Casus 3 – Onderdelen

Ten behoeve van het uitvoeren van onderhoud dienen onderdelen geleverd te worden aan klanten. Daarnaast bestellen klanten onderdelen bij de organisatie als zij zelf onderhoud willen uitvoeren aan de installatie. Ten aanzien van het onderhoud is de doorlooptijd van onderdelenleveringen direct van invloed op de snelheid waarmee onderhoud bij de klant kan worden uitgevoerd. Het sneller uitvoeren van onderhoud zorgt daarnaast voor een verlaagd risico op storingen bij klanten.

4.3.1 Doorlooptijd

De levering van onderdelen aan klanten neemt gemiddeld circa 23 dagen in beslag (vanaf klantakkoord). Door klanten wordt deze levertijd als lang ervaren. Het totale traject van onderdelenlevering duurt gemiddeld zelfs 32 dagen. De focus voor de organisatie en dit onderzoek ligt echter op tijdsinterval T3 + T4 aangezien deze de levertijd aangeeft na akkoord van de klant (figuur 4.11). Bijlage 12 geeft een toelichting op deze meting.

Figuur 4.11 4.3.2 Procesontwerp

De levering van onderdelen vindt plaats middels een ontkoppelt (decoupling) proces. De werkvoorbereider van de serviceafdeling onderhoudt het contact met de klant en maakt bestellingen aan in het ERP-systeem. De inkoopafdeling verzorgt vervolgens het bestellen van de onderdelen bij leveranciers. De activiteiten zijn hierdoor gescheiden op basis van klantcontact en daarbij ook fysiek van elkaar gescheiden. Aansturing vindt echter niet plaats door een aparte leidinggevende: de operations manager zowel de serviceafdeling als de inkoopafdeling aan. Het aantal overdrachten bedraagt in dit proces twee: de werkvoorbereider draagt de orders over aan de inkoop (1), waarna de afdeling inkoop de order door het magazijn laat uitleveren (2). Daar komt bij dat nagenoeg alle onderdelen dienen te worden besteld bij een toeleverancier. Hierdoor is een sterke afhankelijkheid van leveranciers aanwezig. De organisatie heeft geen controle over de levertijden van deze leveranciers en is daarom afhankelijk van hun leveringssnelheid. Doordat de aanwezige relaties met leveranciers een adversarial karakter hebben, worden weinig tot geen gezamenlijke verbeteringen gerealiseerd. Leveranciers worden geselecteerd op kostprijs en korte levertijden spelen in deze selectie een ondergeschikte rol. De aanwezige relatievorm heeft gezien de afhankelijkheid van toeleveranciers een negatieve invloed op de gemiddelde levertijd (momenteel circa 3 weken).

In het proces van onderdelenleveringen zijn geen tussenvoorraden opgenomen. Bestelling worden dagelijks opgepakt door de werkvoorbereider, inkoopafdeling en het magazijn. Door deze werkwijze ontstaat geen onnodige lange tussenvoorraad in de bestellingen.

Tabel 4.12 toont voor de drie invloedsfactoren ten aanzien van procesontwerp de verschillende indicatoren en de aanwezigheid daarvan binnen de casus van onderdelen.

A Indicatoren decoupling S I

1 Activiteiten gescheiden op basis van klantcontact (1) 1

2 Activiteiten fysiek gescheiden & aangestuurd door verschillende leidinggevenden (1) 0

3 Aanwezigheid van overdrachten in het proces (1) 1

1,0

B Indicatoren leveranciers relaties S I

1 Externe partijen betrokken in proces: geen (0), 1 tot 3 (1), meer dan 3 (2) 2 2 Relaties met externe partijen: Adversarial (2), Semi-adversarial (1) en Partnership (0) 2 ^1,5

C Indicatoren tussenvoorraden S I

1 Aanwezigheid van tussenvoorraden in het proces (1) 0

2 Omvang tussenvoorraden >10% (1), <10% (0) van doorlooptijd betreffende processtap 0 ^1,0 Tabel 4.12

Als iedere minuut telt: snelheid binnen de serviceverlening

4.3.3 Procesaansturing

De levertijd van onderdelen is sterk afhankelijk van het benodigde onderdeel. Er is geen doelstelling opgesteld voor het afleveren van onderdelen. Levering geschiedt ‘zo spoedig als mogelijk’. Klanten worden geïnformeerd over de verwachte leverdatum die gecommuniceerd wordt via een orderbevestiging. Daarentegen is er intern geen performancedoelstelling aanwezig op de snelheid waarmee orders dienen te worden uitgeleverd. Doordat aan klanten indicatieve levertijden worden opgegeven en er geen levertijdgaranties worden afgegeven, is er een beperkte stimulans aanwezig tot het sneller leveren van onderdelen.

De metingen die zijn uitgevoerd op de onderdelenleveringen zijn handmatig uitgevoerd en kunnen niet uit het ERP-systeem worden gehaald. Geplande leverdata worden tussentijds aangepast, waardoor vervuiling van gegevens optreedt. Hierdoor is het onmogelijk om op een eenvoudige manier inzicht te krijgen in de gerealiseerde levertijden. De werkvoorbereider ontvangt hierover dan ook geen performancefeedback. Tabel 4.13 toont voor de twee invloedsfactoren ten aanzien van procesaansturing de verschillende indicatoren en de aanwezigheid daarvan binnen de casus van onderdelen.

D Indicatoren performancedoelstellingen S I

1 Afwezigheid van concrete interne performancedoelstellingen (2) 2

2 Afwezigheid van service guarantees (1) 1

3 Afwezigheid van service-level agreements (1) 1

1,0 E Indicatoren performancefeedback S I

1 Feedback over snelheidsperformance: Geen (2), Verbal (1), Graphical (0) 2 2 Feedback op incidentele basis (2), interval basis (1) of continue basis (0) 2 ^1,0

Tabel 4.13 4.3.4 Medewerkers

Medewerkers die participeren in het onderdelenproces hebben het afgelopen jaar geen specifieke trainingen gevolgd. Daarnaast zijn er geen algemene of individuele trainingsprogramma’s aanwezig (zoals besproken in §4.1.4 en 4.2.4). Gezien de reeds aanwezige kennis van de participerende medewerkers zijn er echter geen signalen aanwezig waaruit kan worden opgemaakt dat een tekort aan competenties of kennis leidt tot vertraging in het proces. De werkvoorbereider speelt een centrale rol in het bestelproces en voert deze rol reeds tien jaar uit.

De medewerkers die betrokken zijn in dit proces zijn daarbij over het algemeen tevreden. Uit gesprekken met medewerkers en observaties van het bestelproces komen geen signalen naar voren waaruit kan worden opgemaakt dat de tevredenheid leidt tot langere doorlooptijden.

De capaciteiten in het proces van onderdelenleveringen kunnen worden onderverdeeld in drie fasen: aannemen bestellingen (1), bestellen bij toeleverancier (2) en verzenden aan klant (3). Het aannemen van bestellingen gebeurd door de werkvoorbereider van de serviceafdeling en vindt iedere werkdag doorlopend plaats. Uit metingen blijkt daarbij dat de meerderheid van de bestellingen doorgaans binnen één werkdag wordt verwerkt. Ten tijde van afwezigheid van de werkvoorbereider laat het verwerken van orders langer op zich wachten. De invloed hiervan is echter beperkt en incidenteel. De capaciteit van de inkoopafdeling speelt daarnaast een centrale rol in het bestellen van onderdelen bij toeleveranciers. Door de projectmatige werkwijze van de organisatie bevinden zich piekmomenten in de drukte op deze afdeling. Incidenteel komt het voor dat onderdelenbestellingen voor nieuwbouworders (productie van nieuwe transportinstallaties) voorrang krijgen op serviceorders. Hierdoor neemt de levertijd van serviceorders toe. Het verzenden van de producten wordt tot slot uitgevoerd door het magazijn. Over het algemeen worden alle orders dezelfde dag nog verwerkt en verzonden naar de klant. In deze fase zijn geen capaciteitsproblemen te constateren die de doorlooptijd van het onderdelenproces negatief beïnvloeden.

De vraag naar onderdelen is doorgaans niet planbaar of beïnvloedbaar. Hiertoe is echter ook geen noodzaak, gezien de relatief constante vraag naar onderdelen. De aanbodzijde is daarnaast beperkt flexibel. Hoewel bepaalde producten een regelmatige afname kennen, bestaat de meerderheid van de leveringen uit klantspecifieke onderdelen. Dit wordt veroorzaakt door het maatwerkkarakter van de installaties.

Als iedere minuut telt: snelheid binnen de serviceverlening

Toepassing van modulaire productontwikkeling staat binnen de organisatie nog in de kinderschoenen. Hierdoor is het op voorraad houden van onderdelen slechts beperkt mogelijk. Deze kenmerken spelen een belangrijke rol in de totstandkoming van de gemiddelde levertijd van drie weken.

Tabel 4.14 toont voor de drie invloedsfactoren ten aanzien van medewerkers de verschillende indicatoren en de aanwezigheid daarvan binnen de casus onderdelen.

F Indicatoren training S I

1 Meerderheid medewerkers heeft in 2007 geen training ontvangen (1) 1 2 Afwezigheid van een algemeen of individueel trainingsprogramma (1) 1 3 Onvoldoende competenties leidt incidenteel (0), met regelmaat (1) tot wachtrijen 0

0,5

G Indicatoren medewerkerstevredenheid S I

1 De meerderheid van de medewerkers is tevreden (0), matig tevreden (1), ontevreden (2) 0

2 Er participeren één of meerdere ontevreden medewerkers in de casus (1) 0 ^0,5

H Indicatoren capaciteit S I

1 Vraagzijde wordt beïnvloed (0), niet beïnvloed (1), is niet beïnvloedbaar (-) - 2 Aanbodzijde wordt beïnvloed (0), niet beïnvloed (1), is niet beïnvloedbaar (-) 1 3 Onvoldoende capaciteit leidt incidenteel (0), met regelmaat (1) tot wachtrijen 0

0,5 Tabel 4.14 4.3.5 ICT-voorzieningen

Het bestelproces wordt volledig ondersteund door het ERP-systeem. Invoer van orders vindt plaats door de werkvoorbereider in dit systeem, waarna de inkoopafdeling de orders verwerkt en (indien niet voorradig) bestelt bij toeleveranciers. Het systeem zorgt ervoor dat orders slechts eenmalig hoeven te worden ingevoerd en dat bestellingen eenvoudig kunnen worden doorgestuurd aan toeleveranciers. Het Transaction Processing System werkt dan ook adequaat voor dit proces en draagt bij aan een responsief procesverloop. Het ERP-systeem bevat productinformatie en prijzen van onderdelen. Specifieke informatie is echter vastgelegd in gebruikershandleidingen. Alle informatie rondom onderdelen is dus vastgelegd binnen de organisatie. Hoewel de vindbaarheid niet altijd optimaal is, is de benodigde informatie voor de werkvoorbereider doorgaans aanwezig. Gesteld kan worden dat er verschillenden systemen aanwezig zijn die informatie bevatten, maar dat deze niet zijn vormgegeven in een Knowledge Work Systeem. Doordat de werkvoorbereider volledig bekend is met de opslaglocaties van deze informatie, heeft deze afwezigheid een beperkte invloed op de doorlooptijd van het proces.

Uit het ERP-systeem kan managementinformatie worden gehaald. Hoewel er geen specifiek Management information System aanwezig is, kunnen de gewenste gegevens in het ERP-systeem worden gevonden. Van deze functionaliteit wordt nagenoeg geen gebruik gemaakt. Hierdoor is er minder zicht op de performance en is de stimulerende werking vanuit performance-inzicht niet aanwezig. Dit laatste aspect behoort echter tot de procesaansturing (kernfactor 2). Om deze reden wordt de bijbehorende indicator voor een MIS aangemerkt als aanwezig.

Het onderdelenproces wordt deels ondersteund door Workflowmanagement. De orders krijgen een status toegewezen waardoor voor medewerkers inzichtelijk is waar de order zich in het proces bevindt. Aan de hand van deze status is voor iedere medewerker eenvoudig te zien welke orders nog dienen te worden afgehandeld. Daarnaast zijn werkoverzichten beschikbaar met onder andere: orders zonder inkooporder en orders die hun geplande levertijd overschrijden. Op deze wijze worden medewerkers ondersteund in het procesverloop en hoeven orders niet stuksgewijs te worden gemonitoord. De aanwezigheid van het WFM draagt hierdoor bij aan een responsief procesverloop.

Naast het ERP-systeem zijn er geen specifieke ICT-toepassingen aanwezig. In dit stadium zijn echter geen bruikbare ICT-toepassingen bekend die kunnen bijdragen aan doorlooptijdverkorting.

Tabel 4.15 toont voor de drie ICT-voorzieningen ten aanzien de verschillende indicatoren en de aanwezigheid daarvan binnen de casus van onderdelen.

Als iedere minuut telt: snelheid binnen de serviceverlening

F Indicatoren algemene informatiesystemen S I

1 TPS afwezig (2), aanwezig (1), aanwezig en actief ondersteunend (0) 0 2 KWS afwezig (2), aanwezig (1), aanwezig en actief ondersteunend (0) 2

3 MIS afwezig (1), aanwezig (0) 0

0,5

G Indicator Workflowmanagement S I

1 WFM afwezig (2), aanwezig (1), aanwezig en actief ondersteunend (0) 0 1,0

H Indicator specifieke ICT-toepassingen S I

1 Specifieke ICT afwezig (2), aanwezig (1), aanwezig en actief ondersteunend (0) 2 0,5 Tabel 4.15 4.3.6 Subconclusie casus 3

Vanuit het oogpunt van procesontwerp is er in de casus van onderdelenleveringen sprake van decoupling. Hoewel de afdelingen door dezelfde leidinggevende worden aangestuurd, is er een duidelijke ontkoppeling aanwezig. Deze extra overdrachten beïnvloeden de doorlooptijd van het bestelproces. Belangrijker zijn echter de relaties met leveranciers en de aanwezige afhankelijkheid. Gezien de huidige samenwerkingsvorm blijven mogelijkheden tot stroomlijning en doorlooptijdverkorting achterwege. Daar komt bij dat een belangrijk deel van de doorlooptijd bestaat uit de levertijd van toeleveranciers.

De afwezigheid van performancedoelstellingen en feedbackmechanismen verlaagt de aandacht voor het realiseren van korte levertijden. De stimulerende werking vanuit de procesaansturing is hierdoor binnen dit proces afwezig.

Binnen de casus van onderdelen heeft het menselijk element een minimale invloed op de doorlooptijd. Hoewel situaties voorkomen waarin door afwezigheid van medewerkers een langere doorlooptijd ontstaat, wordt de doorlooptijd slechts minimaal beïnvloed door competenties, tevredenheid en capaciteiten.

De ICT-voorzieningen in het proces van onderdelenleveringen zijn ten opzichte van casus 1 en 2 goed georganiseerd. Dankzij het ERP-systeem worden orders gestructureerd, eenvoudig en spoedig verwerkt. De aanwezige ICT-voorzieningen worden dan ook aangemerkt als adequaat en voldoende ondersteunend. Hoewel specifieke ICT-toepassingen mogelijk positieve bijdragen kunnen leveren aan het procesverloop, zijn er op dit moment geen toepassingen bekend.