Werkzame mechanismen bij instroom, doorstroom en behoud

Een succesvol vrijwilligersbeleid levert voldoende aantallen vrijwilligers op, die passen bij het beoogde profiel en voldoende kwaliteiten bezitten of kunnen aanleren en die zich voor de beoogde termijn willen binden aan de organisatie. Samenvattend wordt hieronder in een schema aangegeven welke mechanismen worden ingezet ten behoeve van instroom, doorstroom en behoud, met welk beoogd resultaat.

Tabel 4.2 Werkzame mechanismen bij instroom, doorstroom en behoud

Fase Werkwijze Mechanisme

Werving en selectie

VO: Lokale vrijwilligerscoördinator RO: Regionaal management/lokale werker

Lokaal of regionaal bereik; lokale vrijwilligers Wervingsprotocol Kwaliteitsbewaking

Diverse wervingskanalen: sociale media, kranten, website

Aansluiting bij zoekgedrag vrijwilligers; breder bereik Persoonlijke vragen (via rolmodellen uit diverse

groeperingen)

Diverse groep vrijwilligers; betere aansluiting met reclassanten uit subculturen

Aantrekkelijke functies Aansluiting bij wensen en motieven vrijwilligers; minder werving nodig

Werving openstellen voor ervaringsdeskundigen Specifieke expertise, makkelijke werving

Strenge selectiecriteria Vrijwilliger heeft aanzien en status; grotere morele binding

Ruime selectiecriteria voor ex-reclassanten Vergroten arbeidsvaardigheden en opbouwen cv van vrijwilliger

Training en begeleiding

Verplichte basistraining Kwaliteitsbewaking; kennis over reclassering verbreden

Taak-specifieke trainingen Proto-professionalisering; grotere inzetbaarheid Trainingen op verschillende niveaus Aansluiting bij de ontwikkelingsbehoefte; vergroten

persoonlijke effectiviteit

Supervisie Kwaliteitsbewaking; binding aan organisatiedoelen Groepssupervisie; intervisie; peer supervisie Kwaliteitsbewaking; peer learning; sociale steun Behoud Divers aanbod in taken: kortdurend en

langdurend

Aansluiting bij levensfase en motivatie vrijwilliger; beschikbaarheid vergroten

Immateriële beloningen, zoals waardering, persoonlijke aandacht, erkenning voor prestaties;

Bereidheid vergroten; balans in inzet en beloning Facultatieve trainingsmodelijkheden bieden Aansluiten bij ontwikkelbehoeften vrijwilligers;

bekwaamheid vergroten, Formele rechtspositie bieden; vrijwilliger heeft

erkende status

Expressie van gedeelde waarden; binding vergroten

Ondersteuning bij persoonlijke problemen en vragen

Sociale steun; aansluiten bij ontwikkelingsbehoefte; bekwaamheid vergroten; binding vergroten Sommige landen zijn succesvoller in hun vrijwilligersbeleid dan andere. Hieronder wordt op basis van wat bekend is uit de literatuur gezocht naar een verklaring daarvoor.

De Gast en Hetem (2018) beschrijven de relatie tussen de vrijwilliger en de organisatie als een ruilrelatie op basis van een psychologisch contract, waarbij er een balans moet zijn tussen de behoeften van de vrijwilliger en de belangen van de organisatie (de taken en rollen van vrijwilligers binnen de organisatie), binnen de mogelijkheden en randvoorwaarden van die organisatie.

Vrijwilligers zijn volgens de auteurs - in lijn met de zelf-determinatietheorie voor motivatie van Ryan en Deci (1995) - vooral op zoek naar mogelijkheden om zich te ontwikkelen (competentie), naar de expressie van gedeelde waarden (binding) en - meestal in mindere mate - autonomie. Volgens Meijs, ten Hoorn en Brudney (2006) is de keuze om al dan niet vrijwilligerswerk te doen een combinatie van bereidheid, bekwaamheid en beschikbaarheid. Haski-Leventhal, Meijs, Lockstone-Binny, Holmes & Oppenheimer (2018) voegen daaraan toe, dat externe factoren als erkenning en waardering van vrijwilligerswerk en de zichtbaarheid van de positieve impact van het vrijwilligerswerk de bereidheid kunnen vergroten, en dat organisaties succesvoller zijn wanneer zij trainingen en vrijwilligerstaken aanbieden die aansluiten bij de bekwaamheid en beschikbaarheid van vrijwilligers.

Het werven van vrijwilligers vraagt bij de meeste onderzochte organisaties doorlopende en

intensieve aandacht, behalve bij User Voice in Engeland en Neustart in Oostenrijk. Beide organisaties hoeven geen tot weinig moeite te doen om vrijwilligers te vinden. Hoe is dit te verklaren vanuit bovenstaande theorieën? Beide organisaties hebben een aanbod dat aansluit bij de behoeften van de specifieke groep vrijwilligers die zij werven. User Voice werkt (bijna) uitsluitend met

ex-gedetineerden als vrijwilligers, een doelgroep die volgens de respondenten om verschillende redenen makkelijker te werven is: zij zijn vaak sterk waarde-gedreven gemotiveerd om ‘iets terug te doen voor de samenleving’ of ‘iets te doen voor lotgenoten’. De mogelijkheid om trainingen te volgen en werkervaring op te doen en om een cv op te bouwen in combinatie met veel vrije tijddie zij zinvol willen invullen, sluit aan bij de behoefte aan competentie-ontwikkeling. Voor deze groep is vrijwilligerswerk verbonden met relatief weinig kosten (in termen van verloren vrije tijd, risico op negatieve reacties) en zij heeft veel te winnen bij vrijwilligerswerk dat de bekwaamheid vergroot. We zien dan ook dat er bij ervaringsdeskundige vrijwilligers relatief veel wordt ingezet op training en aanvullende deskundigheidsbevordering. De behoefte aan binding wordt bij User Voice niet ingelost, en dat is ook niet de bedoeling: men wil zoveel mogelijk ex-gedetineerden de mogelijkheid bieden om vrijwilligerswerk te doen.

Oostenrijk trekt vooral de hoger opgeleide vrijwilliger uit de middenklasse aan, die een uitdagende werkomgeving zoekt, de eigen expertise wil aanvullen en inzetten op een manier die past bij gevoelde waarden en die via de vrijwilligersfunctie maatschappelijk aanzien en maatschappelijke voordelen geniet. De aard van de inzet (kerntaken) voldoet aan de behoefte aan autonomie en competentie en door de inbedding van de positie in het team ervaart de vrijwilliger een sterke binding, waardoor het verloop laag is.

De leegloop in Zweden en de afnemende belangstelling voor het vrijwilligerswerk in Japan kunnen ook vanuit dit model verklaard worden. In Zweden is de reclasseringsorganisatie in de afgelopen tijd ‘vergeten’ kenbaar te maken welke taken zij voor vrijwilligers in de aanbieding heeft. Het eigen organisatiebelang bij de inzet van vrijwilligers is door de professionalisering van betaalde krachten veranderd; het is intern onvoldoende helder wat dit belang is en kan vervolgens ook niet

uitgedragen worden. Veel beroepskrachten en leidinggevenden zijn nog niet overtuigd van de meerwaarde van een aanvullende inzet van vrijwilligers. Waar zij voorheen direct baat hadden bij de inzet van een vrijwilliger, omdat dit tot taakverlichting leidde (beroepskrachten lieten de begeleiding vaak grotendeels aan de vrijwilliger over), is het werken met een vrijwilliger nu een extra taak geworden.

Om vrijwilligers duurzaam te binden, is de herbevestiging van het psychologische contract van belang. Dit gebeurt door een piramide van incentives, die belangrijke randvoorwaarden voor de ruilrelatie vormen: herkenning, erkenning, waardering en beloning (de Gast & Hetem, 2018). Vrijwilligers willen zich herkend weten door de organisatie en zichzelf herkennen in de waarden van de organisatie. Zij stellen het op prijs dat hun inbreng en de kosten die zij daarvoor maken op waarde geschat en vergoed worden. De meeste respondenten geven aan, dat de waardering die vrijwilligers krijgen van de reclassanten en het getuige zijn van een positieve ontwikkeling bij de reclassant een belangrijke motivator is. Organisaties laten op verschillende manieren zien dat zij ‘hun’ vrijwilligers waarderen. De reclasseringsorganisatie in Japan schiet wat dat betreft tekort:

steeds meer vrijwilligers hebben het gevoel dat er teveel van hen gevraagd wordt en dat zij te weinig begeleiding en ondersteuning vanuit de reclassering ontvangen. Desondanks is er nog steeds sprake van een grote mate van binding, die te verklaren is uit de meer traditionele motivatie van de huidige (oudere) vrijwilligers.