Hoofdstuk 5 – Conclusies en discussie
5.4 Wetenschappelijke relevantie en discussie
Vanuit wetenschappelijk oogpunt bevat dit document een interessant theoretische kader op het gebied van snelheidsbeïnvloedende factoren binnen de serviceverlening. Dit kader is tot stand gekomen na een literatuurstudie naar potentiële invloedsfactoren en is opgesteld vanuit een algemene servicebenadering. Om deze reden is het aannemelijk dat dit kader grotendeels toepasbaar is binnen andere serviceleveringen. Ook in andere casussen kan het kader als uitgangspunt worden gehanteerd. Hierbij dient te worden opgemerkt dat het kader beperkt is tot een elftal invloedsfactoren. Het kader benoemt hierdoor niet alle potentiële invloedsfactoren. Een voorbeeld hiervan is de invloedsfactor planning, welke in dit onderzoek niet is meegenomen. Vervolgonderzoek kan verdieping en verbreding geven aan dit theoretisch kader, om uiteindelijk te komen tot een meer compleet referentiekader van snelheidsbeïnvloedende factoren binnen de serviceverlening. Een dergelijk referentiekader kan uitermate bruikbaar zijn in het bedrijfsleven en binnen
overheidsinstanties en kan daarbij worden ingezet als basis voor snelheidsreductie in serviceomgevingen. Mede gezien de toenemende belangstelling voor doorlooptijdverkorting binnen serviceverleningen, is het waardevol het aanwezige theoretische kader verder uit te bouwen middels vervolgonderzoek.
Daarentegen zijn de resultaten van de casestudie specifiek gebonden aan de onderzoeksorganisatie. Hoewel ook binnen andere serviceleveringen soortgelijke constateringen kunnen worden gedaan, dient men er rekening mee te houden dat deze resultaten niet generaliseerbaar zijn. Een vervolgstudie binnen een reeks gelijksoortige serviceleveringen kan op dit gebied meer inzicht verschaffen.
Tot slot kan gesteld worden dat dit onderzoek beperkt ingaat op mogelijke relaties tussen de karakteristieken van serviceleveringen en de aanwezige verbeterpotenties op de invloedsfactoren. Mogelijke relaties tussen de complexiteit van de servicelevering en de relatieve verbeterpotenties van enkele kernfactoren, komen naar voren en worden besproken. Het onderzoek is echter beperkt ingericht op het achterhalen van dergelijke relaties, mede doordat de casussen zich binnen een en dezelfde onderzoeksorganisatie bevinden. Hiertoe is echter bewust gekozen in verband met de praktische bruikbaarheid van dit onderzoek. Vervolgonderzoek naar de relatie tussen de complexiteitdimensies en de aanwezige verbeterpotentie kan echter uitermate waardevol zijn.
Als iedere minuut telt: snelheid binnen de serviceverlening
Literatuurlijst
Adenso-Díaz, B. et al., 2002. A capacity management model in service industries. International Journal of Service Industry Management: Vol. 13, Issue: 3, pp. 286 – 302.
Adsit, D.J. et al., 1996. Relationships between employee attitudes, customer satisfaction and departmental performance. Journal of Management Development, Vol. 15 No. 1, 1996, pp. 62-75. Ashford, S.J., 1986. Feedback-seeking in individual adaptation: a resource perspective. Academy of Management Journal: Vol. 29, No. 3, pp. 465-487.
Bandura, A. & Cervone, D., 1983. Self-evaluative and self-efficacy mechanisms governing the motivational effects of goal systems. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 45, pp. 1017– 1028.
Becker, L., 1978. Joint effect of feedback and goal-setting on performance: A field study of residential energy conservation. Journal of Applied Psychology, Vol. 63, pp. 428–433.
Bitner, M.J. et al., 2000. Technology Infusion in Service Encounters. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 28, No. 1, pp. 138-149.
Büyüközkan, G., 2004. An organizational information network for corporate responsiveness and enhanced performance. Journal of Manufacturing Technology Management: Vol. 15, No. 1, pp. 57-67. Chase, R.B. & Tansik, D.A., 1983. The customer contact model for organization design. Management Science, Vol. 29 No. 9, pp. 1037-50.
Cooper, D.R. & Schindler, P.S., 2003. Business Research Methods. New York: Mc Graw Hill.
Cosh, A.D., & Hughes, A., 1998. Investing in training and Small Firm Growth and Survival: An Empirical Analysis for the UK 1987-97. DfEE Research Report Vol. 36.
Cummings, T.G. & Worley, C.G., 2005. Organization Development & Change. Thomson South-Western.
De Leeuw, A.C.J. 2003. Bedrijfskundige methodologie. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV.
Erez, M., 1977. Feedback: A necessary condition for the goal–performance relationship. Journal of Applied Psychology, Vol. 62, pp. 624–627.
Fabien, L.,2005. Design and implementation of a Service Guarantee. Journal of Services Marketing, Vol. 19, Issue 1, pp. 33-38.
Fitzsimmons, J.A. & Fitzsimmons, M.J. 2006. Service Management. New York: Mc Graw Hill.
Groves & Valsamakis, 1998. Supplier-Customer Relationships and Company Performance. The International Journal of Logistics Management, Vo. 9 No. 2, pp. 51-63.3
Harrington, H.J., 1991. Business Process Improvement. New York: McGraw-Hill.
Harter, J.K., Schmidt, F.L. and Hayes, T.L. 2002. Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, Vol. 87, pp. 268-79.
Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser, W.E. Jr, Schlesinger, L.A. 1994. Putting the service-profit chain to work. Harvard Business Review, Vol. 72 pp.164-74.
Heskett, J.L., Sasser, W.E., Schlesinger, L. (1997), The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Values, Free Press, New York, NY, . Huan, T., 2001. The relation of training practices and organizational performance in small and medium size enterprises. Education + Training. Vol: 43 Issue: 8/9 pp. 437 – 444.
Huang, C.Y. & Nof, S., 1999. Enterprise Agility: a view from the PRISM lab. International Journal of Agile Management Systems, Vol. 1, No. 1, pp. 51-61.
Als iedere minuut telt: snelheid binnen de serviceverlening
Kashyap, R., 2001. The effects of service guarantees on external and internal markets. Academy of Marketing Science Review, Vol. 1 Issue. 10.
Leath, J., 1998. Study identifies best practices in core processes of consumer lending. Journal of Retail Banking Services. Vol. 20 No. 1, pp. 35–39.
Locke, E. A. et al. 1981. Goal setting and task performance: 1969-1980. Psychological Bulletin, Vol. 90, pp. 125-152.
Locke, E.A. & Latham, G.P., 2002. Building a Practically Useful Theory of Goal Settingand Task Motivation. American Psychological Association: Vol. 57, No. 9, pp. 705–717.
London, M. & Smither, J.M., 2002. Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process. Human Resource Management Review, Vol. 12 No.1, pp. 81-100. Maas, J.G.V., 2001. Koers zetten en houden: over de kwaliteit van sturen en besturen. Kluwer: Deventer.
Meredith, J.R., 1992. The Management of Operations. Wiley: New York.
Metters, R.D. & Vargas, V., 2000. A typology of de-coupling strategies in mixed services. Journal of Operations Management, Vol. 18 No. 6, pp. 663-82.
Parasuraman, A., et al., 1985. A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing, Vol. 49 No. 4, pp. 41-50.
Parry, G. C. & Turner, C. E., 2006. Application of lean visual process management tools. Production Planning & Control, Vol. 17 Issue 1, pp. 77-86.
Plossl, 1988. Throughput time control. International journal of production research, Vol.26 Issue 3, pp. 493.
Reijers, H.A. & Van der Aalst, W.M.P., 2005. The effectiveness of workflow management systems: Predictions and lessons learned. International Journal of Information Management, Vol. 25, pp. 458– 472.
Robbins, S.P. & Coulter, M., 2002. Management. Prentice Hall: New Jersey
Rucci, A.J., Kirn, S.P. and Quinn, R.T. (1998). The employee-customer profit chain at sears. Harvard Business, Vol. 76, pp. 82-97.
Schönsleben, P., 2004. Integral Logistics Management: Planning & Control of Comprehensive Supply Chains. CRC Press: New York.
Schneider, B. et al., 2003.Which comes first: employee attitudes or organizational financial and market performance? Journal of Applied Psychology, Vol. 88, pp. 836-51.
Silvestro, R., 2002. Dispelling the modern myth: employee satisfaction and loyalty drive service profitability. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 22 No. 1, pp. 30-49. Slack, N. & Lewis, M., 2002. Operations strategy. Essex: Pearson Education Limited.
Slack, N. & Lewis, M., 2004. Operations Management. Essex: Pearson Education Limited.
Smith et al. 1996. Goal-setting and exercise performance. Human Performance, Vol. 9 No. 2, pp. 141-154.
Stank et al., 2001. Supply Chain Collaboration and Logistical Service Performance. Journal of Business Logisitics, Vol. 22 No. 1, pp. 29-48.
Stansfield, T.C. & Longenecker, C.O., 2005. The effects of goal-setting and feedback on manufacturing productivity: a field experiment. International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 55 No. 3/4, pp. 346-358.
Als iedere minuut telt: snelheid binnen de serviceverlening
Strang, H. R., Lawrence, E. C., & Fowler, P. C., 1978. Effects of assigned goal level and knowledge of results on arithmetic compensation: A laboratory study. Journal of Applied Psychology, Vol. 63, pp. 446–450.
Verboom, M. et al., 2004. A transparent role of information systems within business processes: a case study. Managing Service Quality, Vol. 14, No. 6, pp. 496-504.
Westhead, P., Storey, D. 1997. Training provision and the development of small and medium-sized enterprises. DfEE Research Report Vol. 26.
Zomerdijk L.G. & De Vries, J., 2007. Structuring front-office and back-office work in service delivery systems. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 27 No. 1, pp. 108-131.
Als iedere minuut telt: snelheid binnen de serviceverlening
Bijlage 1 – Performancescan
Onderstaande tabel geeft de performance weer van de vier hoofdprocessen op de serviceafdeling. Proces 1: Storingen oplossen
1. Tijd tot ON-SITE (# min) M: 2h20
Snelheid
2. Tijd voor OPLOSSEN (# min) M: 3h00
Kwaliteit 3. Telefonisch opgelost (%) 36%
Leverbetrouwbaarheid 4. Helpdesk niet bereikbaar (#/jaar) 0 tot 5
Flexibiliteit 5. Flexibiliteit in realiseren oplossing (L/M/H) Laag
Proces 2: Inspecties leveren
Snelheid 6. Rapportagetijd (# dagen) G: 19d
Kwaliteit 7. Storingen na inspectie (%) 3 op 38
Leverbetrouwbaarheid 8. Aanpassing inspectieafspraak (%) 1 op 20
Flexibiliteit 9. Flexibiliteit inspectieafspraak (L/M/H) Middel
Proces 3: Preventief onderhoud leveren
Snelheid 10. Tijd tussen inspectie en onderhoud (# dagen) G: 119 d Kwaliteit 11. Storingen na preventief onderhoud (%) 1 op 48
Leverbetrouwbaarheid 12. Aanpassing onderhoudsafspraak (%) 0 op 29
Flexibiliteit 13. Flexibiliteit onderhoudsafspraak (L/M/H) Middel
Proces 4: Onderdelen leveren
Snelheid 14. Levertijd (# dagen) G: 23d
Kwaliteit 15. Onjuiste levering (%) 0-5%
Leverbetrouwbaarheid 16. Te late levering (%) 32%
Als iedere minuut telt: snelheid binnen de serviceverlening
Indicatoren Huidig Te laag Toereikend Goed
1. Tijd tot ONSITE (# min) M: 2h20
2. Tijd tot OPGELOST(# min) M: 3h00
3. Telefonisch opgelost (%) 36%
4. Helpdesk niet bereikbaar (#/jaar) 0 - 5
5. Flexibiliteit in realiseren oplossing (L/M/H) L
6. Rapportagetijd (# dagen) G: 19d
7. Storingen na inspectie (%) 3 op 38
8. Aanpassing inspectieafspraak (%) 1 op 20
9. Flexibiliteit inspectieafspraak (L/M/H) M
10. Tijd tussen inspectie en onderhoud (# dagen) G: 119d 11. Storingen na preventief onderhoud (%) 1 op 48 12. Aanpassing onderhoudsafspraak (%) 0 op 29 13. Flexibiliteit onderhoudsafspraak (L/M/H) M 14. Levertijd (# dagen) G: 23d 15. Onjuiste levering (%) 0-5% 16. Te late levering (%) 32% 17. Flexibiliteit onderdelenlevering (L/M/H) M
Onderstaande tabel geeft de beoordeling van de hierboven vermelde performance weer.
Wanneer de huidige performance op snelheid, kwaliteit en leverbetrouwbaarheid wordt beoordeeld komen een aantal meetbare performance gaps naar voren:
Dimensie Performance gap
1. Reactietijd bij on-site actie te lang 2. Oplossingstijd bij on-site acties te lang 3. Rapportagetijd na inspectie te lang
4. Periode tussen inspectie en onderhoud te lang
Snelheid
5. Levertijden bij onderdelen te lang