Hoofdstuk 4 – Onderzoeksresultaten
4.4 Casusresultaten
In deze slotparagraaf van hoofdstuk 4 wordt ingegaan op de resultaten van de casusanalyses (§4.1 t/m §4.3). Hoewel de subconclusie per casus reeds zijn besproken, wordt in dit gedeelte vooral ingegaan op de aanwezige verbeterpotenties (§4.4.1) en de meest opmerkelijke en interessante resultaten van de analyses (§4.4.2).
4.4.1 Verbeterpotenties
Naar aanleiding van de casusbesprekingen toont de tabel op de volgende pagina (tabel 4.16) de verbeterpotenties van de besproken casussen op de verschillende subfactoren. Voor iedere subfactor zijn de scores (S) gedeeld door de maximumscore en in procenten uitgedrukt. Vervolgens heeft een vermenigvuldiging met de invloedsfactor (I) plaatsgevonden. Berekening van de verbeterpotentie vindt plaats volgens de in paragraaf 3.4 besproken methode:
Aanwezige verbeterpotentie (%) = (Behaalde score / Maximaal haalbare score) * Invloedsfactor * 100% Het weergegeven percentage geeft de aanwezige verbeterpotentie weer: hoe hoger deze waarde, hoe groter de verbeterpotentie. Op deze wijze ontstaat een zo reëel mogelijke overzicht van de aanwezige verbeterpotentie in de verschillende subfactoren en casussen.
Als iedere minuut telt: snelheid binnen de serviceverlening
Casus 1 Casus 2 Casus 3
Procesontwerp
1. Decoupling 33% 66% 66%
2. Relaties met leveranciers 75% 38% 100%
3. Tussenvoorraden 0% 100% 0% Gemiddelde 36% 68% 55% Procesaansturing
4. Performancedoelstellingen 75% 75% 100% 5. Performancefeedback 100% 60% 100% Gemiddelde 88% 68% 100% Medewerkers
6. Training & competenties 100% 50% 33%
7. Medewerkerstevredenheid 17% 0% 0% 8. Capaciteit 50% 50% 17% Gemiddelde 55% 33% 17% ICT-voorzieningen
9. Algemene informatiesystemen 80% 30% 20% 10. Workflowsystemen 100% 50% 0% 11. Specifieke ICT-toepassingen 100% 100% 50% Gemiddelde 93% 60% 23% Tabel 4.16 Tevens bevat bovenstaande tabel gemiddelden per kernfactor, zodat inzichtelijk wordt welke kernfactoren de grootste verbeterpotentie bezitten ten aanzien van de snelheid op de casussen. Figuur 4.17 geeft in één oogopslag weer welke kernfactor(en) de grootste verbeterpotentie bezitten ten aanzien van de snelheidsdimensie.
Als iedere minuut telt: snelheid binnen de serviceverlening
4.4.2 Opmerkelijke casusresultaten
Uit de analyses van de drie casussen zijn een aantal opmerkelijke en interessante resultaten naar voren gekomen. Per aspect wordt hieronder kort ingegaan op deze resultaten.
Relatie tussen verbeterpotentie en casuscomplexiteit
Een eerste interessante constatering kan gedaan worden over het in paragraaf 3.4 besproken onderscheid tussen de belangrijkste performancedimensie van de drie casussen. Hierin is vermeld dat snelheid de belangrijkste performancedimensie is in casus 1 en dat in casus 2 en 3, respectievelijk kwaliteit en prijs als belangrijkste dimensie kunnen worden onderscheiden. Dit gegeven wekt de verwachting dat casus 1 beter is ingericht op een responsief procesverloop, dan casus 2 en 3. Uit deze studie (zie tabel 4.4) komt echter naar voren dat vanuit snelheidsperspectief juist in casus 1 de hoogste verbeterpotentie aanwezig is. Hoewel de doorlooptijd van casus 1 absoluut gezien veel korter is dan casus 2 en 3, zijn in deze casus de minste karakteristieken aanwezig die bijdragen aan een responsief procesverloop.
Een mogelijke verklaring van bovengenoemde constatering ligt in de complexiteit van casus 1. In de casuskarakterisering (paragraaf 3.4) is naar voren gekomen dat casus 1 beduidend anders scoort dan casus 2 en 3. In figuur 4.18 wordt deze casuskarakterisering uitgezet tegen de gemiddelde verbeterpotentie per casus.
Figuur 4.18 Door de grote variatie (zowel kwalitatief als kwantitatief), de minimale planbaarheid en de hoge mate van klantcontact is de levering van storingsondersteuning (in vergelijking tot casus 2 en 3) relatief complex te noemen. Deze complexiteit is mogelijk gerelateerd aan de beperkte aanwezigheid van snelheidstimulerende elementen. Uit deze constatering kan verder worden geleerd dat een proces met de kortste doorlooptijd, niet altijd de minste verbeterpotentie bezit. Hoewel absoluut gezien (in uren) de doorlooptijd op een lang proces vaak eenvoudiger kan worden teruggebracht, zegt dit nog niks over de relatieve verbeterpotentie.
Onderlinge causaliteit tussen casusdoorlooptijden
Een tweede interessante constatering is dat een snelle uitvoering van het onderhoud in casus 2, afhankelijk is van een snelle onderdelenlevering in casus 3. Naar aanleiding van het klantakkoord dienen onderdelen besteld te worden alvorens het onderhoud kan worden uitgevoerd. De levertijd van deze onderdelen vertraagd de snelheid waarmee onderhoud bij de klant kan worden uitgevoerd. Er is dus een sterke beïnvloeding van casus 3 op casus 2 te constateren. Versnelling in casus 3 leidt hierdoor mede tot een doorlooptijdreductie in casus 2. Uit deze laatste constatering kan worden geleerd dat doorlooptijden van verschillende serviceleveringen elkaar mogelijk onderling beïnvloeden. Dit benadrukt het belang van een integrale c.q. open benadering van verbeterprojecten op het gebied van doorlooptijdreductie.
Onderschat belang van leveranciersrelaties
Een ander opmerkelijk resultaat van de analyse ligt in de aanwezige relaties met leveranciers. In casus 1 en 3 speelt de afhankelijkheid van deze externe partijen een belangrijke rol. In casus 2 is de directe invloed van leveranciersrelaties kleiner, maar door de afhankelijkheid met casus 3 werken de gevolgen van relatief slechte leveranciersrelaties ook door op de snelheid in casus 2. Uit de kenmerken van de aanwezige leveranciersrelaties kan worden opgemaakt dat leveranciers op een enigszins traditionele manier worden
benaderd. Leveranciers worden nog te weinig als partner beschouwd en prestatie-evaluatie vindt op zeer beperkte schaal plaats. Juist binnen de geanalyseerde serviceleveringen spelen externe leveranciers een belangrijke rol. Op basis hiervan kan gesteld worden dat de onderzoeksorganisatie het belang van deze relaties onderschat.
Verbeterpotentie procesaansturing
Een ander opvallend resultaat ligt in de verbeterpotentie binnen de procesaansturing. Uit figuur 4.17 komt duidelijk naar voren dat op alle casussen een relatief hoge verbeterpotentie aanwezig is in de procesaansturing. In de casussen is beperkt of geen stimulans aanwezig vanuit performancedoelstellingen en performancefeedback. De aanwezigheid van deze verbeterpotentie ligt in lijn met de manier van leidinggeven binnen de onderzoeksorganisatie. Binnen de organisatie wordt op beperkte schaal gebruik gemaakt van performance-indicatoren en -doelstellingen zijn hoofdzakelijk aanwezig op hoger niveau (omzet en winst). De in de beginfase van dit onderzoek uitgevoerde performancescan heeft gefungeerd als eye-opener en het denken vanuit performance geïntroduceerd.
Verbeterpotentie ICT-voorzieningen
Ter afsluiting dient te worden opgemerkt, dat de huidige ICT-voorzieningen in de casus van onderdelenleveringen (casus 3) beduidend verder ontwikkeld zijn dan de ICT-voorzieningen in de casus van storingsondersteuning (casus 2). Met name in deze laatste casus is een zeer hoge verbeterpotentie (93%) aanwezig, in tegenstelling tot casus 3 (23%). Een mogelijke verklaring voor dit verschil ligt in de karakteristieken van de casussen. Casus 3 scoort beduidend lager op beide variatiedimensies (zowel de kwalitatieve als de kwantitatieve variant): het proces wordt gekenmerkt door een voorspelbaar procesverloop. Gesteld kan worden dat het implementeren van ICT-voorzieningen doorgaans eenvoudiger wordt naarmate de variatie in het proces kleiner is. Casus 2 bevindt zich op beide gebieden, de verbeterpotentie (60%) en de variatiedimensies, tussen beide casussen in (figuur 4.19).
Als iedere minuut telt: snelheid binnen de serviceverlening