachtgever, samenwerking met de opdrachtgever (Koch, 2005; Alqudah & Razali, 2017).

• Tijdens de sprint is het team beschermd tegen externe veranderingen (Koch, 2005).

• Inzicht realiseren in op te leveren resultaat aan einde van de sprint (Pino, Pedreira, García, Luaces, & Piattini, 2010).

• Wensen voortkomend uit een vorige sprint kunnen direct worden geprioriteerd (Pino e.a., 2010).

• Door iedere x weken een sprintplanning te maken kan flexibel worden ingespeeld op veranderingen in de omgeving (Scheffield & Lemétayer, 2013). Nadelen/uitdagingen

• Van de opdrachtgever wordt verwacht dat hij de nodige tijd besteedt aan de planningsbijeenkomsten (Ionel, 2008).

(26)

20

• De visie van de opdrachtgever kan het team negatief beïnvloeden (Ionel, 2008).

Dagelijkse scrum (Scrum)

X X X X Binnen het team

van elkaar weten hoe het project ervoor staat (Sutherland, 2014).

Voordelen

• Vergrote samenwerking in het team (Rising & Janoff, 2000).

• Grote betrokkenheid van teamleden bij het project (Rising & Janoff, 2000). • Dagelijks inzicht in de voortgang van het project (Rising & Janoff, 2000). • Problemen in het project worden dagelijks besproken en gezamenlijk opgepakt

(Rising & Janoff, 2000).

• De opdrachtgever kan de meeting bijwonen om dagelijks input te leveren door middel van zijn wensen (Hamed & Abushama, 2013).

Nadelen/uitdagingen

• Medewerkers kunnen gedemotiveerd raken als dagelijkse doelen niet worden bereikt (Rising & Janoff, 2000).

• Extra tijd nodig voor de uitvoering dagelijks. Daarom moet de tijd bepekt worden gehouden (Rising & Janoff, 2000).

• Bij te lange uitvoering raken medewerkers gedemotiveerd (Stray, Lindsjørn, & Sjøberg, 2013).

• De korte besprekingen worden slecht opgenomen in de herinnering van de teamleden (Koch, 2005).

• Medewerkers moeten altijd op hetzelfde tijdstip beschikbaar zijn (Koch, 2005). Sprintdemo

(Scrum) Klantfocusgroe p reviews (ASD)

X X X X Demonstreren

wat voldoet aan de definitie van klaar (Sutherland, 2014; Koch, 2005).

Voordelen:

• De klant wordt vroegtijdig betrokken in het proces van oplevering en kan het team wijzen om eventuele afwijkingen in de opgeleverde release aan te passen (Cervone, 2011).

• Informele bijeenkomst waarin ideeën openlijk kunnen worden uitgewisseld (Cervone, 2011).

• Verhoogde mate van klanttevredenheid (Alqudah & Razali, 2017). • Het blijft helder waarom iets wordt ontwikkeld (Mann & Maurer, 2005). Nadelen/uitdagingen

• Het is geen acceptatie van de opgeleverde resultaten (Kongyai & Edi, 2011). • Iedere stakeholdergroep krijgt een separate demonstratie (Kongyai & Edi,

2011). Sprintevaluatie (Scrum) Project post mortem (ASD) X * X X X * Evalueren van de voorgaande periode om voor de volgende periode te komen tot verbetering (Fernandes & Almeida, 2010). Voordelen:

• Het team kan nagaan waar het nog wil verbeteren, geleerde lessen worden besproken voor toekomstige sprints/releases (Drury, Conboy, & Power, 2012). • Issues die het teamsucces bepalen worden naar voren gehaald (Drury, e.a.,

2012).

• Verbeteringen in het werkproces kunnen direct in de volgende iteratie mee worden genomen (Pino e.a., 2010).

• Er wordt soms enkel negatief geventileerd, waardoor geen besluiten voor verbetering worden genomen (Drury et al, 2012).

• Tijd vrijmaken voor evaluaties is over het algemeen moeilijk (Koch, 2005) Refactoring (herschrijven/fi netunen (XP) Omkeerbare wijzigingen (DSDM) X X X * * X X Kansen benutten en zorgdragen voor verbetering (Koch, 2005) Voordelen:

• Software wordt herschreven waardoor het voldoet aan de wensen van de klant (Inayat, Salim, Marczak, & Daneva, 2015).

• Maakt het mogelijk snel te reageren op wijzingen in de omgeving (Chowdhury & Huda, 2011).

• Zorgt voor minder complexiteit in eerdere fasen van de ontwikkeling (Chowdhury & Huda, 2011).

Nadeel/uitdaging:

• Extra kosten voor het project en extra doorlooptijd (Inayat e.a., 2015). Continue

integratie (XP) Reguliere builds (FDD) Ontwikkelen met behulp van componenten (ASD) X X X * * X X Aanpassingen worden iedere paar uur toegevoegd. Voordelen:

• Integratieproblemen worden snel zichtbaar (Koch, 2005). • Hergebruik van code en componenten (Qureshi & Hussain, 2008). • Altijd werken in de laatste versie (Koch, 2005).

• Het is gemakkelijk nieuwe componenten toe te voegen wanneer hier om gevraagd wordt (Qureshi & Hussain, 2008).

• Continue kwaliteitscontrole omdat de onderlinge onderdelen samengevoegd moeten worden (Wood, Michaelides, & Thomson, 2013).

• Verwachting is dat de doorlooptijd van het project wordt verkort (Wood, e.a., 2013).

Nadeel/uitdaging:

• Niet aangetroffen op basis van bestudering van de literatuur.

Tabel 2.9: Werkwijzen met betrekking tot het werken in iteraties

* Alleen van toepassing op Scrum ** Alleen van toepassing op XP

(27)

21 Werken in teams is een belangrijk aspect van de methoden die op agile gebaseerd zijn. In de teams worden frequent eindgebruikers betrokken (Chirouze, Cleary, & Mitchell, 2005). Teamwerk draagt onder andere bij aan verhoogde flexibiliteit (Overhage & Schlauderer, 2012), reageren op

veranderingen (Koch, 2005) en een betere kwaliteit van het eindproduct (Abrahamsson, Conboy, & Wang, 2009). Uitdagingen van werken in teams liggen voornamelijk op het vlak van

verantwoordelijkheid behouden (Abrahamsson e.a., 2003; Ghosh, 2012) en een goede samenwerking toepassen (Chirouze e.a., 2005). Tabel 2.10 schetst een uitgebreid overzicht van de voor-en nadelen per werkwijze die betrekking hebben op werken in teams.

Werkwijzen die betrekking hebben op teams Fl e xi bi lit e it Sne lhe id Le an Le re n R e act ie ve rm o ge n

Ingevuld op basis van Qumer en Henderson-Sellers (2008a)

Doel Voor- en nadelen/uitdagingen Scrummeester (Scrum) Adaptive management model (ASD) X X X X Begeleiden van het team en helpen te voorkomen dat factoren zich voordoen die het werk van het team vertragen (Sutherland, 2014).

Voordelen:

• De scrummeester ontdekt snel problemen die ontstaan in de werkzaamheden voor het team (Hu e.a., 2009).

• Neemt belemmeringen weg (Cervone, 2011; Dybå & Dingsøyr, 2008). • Ontwikkelaars kunnen zich focussen op wat voor hen belangrijk is in plaats

van het oplossen van problemen (Overhage & Schlauderer, 2012). Creëren van een omgeving voor samenwerking (Koch, 2005).

• Goed leiderschap leidt tot goed resultaat (Koch,2005).

• Een leider neemt problemen weg waardoor het team kan doorwerken (Qureshi & Hussain, 2008).

• Er wordt een omgeving gecreëerd waarin aanpassingen en samenwerking leiden tot rust in de oplevering van resultaten (Riehle, 2000).

Nadeel/uitdaging

• De scrummeester/leidinggevende is niet altijd in staat zijn rol goed te begrijpen. De scrummeester/leidinggevende moet zich niet gedragen als projectleider (Blom, 2010). Scrumteams (Scrum) Functieteams (FDD) Samenwerkend e teams (ASD) Gemotiveerde teams (DSDM) X X X X Het team realiseert de visie van de producteigena ar (Sutherland, 2014) Voordelen

• Teams zijn zelfsturend waardoor hoge mate van commitment en verantwoordelijkheid ontstaat (Overhage & Schlauderer, 2012). • Verhoogde flexibiliteit door inzet van (wisselende) teams (Overhage &

Schlauderer, 2012).

• Verbeterde samenwerking dan wanneer ieder voor zichzelf werkt (Overhage & Schlauderer, 2012).

• Oppervlakkigere reacties dan wanneer zelfstandig wordt gewerkt (Abrahamsson e.a., 2003).

• Beperkte eigenaarschap van het project (Ghosh, 2012).

• Communicatieproblemen wanneer op afstand wordt gewerkt (Ghosh, 2012). • Te grote teams (meer dan 10 mensen) maken samenwerken moeilijk (Ionel,

2008). Collectief eigendom (XP) X X X Iedereen in het team is eigenaar van de code en mag deze aanpassen (Koch, 2005) Voordeel:

• Draagt bij aan het reageren op veranderingen (Koch, 2005).

• Betere kwaliteit dan bij individueel eigenaarschap (Abrahamsson e.a., 2009). Nadeel/uitdaging:

• Toepassing op onderzoekers is moeilijk omdat deze gewend zijn zelfstandig te werken (Chirouze e.a., 2005).

Individueel eigenaarschap (FDD) X X X X Code wordt beheerd door de expert (Koch, 2005) Voordeel:

• Gedetailleerde kennis over de geschreven code (Koch, 2005). Nadeel: