Hoofdstuk 4 – Onderzoeksresultaten
4.2 Casus 2 – Inspectie & onderhoud
Na het uitvoeren van een inspectie volgt de uitvoering van onderhoud. Klanten zijn gebaat bij een zo snel mogelijke uitvoering van onderhoud. Hoe langer de uitvoering van onderhoud op zicht laat wachten, hoe groter de kans op een storing en daarmee op stilstand. Ten einde het onderhoud aan een installatie zo snel mogelijk uit te kunnen voeren, dient de tijdsinterval tussen inspectie en onderhoud zo kort mogelijk te worden gehouden.
4.2.1 Doorlooptijd
Binnen de casus van inspectie & onderhoud kunnen een drietal fasen worden onderscheiden (zie §3.2.2): inspectie (1), rapportage (2) en onderhoud (3). Om inzicht te verkrijgen in de doorlooptijd van deze drie fasen is een doorlooptijdmeting uitgevoerd. Deze meting start vanaf het moment waarop de inspectie wordt uitgevoerd en eindigt bij het uitvoeren van onderhoud bij de klant. Figuur 4.6 geeft het resultaat van deze meting en bijlage 11 geeft gedetailleerde meetresultaten weer. Alle gemeten waarden zijn uitgedrukt in de gemiddelde waarde.
Figuur 4.6 Uit deze meting komt naar voren dat de tijdsinterval tussen inspectie en onderhoud gemiddeld op 119 dagen uitkomt (4 maanden). Het vervolg van deze paragraaf gaat in op mogelijke invloeden op deze doorlooptijd. 4.2.2 Procesontwerp
Vanuit het concept van decoupling kan binnen casus 2 geconstateerd worden dat er, in tegenstelling tot casus 1, sprake is van een zekere mate van ontkoppeling. De procesactiviteiten zijn gescheiden op basis van klantcontact. Monteurs voeren de activiteiten bij de klant uit waarna de inspectiegegevens worden overgedragen aan de administratief medewerker (AM). Deze administratief medewerker heeft geen contact met de klant. Het vervolgcontact met de klant wordt afgehandeld door de helpdesk, waarna onderhoud door de monteur bij de klant wordt uitgevoerd. De processtappen rondom de inspectierapportage zijn dus gescheiden op basis van klantcontact. Daarentegen is er geen sprake van een fysieke scheiding en onderling verschillende leidinggevenden. Het aantal overdrachten tussen afdelingsmedewerkers bedraagt binnen dit proces drie. Na inspectie wordt de rapportage overgedragen aan de administratief medewerker (1), welke het na verwerking overdraagt aan de helpdesk (2). De helpdesk draagt na het maken van een afspraak met de klant de order over aan de uitvoerend monteur (3). Er zijn daarentegen geen overdrachten met externe partijen in het proces aanwezig.
Het uitvoeren van inspecties en onderhoud vindt plaats door eigen monteurs, aangevuld door inleenmonteurs van de servicepartner (een externe leverancier). Door toepassing van deze inleenconstructie wordt een gedeelte van de werkzaamheden uitbesteed aan de servicepartner. Doordat de werkzaamheden altijd door een eigen monteur worden aangestuurd, behoudt de organisatie grip op de uitvoering. De aanwezige relatie met deze servicepartner is besproken in paragraaf 4.1.2 (casus 1) en kan worden gekarakteriseerd als adversarial.
Daarnaast is in het proces van casus 2 op verschillende plaatsen sprake van een geplande tussenvoorraad. Het uitvoeren van inspecties en onderhoud gaat op geplande basis. Ten aanzien van de inspectie wordt aan het begin van het kalenderjaar met de klant een datum vastgesteld voor het uitvoeren hiervan. Deze tussenvoorraad, voorafgaand aan de inspectiefase (1), heeft geen invloed op de snelheid waarmee het proces wordt afgehandeld en wordt om deze reden niet meegeteld. De tweede tussenvoorraad bevindt zich voorafgaand aan het voorbereiden van de inspectierapportage door een monteur. Voordat de administratief medewerker de rapportage kan uitwerken, dient de monteur doorgaans de nodige voorbereiding te treffen op kantoor. Monteurs worden, teneinde het aantal factureerbare uren zo hoog mogelijk te houden, primair op inspecties en onderhoud gepland. Afhankelijk van de planning wordt getracht deze kantoorwerkzaamheden zoveel mogelijk te bundelen tot een halve of hele dag op kantoor. Deze tussenvoorraad, met variërende omvang, leidt tot het later kunnen uitwerken van de rapportage door de administratief medewerker.
Als iedere minuut telt: snelheid binnen de serviceverlening
Tabel 4.7 toont voor de drie invloedsfactoren ten aanzien van procesontwerp de verschillende indicatorenen de aanwezigheid daarvan binnen de casus van inspectie & onderhoud.
A Indicatoren decoupling S I
1 Activiteiten gescheiden op basis van klantcontact (1) 1
2 Activiteiten fysiek gescheiden & aangestuurd door verschillende leidinggevenden (1) 0
3 Aanwezigheid van overdrachten in het proces (1) 1
1,0
B Indicatoren leveranciers relaties S I
1 Externe partijen betrokken in proces: geen (0), 1 tot 3 (1), meer dan 3 (2) 1 2 Relaties met externe partijen: Adversarial (2), Semi-adversarial (1) en Partnership (0) 2 0,5
C Indicatoren tussenvoorraden S I
1 Aanwezigheid van tussenvoorraden in het proces (1) 1
2 Omvang tussenvoorraden >10% (1), <10% (0) van doorlooptijd betreffende processtap 1 1,0 Tabel 4.7 4.2.3 Procesaansturing
De eerste fase binnen het inspectie en onderhoudstraject wordt gekenmerkt door de aanwezigheid van een performancedoelstelling. Een doelstelling van twee weken is opgesteld voor de aanlevering van inspectierapportages bij klanten. De organisatie heeft op deze processtap een duidelijke interne doelstelling geformuleerd. Verder zijn er op het proces van inspectie & onderhoud geen interne performancedoelstellingen aanwezig. Externe performancedoelstellingen zoals service guarantees en service-level agreements zijn in het geheel niet aanwezig binnen dit proces.
De interne performancedoelstelling voor de inspectierapportage wordt bijgehouden door de helpdeskmedewerkers en is voor de administratief medewerker continu inzichtelijk. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een spreadsheet waarin overzichtelijk is weergegeven welke rapportages nog open staan of te laat zijn. De administratief medewerker heeft dus de mogelijkheid om de behaalde performance te bekijken, maar dient dit op eigen initiatief te doen. Er dus sprake van feedback op initiatief van de medewerker. Tabel 4.8 toont voor de twee invloedsfactoren ten aanzien van procesaansturing de verschillende indicatoren en de aanwezigheid daarvan binnen de casus van inspectie & onderhoud.
D Indicatoren performancedoelstellingen S I
1 Afwezigheid van concrete interne performancedoelstellingen (2) 1
2 Afwezigheid van service guarantees (1) 1
3 Afwezigheid van service-level agreements (1) 1
1,0
E Indicatoren performancefeedback S I
1 Feedback over snelheidsperformance: Geen (2), Verbal (1), Graphical (0) 0 2 Feedback op incidentele basis (2), interval basis (1) of continue basis (0) 2 1,0
Tabel 4.8 4.2.4 Medewerkers
Medewerkers ontvangen, zoals besproken in paragraaf 4.1.4, in geringe mate training. Trainings-programma’s ontbreken en vorig jaar heeft één van de vijf medewerkers specifieke trainingen ontvangen. Doordat de inspectierapportages sinds begin 2007 worden uitgewerkt door de administratief medewerkers en niet meer door de monteurs zelf, doen zich momenteel problemen voor door de afwezigheid van voldoende technische kennis. De administratief medewerkers hebben hierdoor meer tijd nodig voor het uitwerken van een rapportage. Hoewel de invloed op de doorlooptijd hiervan beperkt is, komt het daarnaast met regelmaat voor dat ingewikkeldere rapportages apart worden gehouden voor de monteurs. Het uitwerken van deze rapportages laat daardoor langer op zich wachten.
Medewerkers die participeren in het inspectie & onderhoudsproces zijn over het algemeen redelijk tevreden. Drie van de vijf medewerkers zijn tevreden, twee zijn gematigd tevreden. Gelijk aan casus 1 zijn echter geen signalen aanwezig waaruit kan worden afgeleid dat de tevredenheid leidt tot het minder snel afhandelen van het proces.
Als iedere minuut telt: snelheid binnen de serviceverlening
Ten einde wachtrijen te voorkomen in het rapporteren en vervolgens uitvoeren van onderhoud bij de klant, is voldoende capaciteit gewenst bij de administratief medewerkers en monteurs. De administratief medewerkers worden naast het rapporteren ingezet voor andere administratieve taken. Het uitwerken van rapportages krijgt echter doorgaans voorrang op de andere taken. Hierdoor blijven rapportages slechts incidenteel langer liggen bij afwezigheid van één of beide administratief medewerkers. Bij het inplannen van onderhoudsacties stuit men echter op beperkte beschikbaarheid van monteurs. Hoewel medio 2007 een derde onderhoudsmonteur is aangenomen, blijft het inplannen van onderhoud in de nachten en weekenden moeilijk. Dit wordt veroorzaakt doordat monteurs slechts beperkt bereidt zijn om tijdens de nachten en weekenden te werken. Daarnaast vragen steeds meer klanten om onderhoud gedurende deze tijdsintervallen. Dit knelpunt resulteert in het regelmatig ver vooruit plannen van onderhoudswerkzaamheden. Hierdoor wordt de doorlooptijd van het proces sterk verlengd. De totale doorlooptijd van gemiddeld 119 dagen bestaat voor 80 dagen uit de termijn tussen akkoord en uitvoering van het onderhoud.
De vraag naar onderhoudsacties is relatief goed planbaar, maar de omvang van een onderhoudsactie hangt sterk af van de toestand van de installatie. De organisatie beïnvloedt de vraag door het inplannen van de activiteiten. Daarnaast worden toeslagen gehanteerd voor avond-, nacht- en weekendwerk. Veel bedrijven kunnen echter de installatie overdag niet missen en vragen daarom onderhoud buiten de reguliere tijden. De aanwezige toeslagen worden door de meeste klanten op de koop toe genomen. Gesteld kan worden dat de serviceorganisatie wel degelijk acties heeft ondernomen om de vraagzijde te beïnvloeden. De vraag naar nacht- en weekendwerk blijft desondanks echter groeien. De vereiste monteurscapaciteit bij onderhoudswerkzaamheden wordt hoofdzakelijk ingeleend bij de servicepartner en is hierdoor voldoende flexibel. Er is echter minimaal één monteur van de eigen organisatie die de inleenmonteurs op locatie aanstuurt. De capaciteitsproblemen doen zich hoofdzakelijk voor in de capaciteit van eigen monteurs gedurende de nachten en weekenden.
Tabel 4.9 toont voor de drie invloedsfactoren ten aanzien van medewerkers de verschillende indicatoren en de aanwezigheid daarvan binnen de casus van inspectie & onderhoud.
F Indicatoren training S I
1 Meerderheid medewerkers heeft in 2007 geen training ontvangen (1) 1 2 Afwezigheid van een algemeen of individueel trainingsprogramma (1) 1 3 Onvoldoende competenties leidt incidenteel (0), met regelmaat (1) tot wachtrijen 1
0,5
G Indicatoren medewerkerstevredenheid S
1 De meerderheid van de medewerkers is tevreden (0), matig tevreden (1), ontevreden (2) 0 2 Er participeren één of meerdere ontevreden medewerkers in de casus (1) 0 0,5
H Indicatoren capaciteit S
1 Vraagzijde wordt beïnvloed (0), niet beïnvloed (1), is niet beïnvloedbaar (-) 0 2 Aanbodzijde wordt beïnvloed (0), niet beïnvloed (1), is niet beïnvloedbaar (-) 0 3 Onvoldoende capaciteit leidt incidenteel (0), met regelmaat (1) tot wachtrijen 1
1,5 Tabel 4.9 4.2.5 ICT-voorzieningen
Het uitwerken van inspectierapportages vindt plaats in een tekstverwerker en is deels geautomatiseerd middels eenvoudige macro’s. Aan de hand van een sjabloon worden rapportages opgesteld. Dit proces is arbeidsintensief: administratief medewerkers dienen alle door de monteurs gemaakte aantekeningen handmatig om te zetten in een digitale rapportage. Deze rapportages worden op klantniveau opgeslagen en zijn hierdoor achteraf goed terug te vinden. Hoewel het aanwezige Transaction Processing Systems relatief arbeidsintensief is, functioneert het doeltreffend.
Evenals in casus 1 is er in deze casus geen specifiek Knowledge Work Systeem aanwezig. Het belang van een dergelijk systeem is vanuit het perspectief van snelheid echter ook minder aanwezig. Voor rapportages is met name de informatie rond onderdelen essentieel. Het opmaken van een inspectierapportage bestaat in hoofdzaak uit het opzoeken van de benodigde onderdelen en de daaraan verbonden prijzen. De benodigde onderdelen zijn vastgelegd in gebruikershandleidingen. Prijzen zijn vastgelegd in het ERP-systeem. Bij nagenoeg iedere rapportage ontbreken echter wel prijzen. Hoewel deze veelal dienen te worden opgevraagd
Als iedere minuut telt: snelheid binnen de serviceverlening
bij leveranciers gaat hierdoor slechts beperkt tijd verloren. Doorgaans wordt binnen enkele uren de benodigde informatie teruggekoppeld door leveranciers.
In tegenstelling tot in casus 1 is er voor dit proces wel een Management Information System aanwezig. Middels een eenvoudige maar doeltreffende spreadsheet kan de operations manager zicht houden op doorlooptijden van rapportages en onderhoudsacties. Gebruik van het systeem is echter wel op verzoek: er worden geen automatische rapporten gegenereerd.
Het proces kent daarentegen geen ondersteuning door Workflowmanagement. Medewerkers dienen alle inspectie & onderhoudstrajecten zelf te monitoren en worden niet ondersteund in het doorlopen van de verschillende processtappen. Ook in deze casus is de helpdeskmedewerker de spil in het web. Dankzij de aanwezigheid van de eerder besproken spreadsheet kan redelijk overzicht worden gehouden over de te ondernemen stappen. In drukke perioden resulteert dit echter in het vertraagd opstarten van processtappen: het niet tijdig aansturen en informeren van betrokken partijen.
Het gebruik van specifieke ICT-toepassingen kan een positieve invloed uitoefenen op de doorlooptijd van rapportages. Een voorbeeld hiervan in deze casus is het laten uitwerken van inspectie op PDA’s of laptops, waarna de gegevens via internet kunnen worden aangeleverd aan het kantoor. De rapportage kan op deze manier dezelfde dag nog worden opgepakt door de administratief medewerkers. Dergelijke toepassingen ontbreken momenteel, waardoor de rapportagetijd langer is dan in een situatie met dergelijke toepassingen. Tabel 4.10 toont voor de drie ICT-voorzieningen de verschillende indicatoren en de aanwezigheid daarvan binnen de casus van inspectie & onderhoud.
F Indicatoren algemene informatiesystemen S I
1 TPS afwezig (2), aanwezig (1), aanwezig en actief ondersteunend (0) 1 2 KWS afwezig (2), aanwezig (1), aanwezig en actief ondersteunend (0) 2
3 MIS afwezig (1), aanwezig (0) 0
0,5
G Indicator Workflowmanagement S I
1 WFM afwezig (2), aanwezig (1), aanwezig en actief ondersteunend (0) 2 0,5
H Indicator specifieke ICT-toepassingen S I
1 Specifieke ICT afwezig (2), aanwezig (1), aanwezig en actief ondersteunend (0) 2 1,0 Tabel 4.10 4.2.6 Subconclusie casus 2
Ten aanzien van het procesontwerp van het inspectie & onderhoudsproces kan geconstateerd worden dat er (in beperkte mate) sprake is van decoupling. Daarbij kunnen meerdere overdrachten tussen medewerkers worden onderscheiden. In combinatie met een hiermee samenhangende tussenvoorraad hebben deze proceskenmerken een negatieve uitwerking op de snelheid van het procesverloop. De relatie met de externe servicepartner heeft, ondanks de kenmerken van de relatie, een beperkte invloed op de doorlooptijd doordat de werkzaamheden altijd door een eigen monteur worden aangestuurd.
Binnen casus 2 wordt, op het gebied van procesaansturing, in één van de drie procesdelen gebruik gemaakt van interne performancedoelstellingen en vindt er een zekere vorm van feedback plaats. Daarentegen ontbreekt in de andere twee procesdelen de aanwezigheid van beide besturingselementen. Hierdoor is in deze twee delen geen stimulerende werking aanwezig vanuit het besturingsperspectief.
Binnen het inspectie & onderhoudsproces ontvangen medewerkers evenals in casus 1 nagenoeg geen training en leidt onvoldoende kennis tot langere doorlooptijden. Medewerkers in casus 2 zijn redelijk tevreden en ongewenste invloeden op doorlooptijden zijn vanuit dit perspectief niet waarneembaar. De capaciteitsproblemen voor onderhoud tijdens nachten en weekenden leidt echter wel degelijk tot langere doorlooptijden. Veel onderhoudsacties worden pas twee maanden na akkoord van de klant uitgevoerd. De ondersteuning door ICT-voorzieningen is in casus 2 beperkt tot een eenvoudig TPS en een simpel MIS. Doordat toepassing van KWS, WFM en specifieke ICT-toepassingen achterwege blijft, worden niet alle mogelijkheden aangegrepen om te komen tot doorlooptijdverkorting.
Als iedere minuut telt: snelheid binnen de serviceverlening