THESISRAPPORT
Dancing Bruins: “Where the weekend ends!”
Een avond uitgaan met al jouw wensen in vervulling!
Een onderzoek naar het optimaliseren van de interne bedrijfsprocessen en het toevoegen
van mogelijk nieuwe elementen in het huidige concept om beter in te spelen op de wensen
en behoeften van de bezoeker.
Karlijn Bleijenberg 2432432
Een avond uitgaan met al jouw wensen in vervulling!
Een onderzoek naar het optimaliseren van de interne bedrijfsprocessen en het toevoegen van mogelijk nieuwe elementen in het huidige concept om beter in te spelen op de wensen en behoeften van de bezoeker.
Opdrachtnemer: Karlijn Bleijenberg Goorseweg 9 7468 SH, Enter 2432432
Datum: 24 augustus 2015
Plaats: Deventer
Opdrachtgever: Patrick Bruins
Bruins Horeca Saasveld B.V. Gravenallee 2
7597 LR, Saasveld www.dancingbruins.nl
Opleiding: Saxion Hogeschool Deventer
Hospitality Business School Facility Management www.saxion.nl
Rapportvorm: Thesisrapport
Examinatoren: dhr. Stefan Bos mevr. Shira Godfried
Voorwoord
Deze scriptie bevat een onderzoek naar het optimaliseren van de interne bedrijfsprocessen van Dancing Bruins om de klantbeleving te vergroten en een hogere bezoekersfrequentie en hogere bezoekersaantallen te genereren en om in te spelen op de wensen en behoeften van de bezoeker van Dancing Bruins. Dit thesisrapport is geschreven in het kader van mijn afstuderen aan de opleiding Facility Management binnen de Hospitality Business School aan Saxion Hogescholen in Deventer. Dit onderzoek is uitgevoerd gedurende februari 2015 tot en met juni 2015.
Bruins Horeca Saasveld B.V. is een horecabedrijf bestaande uit drie onderdelen, het café, het
partycentrum en de dancing. In dit rapport wordt alleen gefocust op de dancing. Omdat Dancing Bruins zich in een dynamische markt begeeft, willen zij weten wat de wensen en behoeften zijn van de
bezoeker, zodat zij hierop beter kunnen inspelen.
Het schrijven van dit rapport vond ik vooral uitdagend. Dit was voor mij het moment om te laten zien wat ik de afgelopen jaren tijdens mijn studie geleerd heb. Toch vond ik het ook heel spannend om dit rapport te schrijven, omdat je tijdens het afstuderen als het ware ‘voor de leeuwen’ gegooid wordt. Uiteraard heb ik tijdens het schrijven van dit rapport veel en goede begeleiding gehad, maar uiteindelijk moet je het alleen doen.
De eerste twee à drie maanden heb ik vooral thuis gewerkt. Daarna heb ik elke dag gewerkt op het kantoor bij Dancing Bruins, omdat ik merkte dat ik daardoor beter gemotiveerd raakte en meer vooruitgang boekte. Achteraf gezien had ik dit eerder moeten doen, want ik ben veel tijd verloren. Verder heb ik geen specifieke problemen ondervonden die het schrijven van dit thesisrapport hebben vertraagd en/of bemoeilijkt. Het verdelen van taken was tijdens het schrijven van dit rapport niet nodig, omdat dit rapport individueel geschreven is.
In juni bleek dat ik mijn thesisrapport moest herkansen. Dit vond ik erg jammer, maar ik ben er tijdens de zomervakantie weer volop voor gegaan. Ik vond het lastig dat er tijdens de zomervakantie geen begeleiding was, maar ik heb daarvoor veel feedback ontvangen van mijn examinatoren. Soms vond ik het lastig om motivatie te vinden, omdat iedereen om mij heen vakantie had. Daarom heb ik een aantal dagen met een klasgenootje samengewerkt. Dit werkte motiverend.
In het bijzonder wil ik mijn eerste examinator Stefan Bos bedanken. Met hem heb ik tijdens deze periode wekelijks afspraken gehad en gesprekken over dit rapport gevoerd. Dit heb ik als zeer prettig ervaren. Hij heeft mij erg geholpen als ik even vast liep en/of vragen had. Hij zorgde ervoor dat ik dieper na ging denken over bepaalde zaken en hier ben ik erg blij mee. Hij voorzag mij steeds weer van opbouwende kritiek en feedback. Daarnaast wil ik het management van Dancing Bruins bedanken. Zij hebben ervoor gezorgd dat ik me thuis voelde binnen het bedrijf. Ik heb het daar erg naar mijn zin gehad. Als ik vragen had, kon ik deze altijd aan hen stellen.
Ik wens u veel plezier met het lezen van dit thesisrapport.
Deventer, 24-08-2015 Karlijn Bleijenberg
Managementsamenvatting
Dit rapport is geschreven in opdracht van Bruins Horeca Saasveld B.V. Het managementprobleem bij Dancing Bruins is het gebrek aan inzicht in de wensen en behoeften van bezoekers van 16 jaar tot en met 24 jaar op de zondagavond. De aanleiding van deze thesis is dan ook om inzicht te verkrijgen in de wensen en behoeften van de bezoeker zodat zij de bezoeker hierin beter kunnen voorzien. Wanneer Dancing Bruins zou besluiten om dit managementprobleem niet op te lossen, zal de bezoeker
uiteindelijk, mogelijk, naar een andere uitgaansgelegenheid gaan die wel voorziet in de wensen en de behoeften van de bezoeker, met dalende bezoekersaantallen en een dalende omzet als gevolg. Dit zorgt er voor dat het managementprobleem relevant is voor de opdrachtgever en essentieel is om op te lossen.
Dit rapport is individueel uitgevoerd. Op basis van het managementprobleem is er een adviesdoel en adviesvraag opgesteld.
Het adviesdoel is het optimaliseren van de interne bedrijfsprocessen om een bijdrage te leveren aan het vergroten van de klantbeleving, zodat dit leidt tot een hogere bezoekersfrequentie en hogere bezoekersaantallen, door een adviesrapport te schrijven over het inspelen op de wensen en behoeften van (mogelijke) bezoekers van 16 jaar tot en met 24 jaar en afhankelijk van de resultaten van het onderzoek toevoegen van nieuwe elementen.
De hoofdvraag van dit rapport luidt als volgt:
Hoe kan Dancing Bruins door het optimaliseren van de interne bedrijfsprocessen en met eventueel nieuwe, toegevoegde elementen in het huidige concept, beter in spelen op de wensen en behoeften
van bezoekers van 16 jaar tot en met 24 jaar op de zondagavond om zo de klantbeleving te vergroten, zodat dit op de lange termijn leidt tot een hogere bezoekersfrequentie en hogere
bezoekersaantallen?
Om een passend antwoord te geven op de adviesvraag, zijn er onderzoeksvragen opgesteld. Uit de vragen zijn kernbegrippen afgeleid en is het theoretisch kader opgesteld. Dit is de basis van dit onderzoek en het onderzoek wordt hiermee afgebakend. Om de opgestelde vragen zo goed mogelijk te kunnen beantwoorden, is literatuur- en veldonderzoek uitgevoerd.
Uit het literatuuronderzoek, in de vorm van deskresearch, is naar voren gekomen wat de redenen zijn waarom jongeren gaan uitgaan en op basis van welke criteria zij een uitgaansgelegenheid kiezen. Vrienden, muziek, dansen, ontspanning, gezelligheid en sociale contacten zijn de voornaamste redenen om uit te gaan. Daarnaast zijn er verschillende trends en ontwikkelingen naar voren gekomen die invloed kunnen hebben op het uitgavenpatroon van jongeren. Denk hierbij aan de alcoholwet die is ingevoerd op 1 januari 2014, het grote aanbod van festivals, stijgende jongerenwerkeloosheid,
Bezoekers
Uit het veldonderzoek is gebleken dat bezoekers over het algemeen tevreden zijn. Zij beoordelen een avond Dancing Bruins gemiddeld met een 8,5. Het personeel wordt beoordeeld met een 7,8 of hoger. Over de bereikbaarheid, het muziekaanbod, de programmering en de sfeer zijn zij meer dan tevreden. Over de entree- en muntprijs zijn de meningen neutraal. Bezoekers geven aan dat zij vaker naar Dancing Bruins komen wanneer de entreeprijs lager ligt. Bezoekers storen zich aan de drukte tijdens feest- en vakantiedagen, de slechte leeftijdscontrole en Wi-Fi verbinding.
Personeel
Uit het veldonderzoek is naar voren gekomen dat het personeel en het management op één lijn zit over het feit wat zij willen uitstralen, namelijk gezelligheid. Het personeel gaat onderling goed met elkaar om. Toch zijn er soms onduidelijkheden voor het personeel en verloopt de communicatie tussen het management en het personeel niet altijd soepel. Daarnaast is er sprake van gedeelde visie, waarden en normen. Het personeel weet niet precies wat het management van Dancing Bruins wil bereiken. Verder is het personeel tevreden.
Advies
Op basis van de bevindingen wordt Dancing Bruins geadviseerd om de leeftijdscontrole beter te handhaven. Bezoekers zullen het gevoel krijgen dat er naar hen geluisterd wordt waardoor de klantbeleving zal stijgen.
Dancing Bruins wordt ook geadviseerd om een stempelkaart te realiseren. Deze stempelkaarten worden uitgegeven bij de garderobe. Bij elk bezoek krijgt de bezoeker een stempel en na bijvoorbeeld tien bezoeken, ontvangt de bezoeker het elfde bezoek gratis. Bezoekers zullen vaker naar Dancing Bruins komen, omdat zij aangeven vaker te komen bij een goedkopere entree. Door middel van de
stempelkaart wordt de entreeprijs indirect goedkoper.
Bezoekers klagen over de slechte Wi-Fi verbinding. Dancing Bruins heeft Wi-Fi verbinding, maar deze verbinding is alleen te bereiken in het kantoor. Het bereik moet verbeterd worden. Bezoekers kunnen op deze manier hun ervaringen bij Dancing Bruins direct delen op social media wat Dancing Bruins gratis reclame oplevert.
Tot slot wordt geadviseerd dat het management van Dancing Bruins vóór het openen van de zalen met het personeel de invulling van de avond doorloopt in de vorm van een peptalk. Dit gebeurt niet met al het personeel tegelijk, maar per zaal. Onduidelijkheden kunnen verholpen worden en het personeel wordt doordrongen van wat Dancing Bruins wil bereiken. De communicatie zal soepeler verlopen. Het personeel kan hun werk beter uitvoeren waar de bezoekers profijt van hebben.
Bovenstaande adviezen zullen leiden tot een vergrote klantbeleving, waardoor Dancing Bruins een hogere bezoekersfrequentie en hogere bezoekersaantallen kan realiseren.
Inhoudsopgave
1 Inleiding ... 8
1.1 Wat is Dancing Bruins? ... 8
1.2 Aanleiding en relevantie van het onderzoek ... 8
1.3 Doelstelling van het adviesgedeelte ... 9
1.4 Doelstelling van het onderzoeksgedeelte ... 9
1.5 Leeswijzer ... 10
2 Theoretisch kader ... 11
2.1 Literature review met uitgewerkte (definities van de) kernbegrippen ... 11
2.2 Literature review omtrent de relaties tussen de kernbegrippen uit het thesisproject ... 16
2.3 Operationalisering van de kernbegrippen ... 16
3 Onderzoeksverantwoording ... 17
3.1 Aanpak van het onderzoek ... 17
3.2 Onderzoeksvragen ... 17
3.3 Methodologische verantwoording literatuuronderzoek ... 18
3.4 Methodologische verantwoording veldonderzoek... 19
4 Literatuuronderzoek ... 22
4.1 Deskresearch ... 22
5 Veldonderzoek ... 24
5.1 Interne analyse: bezoekersenquête ... 24
5.2 Interne analyse: diepte-interview ... 27
5.3 Interne analyse: personeelsenquête ... 28
5.4 Externe analyse: DESTEP-analyse ... 31
5.5 Conclusie ... 31
5.6 Beantwoording onderzoeksvragen ... 32
5.7 Discussie validiteit en betrouwbaarheid ... 36
6 Advies ... 38 6.1 Inleiding ... 38 6.2 Huidige situatie ... 38 6.3 Oplossingsrichtingen ... 39 6.4 Gewenste situatie/afweging ... 41 6.5 Advies... 43 6.6 Implementatieplan ... 43 6.7 Kosten ... 45 6.8 Conclusie ... 46 Nawoord ... 48
Literatuurlijst ... 50
Bijlage I – AAOCC-criteria ... 54
Bijlage II – Verantwoording bezoekersenquête ... 55
Bijlage III – Bezoekersenquête ... 57
Bijlage IV – Verantwoording diepte-interview ... 62
Bijlage V – Interview guide ... 63
Bijlage VI– Verantwoording personeelsenquête ... 64
Bijlage VII – Personeelsenquête ... 65
Bijlage VIII – Operationalisering van de kernbegrippen ... 69
Bijlage IX – Resultaten bezoekersenquête ... 73
Bijlage X - Scores verbanden leggen bezoekers ... 113
Bijlage XI – Uitgeschreven interview transcript ... 124
Bijlage XII – Resultaten personeelsenquête ... 138
Bijlage XIII – Scoren verbanden leggen personeel ... 178
Figuren Figuur 2.1 Categorieën beleveniseconomie 12 Figuur 2.2 Guest Journey Model 12 Figuur 2.3 Het 7S-model van McKinsey 13 Figuur 2.4 SWOT-analyse 15
Figuur 6.1 PDCA-cirkel 43 Tabellen Tabel 3.1 Onderzoeksopzet onderzoeksvraag 1 17
Tabel 3.2 onderzoeksopzet onderzoeksvraag 2 18 Tabel 5.1 Tevredenheid bereikbaarheid en prijs 24
Tabel 5.2 Cijfers 24
Tabel 5.3 Mening muziekaanbod, programma en sfeer 25 Tabel 5.4 Het Guest Journey Model van Dancing Bruins 25 Tabel 5.5 Verbanden bivariate analyse Crámers V 26
Tabel 5.6 Verbanden bivariate analyse Eta 26 Tabel 5.7 Samenwerking management en personeel 29 Tabel 5.8 Tevredenheidinwerken, communicatie en leiderschapsstijl 29 Tabel 5.9 Verbanden bivariate analyse Crámers V 30
Tabel 5.10 Verbanden bivariate analyse Eta 30 Tabel 5.11 DESTEP-analyse 31 Tabel 5.12 SWOT-analyse 31
Tabel 5.13 Behoeften per leeftijdscategorie 34
8
1 Inleiding
Het eerste hoofdstuk bevat achtergrond informatie over de opdrachtgever en de aanleiding van het thesisrapport. Er wordt ingegaan op het doel van het thesisrapport en het bevat hoofd- en deelvragen.
1.1 Wat is Dancing Bruins?
Patrick Bruins is directeur-grootaandeelhouder van Bruins Horeca Saasveld B.V. en heeft de algehele leiding binnen het bedrijf. Daarnaast zijn er twee bedrijfsleiders in dienst, Pim Naafs en Niels
Bouwhuis. Bruins Horeca Saasveld B.V. bestaat uit drie onderdelen, namelijk het café, de dancing en het partycentrum. De focus van dit rapport ligt op de dancing en er wordt gesproken over Dancing Bruins. Het café en het partycentrum worden in dit thesisrapport niet behandeld.
De Dancing is de corebusiness van het bedrijf. Dat Dancing Bruins op zondagavond geopend is, is volgens het bedrijf een “unique selling point”. Elke zondagavond is de Dancing geopend vanaf 21:00 uur tot ± 02:15 uur. De Dancing bestaat uit zeven verschillende zalen en elke zaal heeft een eigen thema en muziekstijl. De Dancing heeft een capaciteit van maximaal 2500 bezoekers. Dancing Bruins vindt het belangrijk om een band op te bouwen met de bezoekers. Dit doen zij door middel van het creëren van veel interactie tussen het personeel, de DJ/live band en het publiek. Elke zondagavond is een live band en/of Dj te zien. Op een normale zondagavond zijn ongeveer 70 personeelsleden aan het werk. Op drukkere zondagen, zoals feestdagen en vakantiedagen, zijn ongeveer 100 personeelsleden aan het werk. De doelgroep van de Dancing waar het bedrijf zich voornamelijk op richt, zijn jongeren vanaf 16 tot en met 24 jaar.
1.2 Aanleiding en relevantie van het onderzoek
Het hoofddoel van Dancing Bruins is de bezoeker een ‘gezellige avond’ geven. Dit wordt bereikt wanneer de bezoeker in zijn of haar behoeften wordt voorzien. Het managementprobleem bij Dancing Bruins is het gebrek aan inzicht in de wensen en behoeften van bezoekers van 16 jaar tot en met 24 jaar op de zondagavond. Uit onderzoek blijkt namelijk dat bezoekers steeds veeleisender worden. Men wordt steeds meer verwend door alle verschillende belevingsaspecten binnen het dagelijks leven. Tijdens het uitgaan verwachten bezoekers dan ook iets te beleven (Spronsen & Partners, 2012). Dit kan leiden tot veranderende behoeften van de bezoekers. De aanleiding van deze thesis is dan ook om een inzicht te verkrijgen in de wensen en behoeften van de bezoeker zodat zij de bezoeker hierin beter kunnen voorzien. Wanneer Dancing Bruins zou besluiten om dit managementprobleem niet op te lossen, gaat de bezoeker mogelijk naar een andere uitgaansgelegenheid die wel voorziet in de wensen en de behoeften. Dit kan dalende bezoekersaantallen en een dalende omzet als gevolg hebben. Dit zorgt er voor dat het managementprobleem relevant is voor de opdrachtgever en dat het essentieel is om dit op te lossen.
Dancing Bruins bevindt zich in een dynamische markt. Daarom willen zij weten in welke behoeften zij op dit moment al voorzien en in welke (nog) niet. Dancing Bruins wil erachter komen in hoeverre de doelgroep tevreden is en wat Dancing Bruins eventueel zou kunnen verbeteren om de doelgroep nog beter te kunnen bedienen.
Mogelijke effecten hiervan kunnen zijn dat de klantbeleving wordt vergroot. Een ander effect kan een hogere bezoekersfrequentie zijn en hogere bezoekersaantallen. Dit hoeven geen unieke bezoekers te zijn. Het derde effect kan zijn dat de omzet stijgt, maar in de eerste plaats is het belangrijk dat de omzet van Dancing Bruins gelijk blijft. Er wordt verder geen onderzoek gedaan naar de omzet.
9
Om bovenstaande effecten te kunnen bereiken wordt de avond van de bezoeker doorlopen door middel van de Guest Journey. Ook de interne bedrijfsprocessen worden onderzocht. De externe omgeving wordt geanalyseerd en er worden trends en ontwikkelingen bekeken met betrekking tot dit onderwerp. Uiteindelijk zal duidelijk worden hoe Dancing Bruins de bezoekers (beter) kan boeien en binden.
Het advies, in de vorm van een adviesrapport, wordt opgesteld naar aanleiding van dit thesisrapport en zal door Dancing Bruins gebruikt worden om eventuele acties te ondernemen. In het adviesrapport komen oplossingsrichtingen te staan betreffende het verbeteren van de interne bedrijfsprocessen en het eventueel toevoegen van nieuwe elementen in het huidige concept, voor de langere termijn. De oplossingsrichtingen worden tegen elkaar afgewogen op basis van verschillende criteria. De oplossingsrichting(en) met de hoogste score wordt aan Dancing Bruins geadviseerd. Er wordt een implementatieplan opgesteld aan de hand van de PDCA-cyclus en de kosten worden berekend. Uiteindelijk zal dit leiden tot een conclusie met de oplossingsrichting(en) op een rij voor Dancing Bruins.
1.3 Doelstelling van het adviesgedeelte Adviesdoel
Het adviesdoel is het optimaliseren van de interne bedrijfsprocessen om een bijdrage te leveren aan het vergroten van de klantbeleving, zodat dit leidt tot een hogere bezoekersfrequentie en hogere bezoekersaantallen, door een adviesrapport te schrijven over het inspelen op de wensen en behoeften van (mogelijke) bezoekers van 16 jaar tot en met 24 jaar en afhankelijk van de resultaten van het onderzoek toevoegen van nieuwe elementen.
Adviesvraag
Hoe kan Dancing Bruins door het optimaliseren van de interne bedrijfsprocessen en met mogelijk nieuwe, toegevoegde elementen in het huidige concept, beter in spelen op de wensen en behoeften van bezoekers van 16 jaar tot en met 24 jaar op de zondagavond om zo de klantbeleving te vergroten, zodat dit op de lange termijn leidt tot een hogere bezoekersfrequentie en hogere bezoekersaantallen?
Advies
De interne bedrijfsprocessen worden geanalyseerd met als doel de klantbeleving te optimaliseren. Het uitgangspunt is de Guest Journey. De interne bedrijfsprocessen vormen de ruggengraat voor het onderzoek. Op basis van de wensen en behoeften van de bezoeker worden er eventueel nieuwe elementen toegevoegd. Klantbeleving staat hierin centraal.
1.4 Doelstelling van het onderzoeksgedeelte
Het onderzoeksdoel is een bijdrage leveren aan een adviesrapport voor Dancing Bruins over het vergroten van de klantbeleving door inzicht te geven in de wensen en behoeften van (mogelijke) bezoekers en bezoekersfrequentie en bezoekersaantallen te verhogen.
De onderzoeksvragen en bijbehorende deelvragen luiden als volgt:
OV. 1 Wat zijn de wensen en behoeften van bezoekers op de zondagavond bij Dancing Bruins van 16 tot en met 24 jaar en sluiten deze huidige bedrijfsprocessen aan om deze behoeften te vervullen?
DV. 1.1 In welke mate zijn bezoekers op de zondagavond bij Dancing Bruins van 16 tot en met 24 jaar tevreden over de aangeboden diensten en worden hun wensen en behoeften vervuld?
10
DV. 1.2 Wat is de bezoekersfrequentie van Dancing Bruins op dit moment tijdens de zondagavonden?
DV. 1.3 In hoeverre kan Dancing Bruins de bezoekers op zondagavond boeien en binden en zo de bezoekersfrequentie beïnvloeden?
DV. 1.4 Is er verschil in bezoekersbehoeften in de twee leeftijdscategorieën bij Dancing Bruins op de zondagavond, te weten 16 tot en met 20 jaar en 21 tot en met 24 jaar?
DV. 1.5 Waarop selecteren jongeren van 16 tot en met 24 jaar waar zij een avond uitgaan?
OV. 2 Wat moet Dancing Bruins op zondagavond ondernemen om de klantbeleving te vergroten om zo de bezoekersaantallen verhogen?
DV. 2.1 Wat zijn de trends en ontwikkelingen momenteel op dit gebied die van invloed zijn op het uitgaanspatroon van jongeren?
DV. 2.2 Welke nieuwe elementen kan Dancing Bruins toevoegen in het bestaande concept om vernieuwend te blijven en de klantbeleving te vergroten, zodat de bezoekers voor Dancing Bruins kiezen?
DV. 2.3 Welke interne processen van Dancing Bruins moeten worden aangepast om beter aan te sluiten op beleving van de jongeren van nu?
Bovenstaande deelvragen worden in het literatuur- en veldonderzoek verder uitgewerkt.
Link tussen het onderzoek- en adviesgedeelte
De resultaten van de deelvragen zullen leiden tot een passend antwoord op de onderzoeksvragen. Op basis van de uitgewerkte onderzoeksvragen, kan de adviesvraag beantwoord worden. Dit zal leiden tot een advies voor Dancing Bruins waarmee zij de interne bedrijfsprocessen kunnen optimaliseren en met mogelijk nieuwe, toegevoegde elementen in het huidige concept, beter kunnen inspelen op de wensen en behoeften van de bezoekers.
1.5 Leeswijzer
In hoofdstuk 2 van dit rapport is het theoretisch kader te vinden, dit is de basis voor het thesisrapport. Hierin worden de kernbegrippen gedefinieerd en wordt de relatie tussen deze begrippen uitgelegd. In hoofdstuk 3 is de onderzoeksverantwoording te vinden. Hierin staan de onderzoeks- en deelvragen. Door middel van een verantwoording wordt uitgelegd door middel van welk onderzoek,
literatuuronderzoek of veldonderzoek, de vragen worden beantwoord. Daarnaast is er een
methodologische verantwoording te vinden van het literatuur- en veldonderzoek. In hoofdstuk 4 is het literatuuronderzoek te vinden. Dit bevat het deskresearch. Hoofdstuk 5 bevat het veldonderzoek. Hier zijn alle resultaten te vinden met een beantwoording van de onderzoeksvragen. Tot slot, in hoofdstuk 6, wordt advies gegeven. Er zijn oplossingen aangereikt om het managementprobleem te verhelpen. De oplossingsrichtingen worden tegen elkaar afgewogen waaruit een advies volgt voor Dancing Bruins.
11
2 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk worden verschillende begrippen gedefinieerd door middel van literatuur. Deze begrippen lopen als een rode draad door het thesisrapport.
2.1 Literature review met uitgewerkte (definities van de) kernbegrippen
In dit rapport staan tien kernbegrippen centraal. Tijdens gesprekken met het management om de onderzoeksvraag te bepalen, kwam naar voren dat de volgende kernbegrippen voor Dancing Bruins centraal staan; wensen en behoeften, klantbeleving, Guest Journey, interne analyse, externe analyse, trends en ontwikkelingen en boeien en binden. Drie modellen die gebruikt worden in dit onderzoek zijn het 7S-model, de DESTEP-analyse en de SWOT-analyse. Alle bronnen moeten voldoen aan de AAOCC-criteria. Deze staan beschreven in bijlage I.
Wensen en behoeften
1. Kotler et al (2009): “Een behoefte is het idee van een individu dat het hem aan iets ontbreekt. Wensen is de concrete vorm die de menselijke behoeften aannemen.”
2. Colijn en Kok (2007): “Een behoefte is een gevoelsmatig tekort aan iets. Wensen zijn de concretisering van een behoefte. Om behoeften te bevredigen hebben consumenten min of meer concrete wensen.”
3. Rijcke (2000): “Een behoefte is een tekort dat iemand ervaart. Wensen is de concrete en specifieke vorm die de menselijke behoefte aannemen. Wensen worden beschreven in termen van een object dat een behoefte bevredigt. Hierbij blijkt dat de mensen een beperkt aantal behoeften hebben, maar een groot aantal verlangens naar producten die deze behoefte kunnen bevredigen.”
Conclusie: binnen deze thesis wordt gebruik gemaakt van de definitie van Colijn en Kok. In deze definitie komt duidelijk naar voren dat wensen en behoeften een nauwe relatie met elkaar hebben. Men kan ze niet apart van elkaar zien.
Klantbeleving
Pine en Gilmore (2000): “Een beleving, ofwel experience, doet zich voor wanneer consumenten zodanig betrokken raken dat ze een blijvende indruk opdoen. De gebeurtenis is memorabel en zeer persoonlijk. De consument wordt emotioneel, fysiek, intellectueel of zelfs spiritueel geraakt. Het wordt bedrijven steeds duidelijker dat toegevoegde waarde ligt in het creëren van belevenissen of ervaringen. Klantbeleving heeft een aantal kenmerken (aspecten), namelijk:
De gebeurtenis speelt zich op een bepaald moment in de tijd af en is fysiek of mentaal; De gebeurtenis wordt ervaren door een individu dat daar een eigen rol in speelt. De rol kan
actief of passief zijn;
De individuele persoon interpreteert de ervaring op persoonlijke wijze. Dit kan positief of negatief zijn;
12
Naast deze kenmerken, delen Pine en Gilmore beleving op in twee dimensies:
1. De mate van participatie door de deelnemer: dit betekent een passieve deelname, waarin de deelnemer geen enkele invloed heeft op de belevenis, of een actieve deelname waarin de deelnemer een bepalende rol speelt in het creëren van belevenis.
2. De connectie die deelnemers verbindt: hieronder valt absorptie en onderdompeling. Deze twee dimensies worden aan elkaar gekoppeld,
waardoor er vier categorieën van beleving ontstaan: amusement, leren, ontsnapping en esthetiek.
1. Amuserende belevenis: Dit komt voor wanneer personen via hun zintuigen passief absorberen. Een voorbeeld hiervan is luisteren naar een concert. 2. Lerende belevenis: Hierbij doet de persoon kennis
op. De persoon heeft hierin een actieve rol. Een rondleiding door een museum is hiervan een voorbeeld.
3. Ontsnappende belevenis: Dit is een belevenis waarin de consument helemaal ondergedompeld
wordt. De persoon gaat hier volkomen in op en neemt actief deel. Een voorbeeld hiervan is het spelen van lasergames of paintball.
4. Esthetische belevenis: De persoon gaat helemaal op in zijn omgeving in een esthetische belevenis. De persoon wordt overdonderd door de omgeving. De persoon heeft weinig tot geen invloed. Een voorbeeld is een bezoek aan de rampplek Ground Zere in New York.
Guest Journey
1. Dommerholt (2010): “De Guest Journey is een methode om te kunnen begrijpen welke behoeften er zijn en op welke wijze deze passend ingevuld kunnen worden. Virtueel wordt doorlopen wat je als gebruiker ervaart of zou willen ervaren. Het gebruik van de Guest Journey draagt bij aan het ontwikkelen van een geïntegreerde visie op gastvrijheid. De klantbeleving staat centraal.”
2. Roelse en Wierikx (2011): “De beleving van het bezoek wordt als eerst sterk beïnvloed door persoonlijke, sociaal-culturele en de fysieke context. De bezoeker heeft tijdens een avond vaak een duidelijk doel voor ogen wat hij deze avond wil doen. Tussen de eigen competenties, de context en het doel dat de bezoeker heeft, moet een balans zijn. De beleving gaat samen met verschillende emoties.”
3. Schelfhorst (2012): “Aan de hand van verschillende stappen van de Guest Journey kun je als
ondernemer identificeren waar je invloed op kunt uitoefenen. Het gaat dan om directe en indirecte invloed op het aantrekken van meer bezoekers, ze vervolgens meer te laten besteden, daarbij zorgen voor
een optimale gasttevredenheid, daardoor het herhaalbezoek te vergroten en tot slot
Figuur 2.1: Categorieën beleveniseconomie
13
ambassadeurs re creëren.” In figuur 5 zijn groene en rode vakken te zien: “In de groene vakken staan zaken waarop de ondernemer invloed kan uitoefenen. In de rode vakken staan zaken waar de organisatie geen (directe) invloed heeft.”
Conclusie: binnen deze thesis is gekozen om de definitie van Schelfhorst te gebruiken. Deze definitie sluit goed aan bij het doel van dit onderzoek, namelijk het aantrekken van meer bezoekers. Het model geeft aan waar de ondernemer wel of geen invloed op kan uitoefenen. Voor een ondernemer is dit een belangrijk middel om de klanttevredenheid te vergroten.
Interne analyse bedrijfsprocessen
1. Cordia (1996): “De interne analyse moet onderzoeken op welke wijze men de gekozen marktstrategie bedrijfsmatig kan verwezenlijken. De interne analyse moet duidelijk maken waarom men succesvol dan wel minder succesvol opereert.”
2. Berenschot (2006): “Het doel van de interne analyse is objectivering en spiegeling. In de interne analyse worden de volgende zaken geïnventariseerd: de kerncompetenties, de financiële situatie, prestatie van het voortbrengingsproces en de positie van het bedrijf.” 3. Kleijn en Rorink (2010): “Een analyse die zich op de organisatie zelf richt. Onderdelen die
onder de interne analyse vallen zijn de afnemers en markten, de organisatiestructuur en organisatiecultuur, de interne processen en het innovatief vermogen en de financiën.” Conclusie: binnen deze thesis is gekozen voor de definitie van Kleijn en Rorink.. Binnen deze thesis is het de bedoeling dat er kritisch wordt gekeken naar de organisatie van Dancing Bruins en dit wordt gedaan door middel van een interne analyse. Er wordt veel gefocust op onderdelen als de
organisatiestructuur, organisatiecultuur en de interne processen.
Een interne analyse kan uitgevoerd worden aan de hand van het 7S-model en de Service/Product Value Chain. Binnen deze thesis is gekozen voor het 7S-model, omdat dit een handvat biedt om binnen Dancing Bruins houvast te krijgen op de Guest Journey. De sterke en zwakke punten worden bekend door Dancing Bruins te analyseren door middel van het 7S-model.
7S-model
Nijenhuis (2007): “Het 7S-model is bedoeld om de kwaliteit te meten van de prestaties die een organisatie levert. De ‘harde’ factoren die deels beïnvloed kunnen worden zijn strategie, structuur en systemen. De ‘zachte’ factoren die moeilijker te beïnvloeden zijn, zijn gemeenschappelijke waarden/doelen, cultuur, vaardigheden en personeel.
1. Shared values (gemeenschappelijke waarden): De gemeenschappelijke waarden en normen van de organisatie, de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur en de gedeelde identiteit.
2. Strategy: De doelen van de organisatie en hoe zij deze willen bereiken.
3. Structure: De verdeling van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Maar ook: hoe wordt het werk gecoördineerd en is er sprake van een lijnorganisatie, een lijn-/staforganisatie of een matrixorganisatie?
4. Systems: Omvat alle formele en informele werkwijzen, systemen en procedures.
Figuur 2.3: Het 7S-model van McKinsey (Nijenhuis, 2007)
14
5. Style: Verwijst naar de manier van werken en samenwerken. De manier waarop men elkaar behandeld en de stijl van leidinggeven.
6. Staff (medewerkers): De kwaliteit van de medewerkers in termen van motivatie, competenties en opleidingen, zowel nu als in de toekomst.
7. Skills (vaardigheden): De skills beschrijven het vakmanschap van de organisatie. Waar is de organisatie goed in? Waarop winnen zij de competitie?”
Externe analyse van organisatie omgeving
1. Cordia (1996): “Tot de externe analyse behoort de analyse van kansen en bedreigingen in de markt. De analyse dient men te betrekken op de eigen ondernemingsdoelstelling en – activiteiten.”
2. Berenschot (2006): “De externe analyse, ook wel de outside-in-analyse genoemd, wordt uitgevoerd om aan de hand van een duidelijk beeld van de relevante bedrijfsomgeving
toekomstige opties te kunnen formuleren. Zowel de huidige situatie wordt in kaart gebracht als de situatie van het recente verleden.”
3. Kleijn en Rorink (2010): “In de externe analyse wordt een diagnose gesteld van de omgeving van de organisatie. Hieronder valt het volgende: een analyse van de algemene omgeving, een analyse van de marktomgeving en een concurrentieanalyse.”
Conclusie: binnen deze thesis is gekozen voor de definitie van Kleijn en Rorink. Door middel van een externe analyse kunnen zij proberen externe factoren te beïnvloeden.
De DESTEP-analyse en het vijfkrachtenmodel van Porter kunnen gebruikt worden voor de externe analyse. Er is gekozen om een DESTEP-analyse uit te voeren, omdat deze thesis zich niet richt op concurrenten van Dancing Bruins, terwijl het vijfkrachtenmodel zich hier wel op focust.
DESTEP-analyse
Colijn en Kok (2007): “Bij een macroanalyse wordt gekeken naar externe onbeheersbare invloeden vanuit de maatschappij. Deze bestaan uit demografische, economische, sociaal-culturele,
technologische, ecologische en politiek-juridische factoren, ook wel DESTEP genoemd.”
1. Demografische factoren: Hier wordt gekeken naar de kenmerken van een bevolking als geheel. 2. Economische factoren: Hier wordt gekeken naar de factoren die de koopkracht en het
uitgavenpatroon van de consument beïnvloeden, maar ook naar de invloeden voor de kostenkant van de organisatie.
3. Sociaal-culturele factoren: Dit zijn ‘krachten’ die de normen en waarden, de perceptie, de voorkeuren en het gedrag binnen een maatschappij beïnvloeden.
4. Technologische factoren: Dit zijn ontwikkelingen die invloed hebben op het product in totaal, de vraag van de consument, marketingactiviteiten en het aanbod van andere producten. 5. Ecologische factoren: Hier wordt gekeken naar de beschikbaarheid van grondstoffen en
energie. Er wordt gekeken naar vervuiling, tekort aan grondstoffen en stijging van de energieprijzen. Veel ecologische factoren worden gereguleerd in wetgeving.
6. Politiek-juridische factoren: Hier wordt gekeken naar de wetsvoorschriften, wetsvoorstellen en regels.
15 SWOT-analyse
Kotler et al (2007): “De algemene beoordeling van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen voor een bedrijf of businessunit wordt de analyse genoemd. De SWOT-analyse omvat een SWOT-analyse van de externe en interne omgeving. SWOT staat voor strengths, weaknesses, opportunities en threats.”
Kotler et al (2007) legt de SWOT-analyse als volgt uit:
1. Kans: Een aspect van de klantbehoefte waar een grote kans bestaat dat het bedrijf deze behoefte winstgevend kan vervullen. De organisatie analyseert de
aantrekkelijkheid van de markt en de kans op succes van elke kans.
2. Bedreiging: Een barrière die door een tegenzittende externe trend of ontwikkeling wordt opgeworpen. Bedreigingen classificeren wij op basis van grootte en de kans dat de bedreiging zich voordoet.
3. Sterken (kracht) en zwakten: Elke businessunit moet de interne sterke en zwakke punten op het vlak van marketing, financiën, productie en organisatie beoordelen.
Conclusie: er is gekozen voor een SWOT-analyse, omdat de resultaten uit de interne en externe analyse hierin samen worden gevoegd. Op basis daarvan kan advies uitgebracht worden aan Dancing Bruins.
Trends en ontwikkelingen
1. Jonker et al (1998): “Een trend is een tijdverschijnsel. Een trend speelt nu, in het heden, heeft een zekere voorspelbaarheid en doet zich kortere of langere tijd voor. Een ontwikkeling is een lange termijn richting in gebeurtenissen, vaak met een ingrijpend karakter. Ontwikkelingen staan vaak voor die zaken die niet of nauwelijks beïnvloed kunnen worden.”
2. Bij gebrek aan definities van deze begrippen, worden zij toegelicht door middel van
voorbeelden. Een voorbeeld van een trend kan badmode zijn of andere kleding in een bepaald seizoen. Een aantal jaren geleden was het ‘trendy’ om een broek met wijd uitlopende pijpen te dragen, terwijl het nu in de mode is om een ‘skinny jeans’ te dragen. Trends zijn dus maar tijdelijk. Een ontwikkeling is bijvoorbeeld “het bezit van elektrische huishoudelijke apparatuur zoals stofzuiger, vaatwasser, koffiezetapparaat en een ijskast” (Jonker et al 1998). Dit is een ontwikkeling omdat het niet of nauwelijks beïnvloedbaar is. Deze huishoudelijke apparatuur is niet meer weg te denken tegenwoordig en zal ook niet meer verdwijnen.
Conclusie: binnen deze thesis is gekozen voor de definitie van Jonker et al. Deze definitie geeft een duidelijk verschil weer tussen een trend en een ontwikkeling. Voor Dancing Bruins is het belangrijk om te weten of er trends en/of ontwikkelingen spelen in hun branche, zodat zij hierop kunnen inspelen en/of dat zij deze trends en/of ontwikkelingen (deels) kunnen beïnvloeden.
Boeien en binden
1. Bruel et al (2008): “Boeien gaat om wat het oplevert en wat de consument erin stopt. Binden gaat om het identificeren met de waarden en de visie van het bedrijf.”
2. Goodijk (2001): “Binden is de betrokkenheid van de consument bij de corporate identity vergroten. Boeien wordt gezien als inspiration en involvement.”
Figuur 2.4: SWOT-analyse (Schondorff et al, 2010)
16
3. Musterd et al (2015): “Binden staat gelijk aan sociale cohesie, integratie en participatie. Boeien komt overeen met uitdagen en uitgedaagd worden.”
Conclusie: binnen deze thesis wordt gekozen voor de definitie van Bruel et al. Dancing Bruins wil weten of zij het ‘juiste’ doen voor de bezoekers omdat zij zich bevinden in een dynamische markt. Dancing Bruins wil te weten komen hoe de bezoekers hen zien. De vraag is dus of Dancing Bruins de bezoekers nog steeds boeien en binden op de zondagavond en hoe zij dit eventueel kunnen verbeteren.
2.2 Literature review omtrent de relaties tussen de kernbegrippen uit het thesisproject
Bezoekers worden steeds veeleisender. Men wordt steeds meer verwend door alle verschillende belevingsaspecten binnen het dagelijks leven. Tijdens het uitgaan verwachten bezoekers dan ook iets te beleven. (Spronsen & Partners, 2012). Dit kan leiden tot veranderende behoeften van de bezoekers. Dancing Bruins wil daarom in kaart brengen wat de wensen en behoeften zijn. Om inzicht te krijgen in de wensen en de behoeften van de bezoekers, wordt de klantbeleving van een avond Dancing Bruins onderzocht aan de hand van de Guest Journey. De Guest Journey is onderdeel van de interne analyse. De interne bedrijfsprocessen worden in kaart gebracht met behulp van het 7S-model. Dit model is een handvat om binnen het bedrijf houvast te krijgen op de Guest Journey. Het wordt duidelijk wat binnen de Guest Journey wel en/of niet goed verloopt. Vervolgens wordt een externe analyse uitgevoerd door middel van het DESTEP-model. In het DESTEP-model wordt de externe omgeving geanalyseerd en komen eventuele factoren naar voren die (negatieve) invloed kunnen hebben op Dancing Bruins. Er worden trends en ontwikkelingen onderzocht uit de uitgaansbranche die invloed kunnen uitoefenen op de interne processen van Dancing Bruins. Aan de hand van deze analyse kan Dancing Bruins een manier vinden om hier op in te spelen of om de factoren tot een minimum te beperken. De resultaten uit de interne en externe analysen worden weergegeven in een SWOT-analyse. Hierin staan de interne sterkes en zwaktes van Dancing Bruins alsmede de externe kansen en bedreigingen. Op basis van de SWOT-analyse kan advies uitgebracht worden aan Dancing Bruins. Met de resultaten hiervan kan Dancing Bruins de bezoekers beter boeien en binden en zal de klantbeleving vergroten. Gevolgen van de vergrote klantbeleving kunnen een hogere bezoekersfrequentie zijn en hogere bezoekersaantallen.
2.3 Operationalisering van de kernbegrippen
17
3
Onderzoeksverantwoording
In dit hoofdstuk wordt de aanpak van het onderzoek toegelicht. Het wordt duidelijk wat onderzocht wordt met de onderzoeksvragen. Tot slot bevat dit hoofdstuk een methodologische verantwoording van het literatuur- en veldonderzoek.
3.1 Aanpak van het onderzoek
Allereerst worden kernbegrippen afgeleid uit de onderzoeksvragen die aan de hand van literatuur gedefinieerd worden. Een aantal vragen worden beantwoord door middel van deskresearch. Vervolgens wordt de interne analyse uitgevoerd. De wensen en behoeften van de bezoekers worden
geïnventariseerd door middel van een enquêteonderzoek. De Guest Journey staat hierin centraal. Er wordt een diepte-interview afgenomen met het management en een enquête onder het personeel. Het 7S-model wordt hierin verwerkt om een beter beeld te krijgen van de interne bedrijfsprocessen. Daarnaast is het model een handvat om binnen het bedrijf houvast te krijgen op de Guest Journey. Na de interne analyse wordt er een externe analyse gedaan. Hierin staat het DESTEP-model centraal. Externe factoren die Dancing Bruins eventueel kunnen beïnvloeden komen naar voren. Tot slot worden de resultaten van de interne en externe analyse op een rijtje gezet in het SWOT-model. De resultaten hiervan zullen leiden tot een advies waarmee Dancing Bruins de klantbeleving kan vergroten om de bezoekersfrequentie te kunnen beïnvloeden, de bezoekersaantallen kan zekerstellen en op de lange termijn verhogen.
3.2 Onderzoeksvragen
Onderzoeksvraag 1 Onderzoeks- methode
Wat Onderzoekseenheden Analyse
techniek DV.
1.1
Veldonderzoek Wensen en behoeften inventariseren door middel van enquêteonderzoek.
Bezoekers SPSS
DV. 1.2
Veldonderzoek De bezoekersfrequentie onderzoeken door middel van enquêteonderzoek
Bezoekers SPSS
DV. 1.3
Veldonderzoek Wensen en behoeften inventariseren van de bezoekers en personeel ondervragen naar mogelijkheden door middel van enquêteonderzoek. Missie en visie van de organisatie achterhalen door middel van diepte-interview met het management.
Bezoekers, personeel, management SPSS DV. 1.4
Veldonderzoek Wensen en behoeften inventariseren door middel van enquête.
Bezoekers SPSS DV. 1.5 Veldonderzoek en Deskresearch
Uitgaanscriteria onderzoeken door middel van enquête onderzoek onder de bezoekers, informatie analyseren uit eerdere onderzoeken met betrekking tot uitgaanscriteria.
Bezoekers SPSS
18 Onderzoeksvraag 2 Onderzoeks- methode Wat Onderzoeks eenheden Analyse techniek DV. 2.1
Deskresearch Trends en ontwikkelingen onderzoeken in de uitgaansbranche die van invloed kunnen zijn op het uitgavenpatroon van jongeren.
Bezoekers Relevantie informatie sorteren DV. 2.2 Veld-onderzoek
Onderzoeken hoe de klantbeleving vergroot kan worden door middel van het inventariseren van de wensen en behoeften van de bezoekers en
personeel ondervragen naar mogelijkheden aan de hand van enquêteonderzoek. Missie en visie van de organisatie achterhalen door middel van een diepte-interview met het management.
Bezoekers, personeel en het management SPSS, relevante informatie tot het onderwerp sorteren DV. 2.3 Veld-onderzoek
Wensen en behoeften inventariseren van de bezoekers en personeel ondervragen naar mogelijkheden door middel van enquête onderzoek. Inzicht krijgen in de interne bedrijfsprocessen door middel van een diepte-interview met het management.
Bezoekers, personeel en het management SPSS, relevante informatie tot het onderwerp sorteren
Tabel 3.2: Onderzoekopzet onderzoeksvraag 2
3.3 Methodologische verantwoording literatuuronderzoek
Tijdens het literatuuronderzoek wordt gebruik gemaakt van zowel offline als online literatuur. Er wordt gebruik gemaakt van wetenschappelijke artikelen en boeken om antwoord te geven op de
onderzoeksvragen. Daarnaast worden er verschillende zoekmachines gebruikt, namelijk: www.scholar.google.com
www.books.google.com www.saxionbibliotheek.nl
Theoretisch kader
Voor het theoretisch kader zijn kernbegrippen afgeleid uit de onderzoeks- en deelvragen. De kernbegrippen lopen als een rode draad door het thesisrapport. De kernbegrippen zijn gedefinieerd door het analyseren en lezen van literatuur, zowel offline als online. De gevonden bronnen moeten voldoen aan de AAOCC-criteria. De AAOCC-criteria is te vinden in bijlage I.
Deskresearch
De vragen die beantwoord worden in hoofdstuk 3, worden beantwoord door middel van deskresearch. Om een passend antwoord te formuleren op de vragen, zijn eerdere onderzoeken en artikelen, zowel offline als online, geraadpleegd over het betreffende onderwerp.
De gevonden bronnen moeten voldoen aan de AAOCC-criteria. De AAOCC-criteria is te vinden in bijlage II.
19 3.4 Methodologische verantwoording veldonderzoek
Tijdens het veldonderzoek worden nieuwe gegevens verzameld. Het gaat hier om informatie die niet te verkrijgen is via literatuuronderzoek. Dit omdat veldonderzoek in gaat op de meningen van de
bezoekers, het personeel en het management. Het doel van de gevonden informatie tijdens het veldonderzoek geeft meer informatie over de wensen en de behoeften van de bezoekers en het personeel, zodat het management van Dancing Bruins aanpassingen kan maken in de interne bedrijfsprocessen om deze te optimaliseren. Daarnaast wordt door middel van het veldonderzoek de huidige situatie van Dancing Bruins in kaart gebracht.
3.4.1 Onderzoeksstrategie
Er worden verschillende stappen uitgevoerd om het veldonderzoek zo goed mogelijk uit te voeren, zodat er antwoord gegeven kan worden op de onderzoeksvragen en deelvragen.
Stap 1. Interne analyse
Stap 1.1 Enquête onder de bezoekers
Stap 1.2 Diepte-interview met het management Stap 1.3 Enquête onder het personeel
Stap 2. Externe analyse
Stap 2.1 DESTEP-analyse uitvoeren Stap 3. Conclusie
Stap 3.1 SWOT-analyse uitvoeren
De reden waarom bovenstaand stappenplan op deze manier is uitgevoerd, wordt toegelicht in paragraaf 3.4.2.
3.4.2 Meetinstrumenten
Om het veldonderzoek goed uit te voeren, worden verschillende meetinstrumenten gebruikt voor de interne en externe analyse.
Interne analyse
Er wordt begonnen met kwantitatief onderzoek, in de vorm van een enquête. Dit vormt de basis voor het onderzoek. Er is gekozen voor een enquête, omdat op deze manier veel informatie verzameld wordt van een grote groep in een korte tijd. De Guest Journey loopt als leidraad door de enquête van de bezoekers, om er achter te komen welke aspecten binnen de Guest Journey niet goed lopen en wat de bezoekers nou écht van Dancing Bruins vinden en willen qua wensen en behoeften. Er is een verantwoording gemaakt van de bezoekersenquête, om het meetinstrument zo betrouwbaar te maken. Deze is te vinden in bijlage II.
Elke zondag komen er ongeveer 1500 bezoekers bij Dancing Bruins. Er is een steekproefcalculatie gemaakt waaruit blijkt dat van een gemiddelde populatie van 1500 mensen, 306 respondenten ondervraagd moeten worden voor een onderzoek dat betrouwbaar is voor 95%. De enquêtevragenlijst is te vinden in bijlage III.
20
Als tweede wordt een kwalitatief onderzoek gedaan in de vorm van een diepte-interview met het management – Patrick, Niels en Pim – van maximaal 45 minuten. Er is gekozen voor een diepte-interview, omdat er door middel van een interview veel en gedetailleerde informatie over het bedrijf naar voren komt. Het diepte-interview is bedoelt om de doelstellingen en de strategie te achterhalen van het bedrijf. In het diepte-interview wordt het 7S-model verwerkt. Dit om een beter beeld te
verkrijgen van de interne bedrijfsprocessen. De verantwoording van het diepte-interview is te vinden in bijlage IV en is gemaakt om het meetinstrument te controleren en betrouwbaar te maken. Het diepte-interview wordt op een informele manier uitgevoerd. De opbouw van het diepte-interview ziet er als volgt uit:
1. Introductie interview
2. Introductie van het te bespreken onderwerp 3. Interview uitvoeren
Het stellen van de vragen uit de interviewguide 4. Evaluatie van het antwoord
Is het een compleet, duidelijk en consistent verhaal dat relevant is voor het onderwerp? 5. Samenvatten van het interview
6. Doorvragen
Verduidelijken van onduidelijkheden 7. Beëindiging
Samenvatten van het interview Bedanken
De vragen die gesteld worden zijn opgenomen in een interviewguide die te vinden is in bijlage V. Het diepte-interview wordt vastgelegd door middel van een audiorecorder. Hier wordt van te voren toestemming voor gevraagd aan de respondenten. Na verloop wordt het diepte-interview (letterlijk) uitgeschreven in een zogenaamd interview transcript. Dit is een woordelijke uitwerking van het gevoerde gesprek. Niet relevante stukken die geen betrekking hebben op het onderwerp, worden doorgestreept zodat belangrijke informatie overzichtelijk wordt.
Als laatst wordt een enquête onder de personeelsleden afgenomen. Ook hier is gekozen voor een enquête om dezelfde reden als bij de bezoekers, namelijk om zo veel mogelijk informatie te
verzamelen van een grote groep. Het 7S-model zit verwerkt in de vragen, omdat dit model de interne bedrijfsprocessen in kaart brengt. Op deze manier krijg je binnen het bedrijf houvast op de Guest Journey en wordt er duidelijk wat er binnen de Guest Journey niet goed gaat als gevolg van de interne processen. Er is gekozen om de enquête na het diepte-interview uit te voeren. Op deze manier wordt duidelijk of de personeelsleden op één lijn zitten met het management. De verantwoording van de personeelsenquête is te vinden in bijlage VI en is gemaakt om het meetinstrument te controleren betrouwbaar te maken.
Er werken gemiddeld 70 mensen op een avond bij Dancing Bruins. Er is een steekproefcalculatie gemaakt waaruit blijkt dat er van een gemiddelde populatie van 70 mensen, 60 respondenten
ondervraagd moeten worden voor een onderzoek dat betrouwbaar is voor 95%. De enquêtevragenlijst is te vinden in bijlage VII.
21
Externe analyse
Om de externe omgeving van Dancing Bruins te analyseren, wordt een DESTEP-analyse uitgevoerd. Dit model wordt gebruikt om te bekijken welke externe factoren Dancing Bruins beïnvloeden. Door deze factoren in kaart te brengen, kan Dancing Bruins bekijken hoe zij deze factoren tot een minimum kunnen beperken.
Conclusie
Uiteindelijk volgt uit de interne en externe analyse een conclusie die verwerkt worden in een SWOT-analyse. In dit model staan de interne sterktes en zwaktes weergegeven tegenover de externe kansen en bedreigingen. Aan de hand van deze resultaten kunnen de onderzoeksvragen beantwoord worden en kan er een passend advies gegeven worden.
Tot slot wordt de huidige situatie, de IST-situatie, geanalyseerd en wordt de gewenste situatie, de SOLL-situatie, beschreven.
3.4.3 Onderzoekseenheden
Er worden uitspraken gedaan over drie onderzoekseenheden, namelijk de bezoekers, het personeel en het management van Dancing Bruins. Over hen worden analyses uitgevoerd. Er worden uitspraken gedaan over de wensen en de behoeften van de bezoekers. Over het personeel worden uitspraken gedaan met betrekking tot de tevredenheid over de manier van leiding geven en of zij zelf nog interne veranderingen willen zien. Tot slot worden er uitspraken gedaan over het management en of de interne bedrijfsprocessen aansluiten op de wensen en de behoeften van de bezoekers.
3.4.4 Analysetechnieken
Bij het kwantitatieve onderzoek, het enquêteonderzoek onder de bezoekers en het personeel, wordt gebruik gemaakt van het statisch computerprogramma SPSS. De resultaten van de enquêtes worden verwerkt in SPSS. Het programma geeft de resultaten direct overzichtelijk weer. Dit heet de univariate analyse. Vervolgens wordt er een bivariate analyse uitgevoerd om te bekijken of er verbanden bestaan tussen verschillende variabelen (Verhoeven, 2003).
Bij het analyseren van het diepte-interview wordt bekeken welke informatie relevant is voor het onderwerp en welke informatie niet. Het diepte-interview hoeft niet gecodeerd te worden, omdat er maar één diepte-interview wordt gehouden binnen dit onderzoek en niet vergeleken kan worden met andere diepte-interviews. Informatie die niet relevant is voor het onderwerp wordt doorgestreept. Het 7S-model wordt ingevuld aan de hand van de resultaten van het diepte-interview en de personeelsenquête.
22
4 Literatuuronderzoek
Door middel van deskresearch worden deelvragen beantwoord.
4.1 Deskresearch
DV. 1.5 Waarop selecteren jongeren van 16 tot en met 24 jaar waar zij een avond uitgaan? Uit Het Grote Uitgaansonderzoek, geschreven door Goossens, Frijns, van Hasseld & van Laar, uit 2013 in opdracht van het Trimbos-instituut, blijkt dat muziek de voornaamste reden is om uit te gaan. Ontspanning en dansen staan respectievelijk op de tweede en derde plek.
Van Goor (2012) schrijft in haar onderzoek naar de wensen en behoeften van de huidige generatie op het gebied van uitgaan, dat de belangrijkste redenen om een discotheek te bezoeken de gezelligheid zijn, het dansen en de sociale contacten.
Jansen (2014) schrijft in haar onderzoek dat er drie criteria zijn die een belangrijke rol spelen om een keuze te maken betreft een uitgaansgelegenheid. Uit haar onderzoek komt naar voren dat de mening van vrienden de belangrijkste rol speelt. Op de tweede plek staan eerdere ervaringen met de
uitgaansgelegenheid. De derde criteria die een belangrijke rol speelt bij het maken van een keuze, is de prijs van de uitgaansgelegenheid.
DV. 2.2 Wat zijn de trends en ontwikkelingen momenteel op dit gebied die van invloed zijn op het uitgaanspatroon van jongeren?
Alcoholwet
Sinds 1 januari 2014 verbiedt de wet jongeren onder de 18 jaar alcohol te drinken. Dit om jonge mensen te beschermen tegen de schadelijke gevolgen van alcohol.
Afschaffen basisbeurs
Vanaf september 2015 wordt de basisbeurs omgezet in een lening. Studenten zullen waarschijnlijk meer moeten werken en/of lenen om hun studie te kunnen bekostigen, wanneer ouders niet in staat zijn om bij te springen.
Stijging jeugdwerkeloosheid
De jeugdwerkeloosheid is gestegen ten opzichte van voorgaande jaren. In 2014 was bijna 18% van de jongeren tussen de 15 en 25 jaar werkeloos. Een gevolg hiervan kan zijn dat jongeren minder geld te besteden hebben aan bijvoorbeeld uitgaan (CBS, 2014).
Veranderend uitgavenpatroon
Jongeren geven meer geld uit aan ‘gadgets’, zoals mobiele telefoons en tablets. Een gevolg kan zijn dat er minder geld overblijft voor een avondje uitgaan (van Spronsen & Partners, 2012).
Social media
De afgelopen jaren hebben social media een enorme opmars door gemaakt, dit zal onveranderd blijven. Toen social media nog niet bestond, gingen jongeren naar een discotheek/kroeg om sociale contacten te onderhouden zoals het ontmoeten van nieuwe mensen en bijkletsen met vrienden. Tegenwoordig heeft social media deze rol op zich genomen (van Spronsen & Partners, 2012).
23
Veeleisende bezoekers
Zoals hierboven beschreven heeft social media het sociale aspect van het uitgaansleven gedeeltelijk overgenomen. Dit zorgt ervoor dat jongeren meer waarde hechten aan de beleving tijdens een avond uitgaan. Jongeren worden daarom veeleisender en willen ‘vermaakt’ worden, schrijven van Spronsen & Partners (De discotheek in beeld, 2012).
Alcoholgebruik
Het alcohol gebruik tijdens het uitgaan stijgt en dit brengt gevaarlijke risico’s met zich mee. Veel uitgaanders ervaren een black-out of geheugenverlies na het drinken van veel alcohol. Het drinken van teveel alcohol kan ook vechtpartijen veroorzaken. Sommige uitgaanders kiezen er ook voor om
ondanks de gedronken alcohol toch in de auto te stappen (Goossens, Frijns, van Hasseld & van Laar, 2013).
Drugsgebruik
Een grote trend/ontwikkeling in de uitgaanssector is het drugsgebruik. Dit neemt sterk toe tijdens het bezoeken van party’s en festivals. Vrouwen krijgen hierdoor vaak te maken met angst- of
paniekaanvallen (Goossens et al, 2013).
Roken
Uitgaanders roken tijdens het uitgaan twee keer zoveel als op een normale dag. Ook zijn er veel uitgaanders die alleen roken tijdens het uitgaan (Goossens et al, 2013).
Festivals
Festivals worden alsmaar populairder en het aanbod blijft groeien, vooral tijdens het hoogseizoen. Voor de uitgaanssector betekent dit een stijging van concurrentie. Goossens et al (2013) schrijven hierover: “Het uitgaansleven is de laatste jaren meer en meer verschoven naar party’s en festivals.”
24
5 Veldonderzoek
Dit hoofdstuk bevat de interne analyse van de bezoekersenquête, het diepte-interview en de
personeelsenquête. Vervolgens is de externe analyse uitgevoerd aan de hand van het DESTEP-model. Deze resultaten zullen leiden tot een conclusie in de vorm van een SWOT-analyse. Daarna zullen de onderzoeksvragen beantwoord worden. Tot slot is er een discussie over validiteit en betrouwbaarheid.
5.1 Interne analyse: bezoekersenquête
Voor de enquête onder de bezoekers van Dancing Bruins zijn in totaal 490 respondenten ondervraagd. Er wordt een univariate analyse uitgevoerd met de resultaten uit het enquêteonderzoek. De bivariate analyse geeft mogelijke verbanden tussen de gegeven antwoorden weer.
5.1.1 Univariate analyse
Kenmerken van de doelgroep
Uit de enquête blijkt dat het merendeel van de respondenten vrouw is en in de leeftijd valt vanaf 17 tot en met 20 jaar. De meeste bezoekers komen uit Saasveld, Weerselo en Oldenzaal. Op zaterdagavond gaan de respondenten het liefst stappen, bier drinken en/of wat doen met vrienden/vriendinnen. Vaak besluiten zij op de dag zelf of een paar dagen van tevoren om naar Dancing Bruins te gaan. Het grootste deel komt eens per maand of vaker. Het merendeel gaat voor Dancing Bruins indrinken. De respondenten komen met de fiets, auto of taxi naar Dancing Bruins en zijn voor een groot deel op de hoogte van het programma van Dancing Bruins. Zij blijven vooral op de hoogte via social media. Tevredenheid over services, personeel en aanbod
Er is de respondenten gevraagd naar hun tevredenheid ten opzichte van de bereikbaarheid, de entreeprijs en de muntprijs. 1 staat voor zeer ontevreden en 5 voor zeer tevreden. Uit onderstaande tabel blijkt dat de respondenten tevreden tot zeer tevreden zijn over de bereikbaarheid. Over de entreeprijs en muntprijs zijn de respondenten neutraal.
N Minimum Maximum Mean
Tevredenheid bereikbaarheid 490 1 5 4,32
Tevredenheid entreeprijs 490 1 5 3,12
Tevredenheid muntprijs 490 1 5 3,40
Valid N (listwise) 490
Tabel 5.1: Tevredenheid bereikbaarheid en prijs
De respondenten is gevraagd om een cijfer te geven van 1 tot en met 10 met 10 als hoogste
beoordeling, over het beveiligingspersoneel, garderobepersoneel, de Dj’s in de zaal, het barpersoneel en de algehele avond. Uit de tabel blijkt dat alle onderdelen rond het cijfer 8 scoren.
N Minimum Maximum Mean
Cijfer beveiligingspersoneel 490 2 10 7,84
Cijfer garderobepersoneel 490 3 10 7,89
Cijfer Dj’s 490 1 10 8,22
Cijfer barpersoneel 490 2 10 8,07
Cijfer algehele avond 490 5 10 8,46
Valid N (listwise) 490
25
Het muziekaanbod, de programmering en de sfeer kon beoordeeld worden met 1 als in zeer slecht en 5 als in zeer goed. In de tabel is te zien dat de respondenten tevreden zijn.
N Minimum Maximum Mean
Mening muziekaanbod 490 2 5 4,18
Mening programmering 490 1 5 4,01
Mening sfeer 490 2 5 4,34
Valid N (listwise) 490
Tabel 5.3: Mening muziekaanbod, programmering en sfeer Reden om te komen
De belangrijkste redenen voor de respondenten om naar Dancing Bruins te komen zijn vrienden die gaan, het muziekaanbod, de prijs en de afstand. De zalen waarin de respondenten zich voornamelijk bevinden zijn het Poppodium, de Delle en de Taveerne. Bekende Dj’s, artiesten en livebands is wat de respondenten graag nog (meer) willen zien bij Dancing Bruins. Respondenten geven aan vaker te willen komen met georganiseerde acties of goedkopere entree. Het belangrijkste aan een avond Dancing Bruins vinden zij een goede/gezellige sfeer, service, vrienden, drinken en veiligheid. Wat zij minder leuk vinden aan Dancing Bruins is de drukte, voornamelijk in vakanties en tijdens feestdagen, de entreeprijs en de vele jongeren onder de 16 jaar.
In bijlage IX zijn de schematische resultaten uitgebreid weergegeven.
Op basis van de resultaten uit de bezoekersenquête wordt het Guest Journey Model van Dancing Bruins ingevuld. De sterke en zwakke punten worden aangegeven. Dit maakt direct duidelijk wat
verbeterpunten kunnen zijn voor Dancing Bruins.
Oriëntatiefase +/- Het merendeel besluit kort van te voren pas of zij naar Dancing Bruins gaan, namelijk pas in het weekend of op de dag zelf. Dancing Bruins heeft hier nog geen invloed op.
Voorpret/voorbereidingsfase + Het grootste deel van de bezoekers (73,9%) is op de hoogte van het programma van Dancing Bruins
Reis en aankomstfase + Bereikbaarheid
+ 7,8 voor ontvangst door beveiligingspersoneel + 7,9 voor garderobepersoneel
- Beveiligingspersoneel kan soms agressief zijn Verblijfsfase/de beleving + 8,2 voor de dj’s in de zalen
+ Muziekaanbod, programmering, algemene sfeer + 8,1 voor het barpersoneel
+/- Muntprijs
- Entreeprijs, ruzie, drukte, leeftijdscontrole, warmte, slechte Wi-Fi
Napret + Een avond uitgaan bij Dancing Bruins wordt gemiddeld beoordeeld
met een 8,5
26 5.1.2 Bivariate analyse
In de bivariate analyse worden twee variabelen tegen elkaar afgewogen om te zien of er een verband bestaat. Er wordt gebruik gemaakt van de associatiemaat Crámers V om te bekijken of er verbanden bestaan tussen nominale variabelen. Volgens Jansen (2014) loopt de maat van Crámers V van 0 (geen samenhang) tot 1 (sterke samenhang):
Tussen 0 en 0,25: zeer zwak verband Tussen 0,25 en 0,5: zwak verband Tussen 0,5 en 0,75: sterk verband 0,75 en 1: zeer sterk verband. Criteria / sfeer
Criteria / programmering
Er bestaat een sterk verband tussen deze variabelen. Dit betekent dat bezoekers een discotheek kiezen op basis van programmering en sfeer.
Cijfers / bezoekersfrequentie Criteria / zaal
Criteria / cijfers
Criteria / tevredenheid bereikbaarheid en prijs Criteria / muziekaanbod
Bezoekersfrequentie / muziekaanbod, programma, sfeer
Er bestaat een zwak verband tussen deze variabelen.
Tabel 5.5: Verbanden bivariate analyse Crámers V. Alle scores zijn te vinden in bijlage X, deel 1.
Er wordt ook gebruik gemaakt van de associatiemaat Eta. Eta zoekt verbanden tussen nominale en ordinale verbanden. Volgens de Universiteit van Amsterdam (2014) loopt de associatiemaat van 0 tot 1:
Tussen 0 en 0,10: zeer zwak/geen verband Tussen 0,11 en 0,30: zwak verband Tussen 0,31 en 0,50: redelijk verband Tussen 0,51 en 0,80: sterk verband Tussen 0,91 en 0,99: zeer sterk verband 1: perfect verband
Cijfer / leeftijd, geslacht
Tevredenheid / bezoekersfrequentie, leeftijd, geslacht
Geslacht, leeftijd / mening muziekaanbod, programmering, sfeer
Er bestaat een zeer zwak tot geen verband.
Zaal / leeftijd, geslacht Beide variabelen scoren een redelijk verband. Dit betekent dat de keuze van de bezoeker in welke zaal zij gaan staan, afhangt van hun leeftijd en geslacht.
Hoe op de hoogte / geslacht, leeftijd Er bestaat een redelijk verband tussen deze variabelen. Dit betekent dat de manier waarop bezoekers op de hoogte blijven van het
27
programma van Dancing Bruins afhangt van het geslacht en de leeftijd.
Leeftijd / minder leuk Hier bestaat een redelijk verband. Wat bezoekers
minder leuk vinden aan Dancing Bruins hangt af van de leeftijd.
Tabel 5.6: Verbanden bivariate analyse Eta
Alle scores zijn te vinden in bijlage X, deel 2.
5.2 Interne analyse: diepte-interview
Voor het diepte-interview zijn Patrick Bruins en Niels Bouwhuis van het management geïnterviewd. Pim Naafs kon wegens privéomstandigheden niet aanwezig zijn bij het gesprek. Het uitgeschreven
interview transcript is te vinden in bijlage XI.
Shared values
Normen en waarden die belangrijk zijn binnen Dancing Bruins zijn gezelligheid en geborgenheid. Het management vindt het belangrijk dat iedereen, zowel de gast als het personeel, zich op zijn/haar gemak en op de plek voelt. Het management en het personeel gaan persoonlijk en betrokken met elkaar om. Er hangt een gemoedelijke/informele sfeer en er moet ruimte zijn voor persoonlijke ontwikkeling en groei. Als er problemen zijn met elkaar, vinden zij duidelijkheid belangrijk. Wanneer zich een probleem voordoet, met de bezoeker en/of een personeelslid, gaat het management een persoonlijk gesprek aan waarin samen wordt gezocht naar een oplossing.
Strategy
De doelstelling is om op dit niveau de huidige aantallen voor de komende 5 jaar vast houden met het oog op uitbreiden, eventueel op zaterdagavond. Het merk Bruins willen zij nog verder verstevigen. Er is geen specifieke strategie om de doelstellingen te bereiken. Ze zijn bereid risico’s die eraan verbonden zijn te nemen en alles uitproberen. Het management kijkt wat er speelt in de markt. Mond-tot-mond reclame hoort hier ook bij. Op basis daarvan wordt de strategie bepaald.
Structure
Er is geen organogram binnen Dancing Bruins. Als eigenaar staat Patrick Bruins op papier boven iedereen, maar in de praktijk staat hij er gewoon tussen. Dat is een kracht van het bedrijf. Elke bar heeft een barhoofd en zij worden aangestuurd door het management. De barhoofden sturen het personeel van de desbetreffende bar aan. Eens per maand is er een barhoofdenoverleg waarin veranderingen, eventuele problemen etc. worden besproken. Af en toe zijn er vergaderingen met de zalen, maar wel apart van elkaar.
Systems
Er zijn geen formele procedures om bepaalde zaken vast te leggen, zoals functioneringsgesprekken. Volgens het management past dit niet binnen de bedrijfscultuur. De bedrijfscultuur is voornamelijk informeel en er wordt veel met elkaar gesproken. Alleen personeelsleden die doordeweeks werken hebben een contract met een bepaald aantal uren. Op zondagavond zijn alleen parttimers aan het werk en dat is op oproepbasis. Zij hebben geen contract. Onlangs hebben zij de sollicitatieprocedure
aangepast, want hier waren zij niet tevreden over. Style
28
Binnen Dancing Bruins hangt een informele werksfeer. Het management stuurt elkaar samen aan en geeft elkaar feedback. Het management stuurt de barhoofden aan. De barhoofden sturen de overige personeelsleden aan. Wijzigingen en/of problemen worden teruggekoppeld naar de barhoofden wat zij naar het management terugkoppelen. Als er problemen zijn, kunnen de personeelsleden ook naar het management toe komen, want zij zijn heel benaderbaar.
Staff
Het hoofddoel van Dancing Bruins is de bezoeker een ‘gezellige’ avond te bezorgen. De medewerkers realiseren dit door veel interactie te creëren tussen hen en de bezoekers. Het sociale vlak is erg belangrijk en iemand moet vrolijk achter de bar staan en interesse tonen in de gast. Het technische aspect kan geleerd worden aan het personeel. Zij krijgen geen opleiding, maar draaien een avond mee. Hierdoor leren ze het werk het best en het snelst.
Skills
De zondagavond is een Unique Selling Point. De liveband is een sterk punt van Dancing Bruins.
Daarnaast is de combinatie van jong en wat ouder publiek een sterk punt. Elke bezoeker is bij Dancing Bruins belangrijk en Dancing Bruins toont interesse in hen.
5.3 Interne analyse: personeelsenquête
Voor de enquête onder de personeelsleden van Dancing Bruins zijn in totaal 61 respondenten
ondervraagd. Er wordt een univariate analyse uitgevoerd met de resultaten uit het enquêteonderzoek. De bivariate analyse geeft mogelijke verbanden tussen de gegeven antwoorden weer.
5.3.1 Univariate analyse
Kenmerken van het personeel
Het merendeel van het personeel is vrouw. Het grootste deel van het personeel valt in de leeftijd vanaf 19 tot en met 22 jaar. De respondenten komen voornamelijk uit Saasveld, Oldenzaal en Hengelo. Shared values
Volgens het personeel wil Dancing Bruins vooral gemoedelijkheid uitstralen en een plek zijn waar men het weekend goed kan afsluiten.
Strategy
Acties, thema avonden en bekende artiesten kunnen volgens het personeel voor meer bezoekers zorgen. Een hogere bezoekersfrequentie kan vanuit het oogpunt van het personeel gehaald worden door middel van thema avonden, acties en met het stunten van prijzen. Het personeel probeert de avond voor de bezoekers geslaagd te maken door hen vrienden, snel en vrolijk te helpen. Door de deuren eerder te sluiten met drukke dagen en een betere leeftijdscontrole uit te voeren, zullen bezoekers het meer naar hun zin hebben.
Structure
Elke bar heeft een barhoofd. Elk barhoofd stuurt het personeel van de desbetreffende bar aan. Systems
Over het algemeen wordt het functioneren van het personeel niet besproken. Wanneer zij een probleem hebben, kunnen zij terecht bij het management of collega’s.
Style
Het personeel kon de samenwerking tussen hen, het management en het personeel beoordelen met een 1 als in zeer slecht tot en met een 5 als in zeer goed. Uit onderstaande tabel blijkt dat het
29
personeel tevreden is. Het personeel vindt verder dat zij onderling goed, gezellig en vriendschappelijk met elkaar omgaan.
N Minimum Maximum Mean
Samenwerking management 61 3 5 4,10
Samenwerking personeel 61 3 5 4,25
Valid N (listwise) 61
Tabel 5.7: Samenwerking management en personeel
Uit de personeelsenquête blijkt dat het personeel tevreden is over de manier waarop zij zijn ingewerkt. Over de communicatie tussen henzelf, het management en het personeel zijn zij neutraal tot tevreden. Hetzelfde geldt voor de tevredenheid over de leiderschapsstijl van het management.
N Minimum Maximum Mean
Tevredenheid inwerken 61 3 5 4,13
Tevredenheid communicatie 61 3 5 3,80
Tevredenheid leiderschapsstijl 61 3 5 3,87
Valid N (listwise) 61
Tabel 5.8: Tevredenheid inwerken, communicatie en leiderschapsstijl Staff
Het personeel wordt ingewerkt door middel van het meelopen/meedraaien met een collega. Zij passen gastvrijheid toe in hun werk door bezoekers vrolijk, vriendelijk en snel te helpen. Interactie is
belangrijk en het personeel probeert een band op te bouwen met de bezoekers. Skills
De sfeer bij Dancing Bruins is gemoedelijk. Er is voor ieder wat wils en de bezoeker staat op nummer één. Het management probeert een goede sfeer te creëren onderling. Dit vindt het personeel een sterk punt. Zwakke punten van het management zijn de communicatie en onduidelijkheden voor het
personeel. Het is voor hen niet duidelijk welke visie Dancing Bruins heeft en wat zij willen bereiken.
In bijlage XII zijn de schematische resultaten uitgebreid weergegeven.
5.3.2 Bivariate analyse
In de bivariate analyse worden twee variabelen tegen elkaar afgewogen om te zien of er een verband bestaat. Er wordt gebruik gemaakt de associatiemaat Crámers V. Volgens Jansen (2014) loopt de maat van Crámers V van 0 (geen samenhang) tot 1 (sterke samenhang):
Tussen 0 en 0,25: zeer zwak verband
Tussen 0,25 en 0,5: zwak verband
Tussen 0,5 en 0,75: sterk verband
0,75 en 1: zeer sterk verband
Meer bezoekers trekken / geslaagde avond, nog meer naar hun zin, gastvrijheid, samenwerking tussen het management, samenwerking personeel, sterke punten management, interne veranderingen, mis je iets van het management
Deze variabelen hebben een sterk verband met elkaar. Dit betekent dat de variabelen een positieve invloed kunnen hebben op het trekken van meer bezoekers.
