Als iedere minuut telt:

(1)

Als iedere minuut telt:

snelheid in de serviceverlening

Casestudie naar snelheid binnen de servicelevering

van een leverancier van interne transportinstallaties

Dirk Sangers (1590200) MBA - Operations & Supply Chains

(2)

Als iedere minuut telt: snelheid binnen de serviceverlening

Voorwoord

Dit document vormt de afsluiting van mijn Master in Business Administration aan de Rijksuniversiteit Groningen. Een studie die mijn persoonlijke ontwikkeling heeft gestimuleerd en mij op een andere manier heeft leren kijken naar organisatievraagstukken. De denkwijze die ik de afgelopen jaren heb ontwikkeld in combinatie met de opgedane theoretische inzichten heb ik het afgelopen jaar goed kunnen toepassen. Het benaderen van een praktisch project vanuit theoretische concepten was voor mij een van de grootste uitdagingen.

Hoewel productieomgevingen altijd een sterke aantrekkingskracht op mij hebben gehad, heeft het project binnen de afstudeerorganisatie mijn blikveld verbreed. De unieke karakteristieken van een serviceomgeving maken het analyseren en verbeteren binnen een dergelijke omgeving complex maar uitdagend. Door vanuit een tastbaar theoretisch concept te kijken naar een relatief ontastbare servicelevering heb ik een onderzoek tot stand kunnen brengen dat de organisatie inzicht biedt in haar huidige snelheidsperformance. Daarbij heb ik de organisatie inzicht kunnen geven in factoren die de snelheid binnen de serviceleveringen negatief beïnvloeden.

Met dit rapport bied ik de organisatie een opstap in het proces tot professionalisering van de serviceactiviteiten. Een voortdurend proces dat nog maar in een beginstadium verkeert, maar wel een onomkeerbare weg is ingeslagen. Verandertrajecten in organisaties hebben vaak een prikkel van buitenaf nodig; een prikkel die leidt tot inzicht of noodzaak. Wellicht nog wel de belangrijkste functie van dit onderzoek is het voorzien in deze externe prikkel. Het is aan de organisatie en haar medewerkers om vorm te geven aan een verdere professionalisering. De richting van de wind is niet te veranderen, wel de stand van de zeilen. Zonder het bijstellen van de zeilen speelt de organisatie met haar eigen continuïteit.

Ook op het persoonlijke vlak kun je stellen dat ieder individu af en toe prikkels van buitenaf nodig heeft. In het afstudeertraject hebben verschillende mensen mij deze prikkels gegeven: genoeg reden voor een dankwoord. Binnen de afstudeerorganisatie wil ik alle medewerkers en dan specifiek de collega’s van de After-Sales & Service, bedanken voor het verschaffen van de benodigde informatie en de plezierige tijd. Arjan wil ik specifiek bedanken voor het getoonde vertrouwen en de tijd die hij voor mij vrij heeft gemaakt om dit project te kunnen uitvoeren. Vanuit de persoonlijke sfeer wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor hun steun en interesse tijdens mijn afstudeerproject. Anne-Sophie, mijn vriendin, wil ik bedanken omdat ze elke keer weer voor mij klaar stond op die momenten dat ik het afstudeerlicht even kwijt was. Ter afsluiting wil ik mijn begeleiders van de universiteit, Dennis Vegter en Manda Broekhuis, bedanken voor de intensieve begeleiding en uitgebreide feedback gedurende de gehele afstudeerperiode.

(3)

Procesontwerp: Decoupling

Relaties met leveranciers Tussenvoorraden

Procesaansturing:

Performance doelstellingen Performance feedback

Medewerkers:

Training & competenties Medewerkerstevredenheid Capaciteit ICT-voorzieningen: Algemene informatiesystemen Workflowsystemen Specfieke ICT-toepassingen Snelheid beïnvloedt

Samenvatting

Dit onderzoek is uitgevoerd voor een leverancier van interne transportinstallaties. Deze onderzoeksorganisatie levert transportsystemen voor interne logistiek, ook wel bekend als Material Handling Systemen. De kern van de servicelevering van deze organisatie wordt gevormd door het oplossen van storingen (1), het uitvoeren van inspecties & onderhoud (2) en het leveren van reservedelen (3). De snelheid waarmee deze drie services worden geleverd, wordt ontoereikend geacht. Om klanten te behouden en verdere groei van de onderzoeksorganisatie te waarborgen is performanceverbetering op deze drie gebieden vereist. Naar aanleiding van de toenemende markteisen en de uitgevoerde performancescan is dit onderzoek is zijn geheel gericht op de performancedimensie snelheid.

Om tot verbetering van de snelheidsdimensie te komen is inzicht in oorzaken van de relatief lage snelheid wenselijk. Dit onderzoek richt zich op het verkrijgen van inzicht in deze oorzaken. De geformuleerde onderzoeksdoelstelling luidt: “Inzicht verkrijgen in factoren die de snelheid van serviceleveringen binnen de onderzoeksorganisatie nadelig beïnvloeden ten einde de serviceperformance van de organisatie te kunnen verbeteren.”

Vanuit een theoretische verkenning en literatuurstudie zijn een elftal invloedsfactoren (onderverdeeld in vier kernfactoren) naar voren gekomen die de snelheid binnen een servicelevering mogelijkerwijs negatief kunnen beïnvloeden. De drie serviceleveringen binnen de onderzoeksorganisatie zijn geanalyseerd vanuit

vier kernfactoren: procesontwerp, procesaansturing, medewerkers en ICT-voorzieningen (zie figuur).

Vanuit deze vier perspectieven is per casus in kaart gebracht op welke wijze deze factoren de snelheidsperformance beïnvloeden. Uit deze analyses is direct af te leiden op welke gebieden verbeterpotentie aanwezig is.

(4)

Bij de uitvoering van inspecties & onderhoud (2) is een verbeterpotentie te zien die gespreid is over alle vier de kerngebieden. Met name in het procesontwerp valt het nodige te verbeteren. Dit procesontwerp leidt er toe dat rapportages langer op zich laten wachten dan wenselijk is. Verder is er winst te behalen door binnen het gehele proces (nu alleen binnen de rapportagefase) doelstellingen te formuleren en te monitoren. Tot slot speelt de afwezigheid van specifieke ICT-voorzieningen een zekere rol. Het handmatige karakter is nog sterk aanwezig in dit proces.

De snelheid waarmee onderdelenleveringen (3) worden afgehandeld, wordt op de eerste plaats niet gestimuleerd door performancedoelstellingen en performancefeedback. Veel groter is echter de invloed van de leveranciersrelaties, gezien het feit dat de meerderheid van de onderdelen bij toeleveranciers wordt onttrokken. Doordat de aanwezige relaties met leveranciers een adversarial karakter hebben en geselecteerd worden op basis van prijs, worden weinig tot geen verbeteringen gerealiseerd op het gebied van snelheid. Opvallend is dat de aanwezige (gemiddelde) verbeterpotentie per casus lijkt samen te hangen met de complexiteit van de casus. Hoe groter de complexiteit van de casus, hoe hoger de aanwezige verbeterpotentie. Een gelijksoortige samenhang lijkt aanwezig te zijn tussen de verbeterpotentie op ICT-voorzieningen en de kwalitatieve en kwantitatieve variatie van de casussen. Naar mate de casussen een grotere variatie bezitten, stijgt ook de verbeterpotentie op deze subfactor.

Een interessant gegeven is daarnaast dat een snelle uitvoering van het onderhoud in casus 2, afhankelijk is van een snelle onderdelenlevering in casus 3. Er is dus een sterke beïnvloeding van casus 3 op casus 2 te constateren. Versnelling in casus 3 leidt hierdoor mede tot een doorlooptijdreductie in casus 2. Uit de analyses komt verder naar voren dat op alle casussen verbeterpotentie aanwezig is vanuit de performancedoelstellingen en performancefeedback. Daarnaast worden alle casussen nadelig beïnvloed door de aanwezige leveranciersrelaties. De onderzoeksorganisatie onderschat het belang van goede leveranciersrelaties en het gebruik van performancestimulerende sturingselementen.

De resultaten van dit onderzoek kunnen gebruikt worden door de onderzoeksorganisatie om te komen tot verbetering van de snelheidsperformance. Dit onderzoek kan hierbij gezien worden als een basis tot het opzetten van een verbeterproject. Op basis van de casusresultaten is gebleken dat op alle casussen verbeterpotentie aanwezig is. Om deze reden wordt een algemene aanbeveling geformuleerd voor het totaal van de servicelevering. Aangezien de onderzochte casussen onder dezelfde leidinggevende vallen en veelal dezelfde medewerkers participeren, wordt aanbevolen een verbetertraject vorm te geven dat alle drie de casussen gelijktijdig raakt. De onderzoeksorganisatie wordt aanbevolen het verbetertraject in drie fasen onder te verdelen:

Voorbereidingsfase

Stap 1 – Verschaf inzicht in belang van korte doorlooptijden Stap 2 – Richt projectgroep op

Verbeterfase

Stap 1 t/m 5 – Stapsgewijs verbeteren van elf subfactoren

Bovenstaande fasen en stappen vormen samen het verbeterplan, waarbij stap 1 en 2 van de voorbereidingsfase fungeren als opstart en waar de verbeterfase invulling geeft aan het daadwerkelijke verbetertraject. Centraal in deze fase staat het cyclische karakter van continu verbeteren. De DMAIC-cyclus staat binnen deze voortdurende verbeterfase centraal (zie figuur).

1 DEFINE Stel performancedoelen 2 MEASURE Meet huidige prestatie

(5)

Op basis van dit verbeterplan kan de onderzoeksorganisatie invulling geven aan het verhogen van de snelheidsperformance. De in paragraaf 4.4 opgenomen verbetermatrix vormt hierin een essentieel startpunt. De toepassing van de hierboven besproken verbeteraanpak is onafhankelijk van de gekozen verbeterfocus. Hierdoor kan de onderzoeksorganisatie zelf de gewenste verbeterelementen selecteren en in een zekere volgorde oppakken. Door het eenvoudige en cyclische karakter is het verbetertraject daarnaast voor alle leden van de (nog op te zetten) projectgroep begrijpelijk en uitvoerbaar.

Dit onderzoek verschaft inzicht in snelheidsbeïnvloedende factoren en de daaraan verbonden verbeterpotenties. Voor de onderzoeksorganisatie bevat dit document waardevolle informatie, welke gebruikt kan worden als een basis tot het opzetten van verbeterprojecten. Bij gebruikmaking van dit onderzoek door de onderzoeksorganisatie dienen enkele kanttekeningen te worden meegenomen. Deze kanttekeningen hebben betrekking op mogelijke trade-offs tussen de performancedimensie snelheid en de andere performancedimensies, de bepaling van de invloedsfactor in de casusanalyses en het ontbreken van concrete verbeteracties in het verbeterplan.

(6)

Inhoudsopgave

Voorwoord ... 2

Samenvatting ... 3

Hoofdstuk 1 - Inleiding en probleemstelling ... 7

1.1 Introductie onderzoeksorganisatie... 7

1.2 Probleemstelling... 7

1.3 Onderzoeksscope... 9

1.4 Afbakening en randvoorwaarden ... 9

Hoofdstuk 2 – Snelheid in serviceleveringen... 10

2.1 Snelheidsdefinitie ... 10 2.2 Inleiding op kernfactoren ... 10 2.3 Procesontwerp ... 11 2.4 Procesaansturing... 13 2.5 Medewerkers ... 14 2.6 ICT-voorzieningen ... 17 2.7 Overzicht invloedsfactoren... 19 Hoofdstuk 3 – Onderzoeksmethode ... 20 3.1 Conceptueel model ... 20 3.2 Onderzoeksvorm ... 20 3.3 Casussen ... 21 3.4 Dataverzameling... 23 3.5 Data-analyse ... 24 Hoofdstuk 4 – Onderzoeksresultaten... 26 4.1 Casus 1 –Storingsondersteuning ... 26

4.2 Casus 2 – Inspectie & onderhoud... 31

4.3 Casus 3 – Onderdelen... 35

4.4 Casusresultaten... 38

Hoofdstuk 5 – Conclusies en discussie ... 42

5.1 Conclusies ... 42

5.2 Aanbevelingen... 43

5.3 Praktische relevantie en discussie ... 44

5.4 Wetenschappelijke relevantie en discussie... 44

Literatuurlijst ... 46

Bijlagen: Bijlage 1 – Performancescan ... 49

Bijlage 2 – Flowchart casus 1: levering van storingsondersteuning... 51

Bijlage 3 – Flowchart casus 2: levering van inspecties & onderhoud ... 52

Bijlage 4 – Flowchart casus 3: levering van onderdelen ... 53

Bijlage 5 - Toelichting dimensies casuskarakteristieken ... 54

Bijlage 6 – Meetmethoden doorlooptijden ... 55

Bijlage 7 – Details snelheidsmeting casus 1: storingsondersteuning... 56

Bijlage 8 – Leveranciersrelaties... 57

Bijlage 9 – Medewerkerstevredenheid ... 58

Bijlage 10 – Aankomstpatroon storingsmeldingen... 59

Bijlage 11 – Details snelheidsmeting casus 2: inspectie & onderhoud ... 60

(7)

Hoofdstuk 1 - Inleiding en probleemstelling

Dit onderzoek richt zich op de totstandkoming van snelheid in de serviceverlening en werkt vanuit een praktische probleemsituatie. Door deze probleemsituatie vanuit een brede en theoretische insteek te benaderen wordt kennis ontwikkeld voor de onderzoeksorganisatie teneinde de eigen serviceperformance te verhogen. Om zicht te krijgen op de onderzoeksomgeving wordt gestart met een introductie op de onderzoeksorganisatie (§1.1), waarna de probleemsituatie wordt geïntroduceerd (§ 1.2). Deze probleemstelling vormt de basis voor de geformuleerde doelen vraagstelling. Tot slot wordt de onderzoeksscope scherp gesteld (§1.3) en worden afbakeningen en randvoorwaarden geformuleerd (§1.4). 1.1 Introductie onderzoeksorganisatie

Dit onderzoek is uitgevoerd voor een leverancier van interne transportinstallaties. Deze onderzoeksorganisatie levert transportsystemen voor interne logistiek, ook wel bekend als Material Handling Systemen. De organisatie heeft zich gespecialiseerd in het ontwerp, de realisatie en de installatie van een vijftal productgroepen:

Pallet Handling Order Picking Sorting Robotics Transport

De organisatie biedt waardevermeerdering voor haar klanten door de levering van op individuele wensen afgestemde Material Handling Systemen, waarin verschillende soorten systemen gecombineerd worden. Gedacht moet worden aan een combinatie van de zojuist vermelde productgroepen. Naast een reeks standaardcomponenten worden klantspecifieke elementen ontworpen en toegepast binnen het totale transportsysteem. De organisatie werkt daarbij op een projectmatige basis aan het ontwerp, de productie en de installatie van verkochte systemen. Van eerste klantcontact tot en met het daadwerkelijke gebruik van de installatie door de klant, kunnen een vijftal fasen worden onderscheiden:

Fase 1 - Verkoopfase Verkopen van een systeem met een bepaalde functionaliteit Fase 2 - Definitiefase Uitwerken van de daadwerkelijke systeemspecificatie Fase 3 - Realisatiefase Inkopen, produceren en assembleren van het systeem Fase 4 - Installatiefase Monteren en afstellen van het systeem op klantlocatie Fase 5 - Gebruiksfase Daadwerkelijk gebruik door de klant

Naast ontwikkeling en levering van de transportsystemen (fase 1 t/m 4) levert de organisatie service tijdens de gebruiksperiode van het systeem (fase 5). Levering van storingsondersteuning, inspecties, onderhoud en reservedelen behoren tot deze serviceverlening. Ondanks het feit dat gesproken wordt over het leveren van service is het van belang te vermelden dat het hoofdzakelijk om betaalde servicelevering gaat. Het betreffen dus extra diensten die door klanten optioneel worden aangeschaft tijdens de gebruiksperiode van de installatie.

1.2 Probleemstelling

Waar klanten zich voorheen voornamelijk richtten op een zo voordelig mogelijke realisatie van de gewenste transportsystemen, wordt thans steeds meer waarde gehecht aan de betrouwbaarheid van deze systemen. Stilstand leidt in veel situaties tot grote financiële gevolgen: de transportsystemen vormen voor veel klanten een cruciaal onderdeel van de bedrijfsprocessen. Om deze reden wordt bij de aanschaf steeds meer gelet op betrouwbaarheid van installaties en serviceleveringen van de leverancier.

(8)

Indicatoren Huidig Te laag Toereikend Goed

1. Tijd tot ONSITE (# min) M: 2h20

2. Tijd tot OPGELOST(# min) M: 3h00

3. Telefonisch opgelost (%) 36%

4. Helpdesk niet bereikbaar (#/jaar) 0 - 5

5. Flexibiliteit in realiseren oplossing (L/M/H) L

6. Rapportagetijd (# dagen) G: 19d

7. Storingen na inspectie (%) 3 op 38

8. Aanpassing inspectieafspraak (%) 1 op 20

9. Flexibiliteit inspectieafspraak (L/M/H) M

10. Tijd tussen inspectie en onderhoud (# dagen) G: 119d 11. Storingen na preventief onderhoud (%) 1 op 48

12. Aanpassing onderhoudsafspraak (%) 0 op 29 13. Flexibiliteit onderhoudsafspraak (L/M/H) M 14. Levertijd (# dagen) G: 23d 15. Onjuiste levering (%) 0-5% 16. Te late levering (%) 32% 17. Flexibiliteit onderdelenlevering (L/M/H) M

ondersteund bij het in bedrijf houden van het transportsysteem. Klanten verwachten een professionele serviceverlening voor de gehele levensduur van de installatie.

Deze marktverschuiving stelt hogere eisen aan de levering van service tijdens de daadwerkelijke gebruiksperiode van het systeem. Recentelijk heeft de onderzoeksorganisatie geconstateerd dat er klanten zijn verloren en dat nieuwe klanten zijn misgelopen door de huidige performance op deze serviceleveringen. Op basis van deze constatering is in de eerste fase van dit onderzoek een performancescan uitgevoerd binnen de onderzoeksorganisatie, waarbij naar voren is gekomen dat de performance op deze

servicelevering (de serviceperformance) met name te kort schiet op het gebied van snelheid (figuur 1.1).

Figuur 1.1 Voor de gedetailleerde resultaten van deze performancescan en een toelichting wordt verwezen naar bijlage 1. De resultaten van deze performancescan vormen een belangrijke motivatie voor het toespitsen van dit onderzoek op de performancedimensie snelheid.

(9)

Het raamwerk is gebaseerd op de kosten die klanten maken bij het uitvallen (niet functioneren) van het product. De horizontale as weerspiegeld de variabele kosten die verbonden zijn aan het niet functioneren van het product: hoe langer het product stilstaat, des te hoger deze kosten. De verticale as omvat de vaste kosten die verbonden zijn aan het niet functioneren van het product: het repareren of vervangen van het product. Deze kosten beïnvloeden gezamenlijk de gewenste servicebehoefte van de klant. Het raamwerk laat zien dat de inrichting van de after-sales markt sterk afhankelijk is van het type product. Transportsystemen vallen gezien de cruciale functie in veel bedrijfsprocessen (hoge variabele kosten bij stilstand) en de relatief lage herstelkosten in het “Rapid response segment”. Het belang van een responsieve after-sales binnen de onderzoeksorganisatie, in combinatie met de tekortschietende snelheidsperformance, hebben er toe geleidt dat dit onderzoek primair is gericht op de snelheidsdimensie binnen de serviceverlening.

De kern van de servicelevering van deze onderzoeksorganisatie wordt gevormd door het oplossen van storingen (1), het uitvoeren van inspecties & onderhoud (2) en het leveren van reservedelen (3). De snelheid waarmee deze drie services worden geleverd, wordt ontoereikend geacht. Om klanten te behouden en verdere groei van de onderzoeksorganisatie te waarborgen is performanceverbetering op deze drie gebieden vereist.

Om tot verbetering van de snelheidsdimensie te komen is inzicht in oorzaken van de relatief lage snelheid wenselijk. Dit onderzoek richt zich op het verkrijgen van inzicht in deze oorzaken. Op basis van de probleemstelling kunnen een onderzoeksdoelstelling en daarbij behorende onderzoeksvragen worden geformuleerd.

Doelstelling: Inzicht verkrijgen in factoren die de snelheid van serviceleveringen binnen de onderzoeksorganisatie nadelig beïnvloeden ten einde de serviceperformance van de organisatie te kunnen verbeteren.

Hoofdvraag: Welke factoren beïnvloeden mogelijkerwijs de snelheid van serviceleveringen en op welke wijze beïnvloeden deze factoren de serviceleveringen binnen de onderzoeksorganisatie? Om de geformuleerde hoofdvraag te beantwoorden, heeft een literatuurstudie plaatsgevonden naar mogelijke invloedsfactoren op snelheid in de serviceverlening. Het resultaat van deze literatuurstudie, welke te vinden is in hoofdstuk 2, vormt de basis voor het verdere onderzoek. Aan de hand van deze theoretische inzichten wordt vervolgens in hoofdstuk 4 de serviceverlening binnen de onderzoeksorganisatie onderzocht. 1.3 Onderzoeksscope

De probleemsituatie binnen de serviceverlener bevindt zich in het after-sales segment en wordt voor dit onderzoek gespecificeerd tot een drietal bedrijfsprocessen:

1. Leveren van storingsondersteuning 2. Leveren van inspecties & onderhoud 3. Leveren van onderdelen

Daarentegen wordt in de theoretische bespreking van de invloedsfactoren (hoofdstuk 2) een brede scope aangehouden. In dit deel van het onderzoek wordt vanuit serviceverlening in het algemeen gekeken naar de snelheidsdimensie. Er wordt dus gestart met een brede scope, waarna vanaf hoofdstuk 3 specifiek wordt ingegaan op de drie geformuleerde bedrijfsprocessen. Hierbij worden deze bedrijfsprocessen benadert als casussen.

1.4 Afbakening en randvoorwaarden

Een drietal afbakeningen en randvoorwaarden zijn van belang:

Het onderzoek beperkt zich tot het verkrijgen van inzicht op de performancedimensie ‘snelheid’ binnen de geformuleerde servicelevering. De andere performancedimensies vormen geen centrale rol in dit onderzoek.

Het onderzoek is alleen gericht op de levering van de in paragraaf 1.3 genoemde diensten. Het verkoop- en offertetraject wordt in dit onderzoek niet meegenomen.

(10)

Hoofdstuk 2 – Snelheid in serviceleveringen

Gedurende de laatste decennia is snelheid een belangrijk performancedimensie geworden in nagenoeg ieder bedrijfsonderdeel. Responsieve leveringen zijn noodzakelijk om klanten tevreden te houden. Korte doorlooptijden zijn onmisbaar om aan deze leveringsconditie te kunnen voldoen. Om tot een gemeenschappelijk begrip van snelheid te komen wordt in paragraaf 2.1 gestart met een definiëring van het begrip snelheid. Aansluitend wordt ingegaan op mogelijke invloedsfactoren op snelheid in serviceleveringen. Invloedsfactoren uit verschillende invalshoeken worden hierbij toegelicht en gekoppeld aan doorlooptijden. Achtereenvolgens komen procesontwerp (§2.3), procesaansturing (§2.4), medewerkers (§2.5) en ICT-voorzieningen (§2.6) aan de orde met de daarbij behorende subfactoren. Tot slot worden de invloedsfactoren schematisch samengevat (§2.7).

2.1 Snelheidsdefinitie

Snelheid wordt in de Nederlandse Van Dale gedefinieerd als: “de mate waarin een proces voortgang heeft”. Vanuit het perspectief van een organisatie wordt snelheid veelal gedefinieerd als de tijdsinterval waarin een proces van begin tot eind wordt doorlopen (o.a. Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2006). Hoewel in de literatuur een diversiteit aan termen wordt gebruikt, waaronder throughput time, cycle time en lead time (Plossl, 1988), staat deze tijdsinterval in het Nederlands veelal bekend als de doorlooptijd van een proces.

Vanuit het perspectief van de klant wordt snelheid echter gezien als de verstreken tijd tussen het uiten van de behoefte en de vervulling van deze behoefte (Slack, 2002). Dit perspectief omvat dus de som van alle procesdoorlooptijden die doorlopen dienen te worden om de klant in de behoefte te kunnen voorzien. Steeds meer organisaties integreren het ‘denken vanuit de klant’ en benaderen doorlooptijden vanuit dit perspectief. In dit onderzoek wordt snelheid gedefinieerd vanuit het klantperspectief: “de tijdsinterval tussen bestelling en levering van de service, waarin de klant wacht op levering.” Snelheid kan dan worden gezien als de snelheid waarmee de organisatie de behoefte van de klant vervult en staat daarmee gelijk aan de wachttijd voor de klant. Figuur 2.1 visualiseert deze definitie. De begrippen doorlooptijd en snelheid worden in dit onderzoek afwisselend gebruikt, maar duiden beiden op bovengenoemde snelheidsdefinitie.

Figuur 2.1 2.2 Inleiding op kernfactoren

Uit een literatuurstudie naar snelheid in serviceleveringen zijn vier kernfactoren naar voren gekomen die de snelheiddimensie kunnen beïnvloeden: procesontwerp, procesaansturing, medewerkers en ICT-voorzieningen. Figuur 2.2 geeft deze factoren vanuit een procesmatige insteek weer.

(11)

Iedere kernfactor bevat een reeks subfactoren die de snelheid van een servicelevering mogelijk verlagen. In de hierna volgende paragrafen wordt uitgebreid ingegaan op deze subfactoren en wordt de relatie met performance onder de loep genomen. In deze paragrafen wordt vanuit een theoretisch inzicht de link met performance gelegd. Waar mogelijk wordt deze link gespecificeerd op de performancedimensie snelheid. Dit aangezien de relatie tussen de subfactoren en het effect op deze performancedimensie niet altijd vanuit theoretische aard beschikbaar is.

2.3 Procesontwerp

De wijze waarop een proces is ontworpen, bepaald mede de wijze waarop een proces wordt uitgevoerd. Het ontwerp beïnvloedt daarmee de totstandkoming van de doorlooptijd van een proces (Harrington, 1991). Drie interessante elementen uit het procesontwerp die invloed kunnen uitoefen op deze doorlooptijd zijn (figuur 2.3): de mate waarin processen zijn ontkoppeld tot aparte processtappen (1), het uitbesteden van activiteiten en het vervolgens onderhouden van relaties met leveranciers (2) en het integreren van voorraden tussen de verschillende processtappen (3).

Figuur 2.3 Achtereenvolgens worden deze drie subfactoren van procesontwerp toegelicht vanuit het snelheidsperspectief (§2.3.1 en §2.3.3).

2.3.1 Decoupling

Een belangrijk kenmerk voor servicelevering is de gelijktijdigheid van productie en consumptie (Parasuraman et al., 1985). Veel services kunnen niet geleverd worden zonder de aanwezigheid van de klant. Door zijn of haar aanwezigheid neemt de complexiteit van de servicelevering toe en kunnen meer verstoringen plaatsvinden dan in een proces zonder klantcontact. Hierdoor is een proces met hoog klantcontact over het algemeen moeilijker te beheersen en te controleren dan een proces met weinig of geen klantcontact (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2006). De behoefte aan decoupling (ontkoppeling) komt hieruit voort.

Metters & Vargas (2000) definiëren decoupling als het opdelen van een proces in front-office en back-office activiteiten plus het scheiden van de activiteiten in aparte front en back-office functies, die tevens fysiek van elkaar gescheiden zijn. Chase & Tansik (1983) stellen dat decoupling gericht is op het fysiek en organisatorisch scheiden van activiteiten. Kenmerkend aan deze en andere definities van decoupling zijn een drietal herhaaldelijk terugkerende voorwaarden:

De activiteiten zijn gescheiden op basis van klantcontact De activiteiten zijn fysiek van elkaar gescheiden

De activiteiten worden door verschillende leidinggevenden aangestuurd

Een concreet voorbeeld van decoupling is de scheiding tussen front-office en back-office in het bankwezen. Klanten kunnen voor aanvragen terecht bij een front-office balie, waarna verwerking van de aanvraag plaats vindt op de back-office, welke fysiek niet zichtbaar is voor de klant. Op deze wijze staat de klant zo snel mogelijk weer buiten en kunnen de aanvragen op een efficiënte manier (vaak batchgewijs) worden verwerkt.

De belangrijkste motivatie voor het ontkoppelen van serviceprocessen is het realiseren van productiviteitsverbeteringen. Door de aanwezigheid van klanten in een serviceomgeving te beperken tot front-office activiteiten blijven de verstoringen beperkt en kan in de back-office een hogere productiviteit worden behaald. Zowel de front als de back-office kan daarbij op een zo optimaal mogelijke manier worden aangestuurd (Zomerdijk & De Vries, 2007).

(12)

door specialisatie- en leereffecten, kan de snelheid van afdelingsoverschrijdende processen sterk dalen. Metters & Vargas (2000) kaarten dit nadeel nadrukkelijk aan omdat de voor de klant relevante doorlooptijd vaak bestaat uit meerdere taken. Door decoupling neemt het aantal overdrachtsmomenten toe, waardoor de wachttijd tussen de verschillende schakels over het algemeen toeneemt. Uit een studie van Leath (1998) naar doorlooptijden in de banksector, blijkt onder andere dat decoupling leidt tot lagere responstijden. Hoewel decoupling niet per definitie hoeft te leiden tot langere doorlooptijden, is het aannemelijk dat het ontkoppelen van processen in veel gevallen een negatieve invloed uitoefent op de snelheid waarmee een servicelevering wordt gerealiseerd.

2.3.2 Relaties met leveranciers

Een invloedsfactor die sterk gerelateerd is aan het decoupling-concept is de mate waarin deelactiviteiten worden uitbesteedt aan externe organisaties en daarmee samenhangende relaties met leveranciers. Het uitbesteden en daarmee overdragen van activiteiten naar een andere organisatie brengt op de eerste plaats een extra overdracht met zich mee die kan leiden tot een langere doorlooptijd. Of het uitbesteden ook daadwerkelijk leidt tot een lagere snelheid hangt af van de relatie tussen beide partijen. Groves & Valsamakis (1998) bieden een interessant perspectief op de gevolgen van de leveranciersrelatie op doorlooptijden. Volgens Groves & Valsamakis kunnen drie type leveranciersrelaties worden onderscheiden: partnership, semi-adversarial en adversarial. Uit deze studie komt naar voren dat naar mate de relatie met leveranciers hechter wordt, de levertijden aan klanten betrouwbaarder en korter worden. Door samen te werken aan continue verbetering en onderling informatie uit te wisselen, stijgt de performance aan eindklanten.

Stank, Keller & Daugherty (2001) stellen dat een toenemende samenwerking tussen supply chain participanten leidt tot lagere kosten en een verhoogde serviceperformance. Beide studies leggen dus direct de relatie tussen samenwerking en performance. Centraal in deze relatie staat de manier waarop de organisatie omgaat met haar leverancier(s) en daarmee de activiteiten die worden ondernomen om gezamenlijk te werken aan een hogere performance. Door gezamenlijk processen te stroomlijnen kunnen doorlooptijden betrouwbaarder en korter worden.

2.3.3 Tussenvoorraden

Traditionele productiesystemen ontkoppelen productieprocessen door het invoeren van diverse bufferlocaties tussen de opeenvolgende processtappen. Door de toepassing van buffers is er voor de verschillende productiestappen voldoende onderhanden werk aanwezig, wat ten goede komt aan de productiviteit van de medewerkers en de capaciteitsbezetting van kapitaalgoederen (Slack, 2004). Het toepassen van buffers tussen processtappen leidt echter tot een grote hoeveelheid onderhanden werk en een langere doorlooptijd (Schönsleben, 2004). Afhankelijk van het proces kan het toepassen van buffers van cruciaal belang zijn voor de output van het totale proces.

(13)

2.4 Procesaansturing

Nadat een procesontwerp tot stand is gekomen, kan gestart worden met het uitvoeren van het proces. De aansturing van het proces speelt vervolgens een belangrijke rol in het op de beoogde wijze laten verlopen van het proces. Een belangrijke factor in deze aansturing is het formuleren van (performance)doelstellingen. Door het stellen van doelen wordt de organisatie gestimuleerd in het realiseren van de gewenste performance. Daarbij is het geven van feedback over de behaalde performance van belang in het stimuleren van medewerkers in het behalen van deze performancedoelen. Beide factoren (figuur 2.4), performancedoelstellingen (4) en performancefeedback (5), worden achtereenvolgens besproken op hun relatie met snelheid in de servicelevering.

Figuur 2.4 2.4.1 Performancedoelstellingen

Het formuleren van performancedoelstellingen is een centraal onderwerp binnen procesmanagement en is in de afgelopen decennia veelvuldig onderzocht. Onderzoek naar het gebruik van doelstellingen (goal-setting theorie) stelt dat het gebruik van specifieke performancedoelen de daadwerkelijke performance positief beïnvloedt. Daarnaast blijkt dat uitdagende doelen, mits geaccepteerd, resulteren in een hogere performance dan eenvoudig haalbare doelen (Robbins & Coulter, 2002). Diverse andere onderzoeken bevestigen deze stelling en concluderen dat specifieke en moeilijke doelen leiden tot meer performanceverbetering, in vergelijking tot situaties waarin helemaal geen of geen uitdagende (‘do your best’) doelen worden gesteld (Smith e.a. 1996 & Locke e.a. 1981). Een belangrijke voorwaarde voor het realiseren van hogere performances door middel van goal-setting, is dat medewerkers voldoende acceptatie en betrokkenheid dienen te tonen om de geformuleerde doelen te bereiken. Het creëren van medewerkersparticipatie in goal-setting kan gezien worden als een essentiële en ondersteunende stap in het behalen van de gewenste performance. Goal-setting kan dus niet los worden gezien van andere motiverende factoren, zoals cultuur en self-efficacy. Toch is de kerngedachte van goal-setting uitgebreid bestudeerd en wordt deze gezien als “one of the more robust findings in psychology and management” (Locke e.a., 1981). Zij baseren deze stelling over de effecten van goal-setting op een review van een reeks laboratorium- en veldstudies in de periode tussen 1969 en 1980. Vanuit deze review concluderen zij dat de goal-setting theorie in 90% van de studies standhoudt.

Naast de formulering van interne performancedoelen kunnen er in de service-industrie twee varianten worden onderscheiden op het gebied van performancedoelen: service-guarantees en service-level agreements. Een service-guarantee bevat altijd een zekere propositie die gecommuniceerd wordt aan klanten. Deze propositie is een expliciete belofte aan de klant over de levering van een service en bevat over het algemeen een compensatie voor de klant indien de serviceverlener niet aan deze belofte voldoet (Kashyap, 2001). Organisaties die een service-guarantee invoeren, creëren een sterk stimulerende werking op het klantgericht denken in het ontwerp en levering van services. De stimulerende werking van de service-guarantee voor medewerkers ondersteunt het verbeteren van de interne bedrijfsvoering en performance (Fabien, 2005). Het principe van de service-guarantee sluit aan bij de goal-setting theorie: het stellen van specifieke en uitdagende doelen teneinde de performance van de organisatie te verhogen. Een belangrijk verschil is dat de service-guarantee doelen stelt en deze communiceert aan zowel de interne organisatie als de klant, terwijl goal-setting normaal gesproken gericht is op de interne organisatie. De service-guarantee biedt hierdoor een extra voordeel: het reduceren van de onzekerheid bij klanten om een bepaalde service aan te schaffen.

(14)

serviceperformance. In vergelijking met de service-guarantee is een service-level-agreement over het algemeen meer gericht op specifieke performancewaarden, terwijl de service-guarantee meer gericht is op een tevredenheidsgarantie (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2006).

In hoofdlijnen kan worden gesteld dat het toepassen van specifieke en uitdagende doelstellingen grote potentie bevat in het verbeteren van de serviceperformance. Door middel van interne performancedoelstellingen, service-guarantees of service-level-agreements kan invulling worden gegeven aan deze verbeterbehoefte. Door snelheid te integreren in een van deze concepten kan op deze performancedimensie extra nadruk worden gelegd.

2.4.2 Performancefeedback

Performancefeedback is, zoals vermeldt in de inleiding op procesaansturing, sterk gerelateerd aan goal-setting. Hoewel performancefeedback soms wordt gezien als een onderdeel van de goal-setting theorie, kan het ook als een apart besturingselement worden gezien. London & Smither (2002) concluderen uit hun laboratoriumstudie dat het op de juiste wijze formuleren van doelstellingen leidt tot een hogere medewerkersmotivatie. Uit dit onderzoek komt tevens naar voren dat het verkrijgen van inzicht in de behaalde performance ten opzichte van de standaard, leidt tot het verbeteren van de behaalde performance. Redelijkerwijs kan dus gesteld worden dat zowel een uitdagend doel als inzicht in de behaalde performance benodigd zijn om te komen tot maximale performanceverbetering (Stansfield & Longenecker, 2005). Verschillende auteurs stellen dat performancefeedback een modererende variabele is op het effect van goal-setting: de combinatie van goal-setting en performancefeedback leidt dus tot hogere resultaten dan alleen goal-setting (Bandura & Cervone, 1983; Becker, 1978; Erez, 1977; Strang, Lawrence, & Fowler, 1978). Een plausibele verklaring op de vraag waarom performancefeedback een dergelijke impact levert ligt volgens Ashford (1986) in het feit dat de mens eigenlijk continu op zoek is naar feedback.

Interessant is het verschil in effect tussen verbal (mondelinge) en graphic (grafische) feedback. Een studie van Stansfield & Longenecker (2005) suggereert dat graphic feedback gecombineerd met goal-setting meer effectief is dan verbal feedback gecombineerd met goal-setting. Deze bevinding is in lijn met diverse andere onderzoeken, waaruit naar voren komt dat graphic feedback superieur is aan andere feedbackvarianten (o.a Locke & Latham, 2002). Graphic feedback is in dit geval min of meer gelijk aan het visualiseren van de behaalde performance in relatie tot de geformuleerde doelstellingen. Deze feedbackvariant vormt tevens een belangrijk onderdeel in de momenteel populaire filosofie van Lean-Operations. Visuele instrumenten vormen een van de kernpilaren van het communicatieproces dat plaatsvindt in Lean-factories. Een van de grondbeginselen van het Toyota Production System (grondlegger van de Lean-filosofie) is dat iedere medewerker het proces moet begrijpen en de status van het proces op ieder moment moet kunnen inzien. Zo hangen er in productielocaties overal digitale borden met informatie over verschillende doelstellingen. Het transparant maken van deze informatie maakt onmiddellijke feedback over de toestand van het proces mogelijk en geeft richting aan de eventueel gewenste bijsturing (Parry & Turner 2006). Door het tonen van de werkelijke performance worden medewerkers gemotiveerd in het behalen van de gestelde doelstellingen. Afsluitend kan gesteld worden dat onderzoekers het over het algemeen met elkaar eens zijn dat het op de juiste wijze inzetten van goal-setting en (graphic) performancefeedback leidt tot een verhoogde performance en de daaraan gerelateerde voordelen. Het toepassen van goal-setting en performancefeedback op de performancedimensie snelheid kan helpen in het reduceren van doorlooptijden om daarmee de snelheid van de servicelevering te verhogen. Ondanks het feit dat er geen specifieke studies over de relatie tussen goal-setting of performancefeedback en de specifieke snelheidsdimensie zijn te vinden, zijn er geen aanleidingen om te veronderstellen dat deze relatie niet van toepassing is op deze specifieke performancedimensie. 2.5 Medewerkers

(15)

wordt inzicht gegeven in de mogelijke gevolgen voor de snelheid in serviceleveringen. Aan bod komen training & competenties (6), medewerkerstevredenheid (7) en capaciteit (8).

Figuur 2.5 2.5.1 Training & competenties

Goed opgeleid en getraind personeel wordt gezien als een essentiële voorwaarde voor de continuïteit van een organisatie (Cosh et al., 1998). Om het beoogde procesontwerp op de juiste wijze te laten verlopen is bekwaam personeel nodig dat beschikt over de juiste competenties. Waar een productiemedewerker over de juiste technische kennis dient te beschikken, dient ook een servicemedewerker de juiste competenties te bezitten om zijn taken op de gewenste wijze uit te voeren. Dat het kennisniveau van een medewerker dient aan te sluiten bij de functievereisten kan gezien worden als één van de grondbeginselen van Human Resource Management: de juiste mensen voor de juiste functie.

Training vormt een belangrijk onderdeel in het bijschaven en verhogen van de aanwezige competenties. Hoewel veelvuldig het belang van training wordt benadrukt, zijn er weinig studies die de relatie tussen training en performance kunnen aantonen. Een studie door Huan (2001) richt zich op de relatie tussen verschillende trainingsprogramma’s en de gerealiseerde effectiviteit van de programma’s. Uit deze studie komt naar voren dat organisaties met effectieve trainingsprogramma’s over het algemeen een meer vooruitstrevend programma voerden, dan organisaties met minder effectieve trainingprogramma’s.

Een interessant aspect is dat in het midden- en kleinbedrijf vaak minder trainingen aan medewerkers worden gegeven dan in grote organisaties. Volgens Westhead & Storey (1997) zijn er twee hoofdredenen waarom in het midden- en kleinbedrijf minder wordt getraind: het belang van training wordt vaak genegeerd (1) en de kosten ten opzichte van de voordelen voor trainingen zijn relatief hoger voor kleinere organisaties (2). Kleinere organisaties kijken daarbij vaak alleen naar het directe bedrijfsresultaat dat behaald kan worden door het geven van training. Aspecten als motivatie, tevredenheid en ontwikkeling worden beperkt meegewogen. Deze benadering kan leiden tot personeel met ontoereikende competenties. Het op de geplande wijze uitvoeren van processtappen kan hierdoor in gevaar komen.

Ook vanuit het oogpunt van doorlooptijd spelen competenties een belangrijke invloedsfactor. Door het ontbreken van de juiste kennis kan een medewerker het proces niet optimaal uitvoeren. Naast het feit dat hierdoor de kwaliteit van de geleverde dienst kan dalen, kan het ook leiden tot oponthoud. Zo zal een servicemedewerker die niet goed kan omgaan met het informatiesysteem beduidend meer tijd nodig hebben voor het verwerken van een aanvraag. Hoewel de invloed op doorlooptijd per situatie verschilt, kan redelijkerwijs worden gesteld dat onvoldoende training (en het daardoor afwezig zijn van de juiste competenties) de snelheid van een servicelevering nadelig kan beïnvloeden.

2.5.2 Medewerkerstevredenheid

(16)

Figuur 2.6 De Service Profit Chain legt een relatie tussen medewerkerstevredenheid en winstgevendheid, waarbij deze relatie via een aantal tussenschakels loopt. De essentie ligt in het feit dat het behalen van goede externe resultaten afhankelijk is van de interne organisatie en het toegepaste serviceconcept. Hoewel uit het concept niet naar voren komt dat een hoge performance enkel veroorzaakt wordt door een hoge medewerkerstevredenheid, ziet het dit wel als een kernvoorwaarde voor het realiseren van deze performance.

Studies naar de directe relatie tussen medewerkerstevredenheid en performance tonen zowel positieve als negatieve relaties aan. Een van de eerste teststudies over de door de Service Profit Chain veronderstelde relatie (Rucci et al., 1998) bracht naar voren dat in de betreffende casus de medewerkerstevredenheid steeg met 4%, waardoor de klanttevredenheid steeg met 4% en de omzet met 200 miljoen toenam. Uit een uitgebreide casestudie (Schneider et al., 2003 & Harter et al., 2002) blijkt dat data over medewerkerstevredenheid een sterk positieve relatie vertoont met de organisatiebrede performance. Daarentegen kwam uit een studie van Silvestro (2002) een negatieve relatie met performance naar voren. Tevreden medewerkers voelen zich vaak meer verbonden aan de organisatie (Adsit et al., 1996) en hebben hierdoor een grotere drive om de bedrijfsperformance te verbeteren. Door de aanwezigheid van een hogere motivatie is het aannemelijk dat gemotiveerde medewerkers streven naar het in een zo kort mogelijke tijd afronden van een processtap. Een aanzienlijk minder gemotiveerde medewerker zal zich minder verbonden voelen met het werk en hierdoor minder moeite doen om de processtap zo snel mogelijk af te ronden. Vanuit dit perspectief kan worden verondersteld dat medewerkerstevredenheid een positieve invloed kan hebben op de performancedimensie snelheid in een serviceverlening.

2.5.3 Capaciteit

Capaciteitsmanagement vormt een belangrijk onderdeel van servicemanagement gezien de unieke karakteristieken van een service. Waar in een productieomgeving capaciteit kan worden benut om extra voorraden op te bouwen, vindt in een serviceomgeving de productie meestal gelijktijdig plaats met de consumptie (Parasuraman, 1985 en Fitzsimmons & Fitsimmons, 2006). Om deze reden is het capaciteitsvraagstuk in service een extra complex onderwerp. Het vraagstuk is echter van cruciaal belang in het realiseren van de gewenste performance. Een capaciteitsoverschot leidt tenslotte tot hoge kosten en een capaciteitstekort tot ontevreden klanten.

(17)

Managing service capacity

Managing demand Managing supply

Developing complementary services Reservation systems and overbooking Segmenting demand Offering price incentives Promoting off-peak demand Sharing capacity Increasing customer participaton Cross-training employees Scheduling work shifts Using part-time employees Creating adjustable capacity

beïnvloedbaar, terwijl in andere omgevingen de focus juist dient te liggen op een flexibele capaciteit. Ten einde een zo goed mogelijke match te realiseren tussen vraag en aanbod van capaciteit over een langere periode kunnen bepaalde strategieën worden gevolgd (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2006; Meredith, 1992). Figuur 2.7 laat voor zowel de vraag- als aanbodzijde een aantal mogelijke strategieën zien voor het afstemmen van deze twee zijden (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2006).

Figuur 2.7 Afhankelijk van de aanwezige vraagfluctuatie en de strategieën die worden ingezet door een organisatie ontstaat een zekere afstemming van vraag en aanbod. Indien een organisatie onvoldoende of onjuiste acties onderneemt in het realiseren van deze match, ontstaat een situatie met hoge bedrijfskosten (1) of ontoereikende capaciteit (2). Indien zich de tweede situatie voordoet kan door de afwezigheid van voldoende capaciteit de doorlooptijd van de serviceleveringen stijgen. De wachttijd voor de klant neemt in dit geval toe aangezien levering van de dienst langer op zich laat wachten.

Afsluitend kan gesteld worden dat de relatie tussen medewerkers en bedrijfsperformance zeker in een serviceomgeving van belang is. De servicemedewerker vertegenwoordigd de naam en kwaliteit van de organisatie en wordt dan ook vaak gezien als de ambassadeur van de organisatie. De aanwezigheid van onvoldoende, ontevreden of ongetraind personeel kan daarnaast de snelheidsperformance negatief beïnvloeden.

2.6 ICT-voorzieningen

ICT-voorzieningen vormen een integraal en onmisbaar onderdeel van de huidige bedrijfsvoering. Informatie- en communicatietechnologieën ontwikkelen zich in een hoog tempo en toepassing van geavanceerde systemen neemt gestaag toe. Volgens Büyüközkan (2004) stellen diverse auteurs (o.a. Goldman et al., 1995; Kalakota & Whinston, 1997; Gunasekaran, 1998; Jagdev & Browne, 1998; Coronado et al., 2002; Gunasekaran & McGaughey, 2002) dat informatiesystemen (IS) en informatietechnologieën (IT) de belangrijkste strategische hulpmiddelen zijn om te komen tot een responsieve organisatie met hoge performance. ICT kan gezien worden als een allesomvattende benaming voor informatie- en communicatietechnologieën. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt in een grote diversiteit aan toepassingen, waarin het opslaan, bewerken en delen van informatie centraal staat. Om grip te houden op deze diversiteit aan toepassingen wordt in deze studie onderscheid gemaakt (figuur 2.8) tussen algemene informatiesystemen (9), workflowsystemen (10) en specifieke ICT-toepassingen (11).

(18)

Per variant wordt, in de hierna volgende subparagrafen, kort ingegaan op de relatie met de performancedimensie snelheid. Belangrijk om te vermelden is dat er echter beperkt onderzoek gedaan is naar de wijze waarop informatietechnologie de kwaliteit van serviceprocessen kan verbeteren (Bitner et al., 2000). Hoewel de link naar productiviteitsproblemen en voordelen wel veelvuldig besproken is, zegt dit nog niks over de andere vier performancedimensies (kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, snelheid en flexibiliteit). Desondanks wordt de link naar snelheid in de hierna volgende paragrafen per ICT-variant zo helder mogelijk uiteengezet.

2.6.1 Algemene informatiesystemen

Algemene informatiesystemen vormen de basis van nagenoeg iedere ICT-toepassing. Veelal wordt gesproken over Enterprise Resource Planning Systems (ERP-systemen), maar ook eenvoudige databases vallen onder deze categorie. Verboom et al. (2004) onderscheiden een aantal typen informatiesystemen gerangschikt naar het gebruiksniveau binnen de organisatie (figuur 2.9).

Figuur 2.9 Het ESS en DSS zijn meer gericht op het maken van beslissingen en zijn in mindere mate relevant vanuit het oogpunt van doorlooptijd. Daarentegen zijn MIS, KWS en TPS interessant vanuit dit oogpunt en kunnen mogelijkerwijs een bijdrage leveren aan de snelheid in servicelevering. Toepassing van dergelijke informatiesystemen is vaak onmisbaar in bedrijfsvoering, maar verschilt sterk per organisatie. Door toepassing van de juiste informatiesystemen kunnen bedrijfsprocessen worden ondersteund, geoptimaliseerd en versneld. Huang and Nof (1999) classificeerde de impact van moderne IT/IS op bedrijven in drie categorieën, waarbij een van deze drie categorieën ‘het versnellen van bedrijfsactiviteiten’ betreft.

2.6.2 Workflowsystemen

(19)

2.6.3 Specifieke ICT-toepassingen

Naast de reguliere toepassing van ERP-systemen en aanvullende WFM-systemen, maken organisaties veelvuldig gebruik van specifieke ICT-toepassingen. De toepassing van deze systemen is sterk afhankelijk van de markt, het bedrijf en de betreffende bedrijfsprocessen. Enkele voorbeelden van specifieke ICT-toepassing zijn: mobiele apparatuur voor informatiedeling, RFID-technologie, Video Response Systemen en Electronic Data Interchange. De toepassingen kunnen op zichzelf staan, maar werken vaak samen met de aanwezige ERP-systemen.

Het effect van dergelijke ICT-toepassingen is sterk afhankelijk van de situatie en slechts op specifiek niveau te onderzoeken. Aanwezige studies richten zich voornamelijk op specifieke technologieën in een specifiek werkgebied, zoals de toepassing van RFID in een distributiecentrum. Dat het inzetten van specifieke ICT-toepassingen kan leiden tot een verhoogde performance is desondanks aannemelijk. Zo kan door het toepassen van Video Response Systemen in beveiligingsprocessen, de reactietijd van beveiligingsbedrijven aanzienlijk worden gereduceerd.

Afsluitend kan worden gesteld dat het gebruik van de juiste ICT-voorzieningen kan leiden tot een verhoogde performance op de snelheidsdimensie. Hoewel deze relatie afhankelijk is van een grote diversiteit aan elementen spelen ICT-voorzieningen een cruciale rol in het realiseren van een hoge snelheidsperformance. 2.7 Overzicht invloedsfactoren

Voor iedere kernfactor zijn in de voorafgaande paragrafen twee of drie subfactoren besproken en is de relatie met snelheid in een servicelevering besproken. Figuur 2.10 geeft de opbouw van de besproken factoren ter afsluiting weer.

Figuur 2.10 Procesontwerp:

Decoupling

Relaties met leveranciers Tussenvoorraden

Procesaansturing:

Performance doelstellingen Performance feedback

Medewerkers:

(20)

Hoofdstuk 3 – Onderzoeksmethode

Na de bespreking van de vier kernfactoren en de bijbehorende subfactoren wordt nu ingegaan op de opzet van dit onderzoek. Centraal hierin staat het conceptueel model, de toegepaste onderzoeksmethoden en de geselecteerde casussen. Allereerst wordt het conceptueel model gepresenteerd (§3.1) en wordt ingegaan op de onderzoeksvorm (§3.2). Aansluitend wordt een inleiding gegeven op de casussen die in deze studie worden onderzocht (§3.3). Tot slot wordt aandacht besteed aan de methoden van dataverzameling (§3.4) en analyse (§3.5).

3.1 Conceptueel model

Aan de hand van de geformuleerde vraagstelling heeft een theoretische oriëntatie plaatsgevonden naar factoren die mogelijkerwijs de snelheid van serviceleveringen nadelig beïnvloeden. In deze oriëntatie is vanuit een brede insteek gezocht naar deze invloedsfactoren. Op deze wijze is vanuit verschillende invalshoeken inzicht ontwikkeld in een verscheidenheid aan invloedsfactoren. De keerzijde van deze brede insteek is echter dat een grote diversiteit aan oorzaken naar voren komt die mogelijkerwijs de snelheid verlagen. Om het onderzoek gestructureerd en behapbaar te houden is een clustering opgesteld die beperkt is tot vier kernfactoren. Deze kernfactoren, zoals uitgebreid besproken in hoofdstuk 2, vormen de basis van dit onderzoek en maken deel uit van het conceptueel model (figuur 3.1).

Figuur 3.1 Het conceptueel model is leidend voor het verdere onderzoek en vormt een belangrijke basis voor de geformuleerde deelvragen bij dit onderzoek:

1. Welke rol speelt het procesontwerp in de snelheid van de serviceleveringen? 2. Welke rol speelt de procesaansturing in de snelheid van de serviceleveringen? 3. Welke rol spelen medewerkers in de snelheid van de serviceleveringen? 4. Welke rol spelen ICT-voorzieningen in de snelheid van de serviceleveringen?

5. Op welke gebieden kan de organisatie actie ondernemen ten einde de snelheid van haar serviceleveringen te verhogen?

3.2 Onderzoeksvorm

(21)

vorming van theorieën, wordt deze onderzoeksvariant verkozen boven andere varianten. Centraal in deze keuze staat de specifieke probleemsituatie en de behoefte vanuit de organisatie. De gekozen onderzoeksvariant kan daarbij worden gekarakteriseerd als een toegepaste onderzoeksvorm met een beschrijvend karakter (De Leeuw, 2003).

3.3 Casussen

Dit onderzoek richt zich op een drietal casussen binnen de onderzoeksorganisatie: Casus 1: Levering van storingsondersteuning

Casus 2: Levering van inspectie en onderhoud Casus 3: Levering van onderdelen

De totstandkoming van de keuze voor het opnemen van deze drie casussen in de studie vloeit voornamelijk voort uit de probleemsituatie binnen de onderzoeksorganisatie. De casussen zijn geselecteerd op basis van twee eisen: het proces dient voort te komen uit een directe klantbehoefte en ook daadwerkelijk aan de klant te leveren (1) en het proces dient een belangrijke rol te spelen in de totale after-sales probleemsituatie (2). Tot slot speelt de beperkte omvang van deze studie een rol in het selecteren van een relatief klein aantal casussen.

Ten einde een helder beeld te schetsen van de verschillende casussen worden deze achtereenvolgens geïntroduceerd (§3.3.1 t/m §3.3.3) middels een beknopte beschrijving en een flowchart die is weergegeven in de bijlagen. Tot slot worden de karakteristieken van de drie casussen besproken in paragraaf 3.3.4. 3.3.1 Casus 1: Levering van storingsondersteuning

Om de transportinstallatie operationeel te houden tijdens gebruik kunnen klanten een storingscontract afsluiten. Dit contract geeft recht op een 24-uurs storingsondersteuning, wat inhoudt dat de klant 24 uur per dag, 7 dagen per week beroep kan doen op ondersteuning. Afhankelijk van de aard van de storing wordt deze telefonisch of on-site (op locatie) verholpen. Aangezien het feit dat ruim twee derde van de storingen een bezoek op locatie vereist, ligt de focus in deze casus op het verzorgen van een storingsoplossing on-site. Voor het leveren van deze storingsondersteuning is een onderscheid te maken tussen storingsondersteuning gedurende kantooruren en storingsondersteuning tijdens de avond, nacht en weekenduren. Gezien het verschil in werkwijze tussen deze dagdelen wordt de werkwijze voor beide delen apart toegelicht. Bijlage 2 toont een flowchart.

Werkwijze tijdens kantooruren

Klanten die geconfronteerd worden met een systeemstoring gedurende kantooruren (8.00-16.30) kunnen contact opnemen met de helpdesk. Hiervoor is een helpdesk ingericht die telefonisch de storingsmeldingen aanneemt en behandelt. Afhankelijk van de aard van de storing wordt de storing opgepakt door de helpdeskmedewerker of door de besturingspartner (bedrijfsonderdeel dat de besturingstechnische systeemcomponenten levert). Indien een bezoek op locatie vereist is, gaat een monteur van de servicepartner richting de klant waar de benodigde diagnose wordt uitgevoerd. Afhankelijk van de oorzaak en de aanwezigheid van reserveonderdelen bij de klant wordt een storing direct of op een later moment verholpen. Werkwijze tijdens avond, nacht en weekenduren

Tijdens de avond, nacht en weekenden kunnen contractklanten contact opnemen met het callcenter (samenwerking met extern callcenter). Het callcenter registreert hierbij de storing en zorgt ervoor dat een storingsmonteur van de servicepartner contact opneemt met de klant. Deze storingsmonteur reist indien noodzakelijk naar de klant om daar een diagnose te kunnen uitvoeren en de storing te kunnen verhelpen. De storingsondersteuning buiten kantooruren is dus uitbesteedt aan een combinatie van twee externe partijen: het callcenter en de servicepartner.

3.3.2 Casus 2: Levering van inspectie & onderhoud

(22)

(na akkoord van de klant) preventief onderhoud uitgevoerd. De levering van inspectie en onderhoud bevat het uitvoeren van de inspectie op locatie, het opstellen en toezenden van een inspectierapportage en tot slot het uitvoeren van het onderhoud. Globaal kunnen drie fasen worden onderscheiden: inspectie, rapportage en onderhoud. Bijlage 3 toont een flowchart.

Inspectie

Afhankelijk van het systeem wordt een inspectiefrequentie van een, twee of drie maal per jaar vastgesteld. Veelal wordt onderscheid gemaakt in de mechanische en elektrische inspectie van het systeem. Soms worden deze twee inspecties gecombineerd uitgevoerd. Wanneer de complexiteit van het systeem groter is wordt door de besturingspartner apart een elektrische inspectie uitgevoerd. Op een vooraf ingeplande inspectiedatum reist een monteur naar de klant af en voert daar de benodigde inspectie uit aan een stilstaande installatie. Afhankelijk van de omvang van de inspectie worden extra monteurs ingeleend bij de servicepartner. Gedurende de inspectie wordt bijgehouden welke componenten aan vervanging toe zijn en welke componenten onderhoud behoeven (zoals smering en afstelling).

Rapportage

Zodra de monteur weer op kantoor is wordt het ingevulde bezoekrapport afgegeven aan de administratief medewerker. Aan de hand van dit bezoekrapport wordt vervolgens een inspectierapportage opgesteld die de klant binnen twee weken behoort te ontvangen.

Onderhoud

Klanten geven aan de hand van het inspectierapport doorgaans een opdracht tot het uitvoeren van het onderhoud (een deel van de klanten organiseert het onderhoud zelf). Naar aanleiding van de inspectie bij de klant wordt preventief onderhoud uitgevoerd aan de installatie. Na akkoord van de klant op een inspectierapportage worden de benodigde voorbereidingen getroffen. De benodigde onderdelen worden besteld door de werkvoorbereider. Na binnenkomst van de benodigde onderdelen wordt er een afspraak gemaakt voor de uitvoering van het preventieve onderhoud. Op de dag van uitvoering reist een servicemonteur naar de klant. Afhankelijk van de omvang van de werkzaamheden wordt gebruik gemaakt van inleenmonteurs van de servicepartner.

3.3.3 Casus 3: Levering van reservedelen

Voor het onderhouden van de installatie dienen bepaalde componenten (onderdelen) met een zekere regelmaat te worden vervangen. Voor het oplossen van storingen en het uitvoeren van onderhoud zijn onderdelen benodigd. Klanten die zelf hun systeem onderhouden kunnen deze onderdelen bestellen bij de organisatie. Onderdelen worden dus geleverd naar aanleiding van een direct klantverzoek of naar aanleiding van een akkoord op een onderhoudsaanbieding (= inspectierapportage). Bijlage 4 toont een flowchart. Directe aanvraag klant

Wanneer klanten verzoeken om de levering van onderdelen wordt door de werkvoorbereider een offerte opgesteld en naar de klant verstuurd. Nadat de klant schriftelijk of via de e-mail deze offerte omzet in een bestelling, worden de onderdelen besteld en geleverd. De afdeling inkoop verzorgt de daadwerkelijke bestelling bij de leverancier. Indien onderdelen voorradig zijn vervalt het bestellen van de producten bij leveranciers. In beide gevallen wordt nadat het product beschikbaar is gekomen door het magazijn de levering ontvangen, ingeboekt, verpakt en naar de klant verzonden. Onderdelen worden door een vervoerder bij de klant afgeleverd.

Akkoord op inspectierapportage

(23)

3.3.4 Casuskarakteristieken

De besproken casussen kunnen worden gekarakteriseerd op verschillende dimensies. Een dergelijke karakterisering geeft inzicht in kenmerken van en verschillen tussen de casussen. Slack (2004) biedt hiervoor een bruikbaar concept dat processen karakteriseert in vier dimensies: volume, variatie kwantitatief, variatie kwalitatief en klantcontact. De drie casussen worden in figuur 3.2. gekarakteriseerd aan de hand van vijf dimensies: de vier dimensies van Slack met daaraan toegevoegd de dimensie ‘planbaarheid’. Deze dimensies zijn geselecteerd omdat zij een goed beeld verschaffen van de complexiteit van de serviceleveringen.

Figuur 3.2 Uit interviews met klanten is daarnaast naar voren gekomen dat het belang van de performance indicatoren snelheid, kwaliteit en prijs verschilt binnen de drie geselecteerde casussen. Waar in casus 1 snelheid het belangrijkste performancedimensie vormt, is dit in casus 2 juist de kwaliteitsdimensie en in casus 3 de prijs. Figuur 3.3 visualiseert het onderling afwijkende belang van de drie performancedimensies.

Figuur 3.3 De casussen verschillen onderling in de belangrijkste performancedimensie. Dit kan betekenen dat casus 1 meer is ingericht op een responsief procesverloop dan de andere twee casussen. Logischerwijs mag verwacht worden dat een proces is ingericht op de belangrijkste performancedimensies. Vanuit dit perspectief is het interessant om de drie casussen onder de loep te nemen vanuit de vier kernfactoren (elf subfactoren). Hoewel ook in casus 2 en 3 snelheid een belangrijk performancedimensie vormt, is het interessant mogelijke verschillen te achterhalen in procesontwerp, procesaansturing, medewerkers en ICT-voorzieningen.

3.4 Dataverzameling

Ten einde inzicht te verkrijgen op de rol van de vier kernfactoren bij de totstandkoming van snelheid in de verschillende serviceleveringen, is over iedere casus data verzameld op een vijftal deelgebieden:

1. Doorlooptijden 2. Procesontwerp 3. Procesaansturing 4. Medewerkers 5. ICT-voorzieningen

(24)

Als iedere minuut telt: snelheid binnen de serviceverlening Dataverzamelmethoden _DLT -met ing Proc eson twer p Proc esaa nstu ring Med ewer kers ICT

1. Gesprekken met operations manager X X X

2. Gesprekken met medewerkers X X X

3. Ongestructureerde observaties X X X X

4. Raadplegen van bedrijfsdocumenten X X X

5. Data-mining in informatiesystemen X

de serviceafdeling van de organisatie is een diepgaand inzicht verkregen in de aanwezige problematiek. De dataverzameling heeft plaatsgevonden aan de hand van een vijftal methoden:

1. Gesprekken met operations manager: gedurende de onderzoeksperiode zijn wekelijks gesprekken met de operations manager gevoerd om inzicht te verkrijgen in de deelgebieden.

2. Gesprekken met medewerkers: dagelijkse gesprekken met medewerkers hebben de kennis rondom de drie casussen continu doen toenemen. Door op informele basis met de medewerkers te spreken over de processen en verschillende karakteristieken is waardevolle kennis verzameld.

3. Ongestructureerde observaties: het aanwezig zijn op de serviceafdeling heeft de proceskennis doen toenemen en heeft mogelijke probleemgebieden inzichtelijk gemaakt. De observaties kunnen worden gekenmerkt door een ongestructureerd karakter en extensieve participatie (geen beïnvloeding proces). 4. Raadplegen van bedrijfsdocumenten: bedrijfsdocumenten zijn geraadpleegd om kennis over het

proces en de kernfactoren te vergroten.

5. Data-mining in informatiesystemen: ten behoeve van de doorlooptijdmeting heeft data-mining in verschillende digitale databases plaatsgevonden. Hierbij is gezocht naar meetwaardes voor het vaststellen van de doorlooptijden.

Toepassing van de verschillende dataverzamelmethoden en bronnen komt de betrouwbaarheid van de resultaten ten goede. Om zicht te verkrijgen op de toepassing van bovengenoemde methoden wordt in tabel 3.4 per deelgebied weergegeven welke dataverzamelmethoden in hoofdzaak zijn toegepast.

Tabel 3.4 3.5 Data-analyse

Per casus is de verzamelde data en kennis geanalyseerd vanuit het perspectief van de elf subfactoren. Voor iedere subfactor zijn indicatoren opgesteld die de te verwachten invloed van de betreffende factor op snelheid tastbaar maakt. Deze indicatoren (één of meerdere per subfactor) zijn opgenomen in de casusbeschrijvingen in hoofdstuk 4 en worden in tabelvorm weergegeven. Ter verduidelijking een voorbeeld hiervan: de aanwezigheid van workflowmanagement (WFM), welke middels de volgende indicator wordt verwerkt:

Indicator Workflowmanagement S I

(25)

De toegekende score op een indicator wordt vermenigvuldigd met deze invloedsfactor (I), waarna een beeld kan worden gevormd van de aanwezige verbeterpotentie. De uiteindelijke verbeterpotentie wordt procentueel weergegeven per subfactor:

Aanwezige verbeterpotentie (%) = (Behaalde score / Maximaal haalbare score) * Invloedsfactor * 100% De gestructureerde toepassing van indicatoren en de invloedsfactor per subfactor, maakt inzichtelijk op welke wijze conclusies zijn getrokken over de betreffende invloedselementen. Dit komt de reproduceerbaarheid en objectiviteit van het onderzoek ten goede.