de piloT-TeaMs
7 Motor in de versnelling: toepassen principes van hoog betrouwbare organisaties (WWW: Waakzaamheid, Weerbaarheid, Wendbaarheid) en HPT (High Performance Team)
5.3 heT begeleidingsTrajecT
5.3.2 werkBijeenkomsten eerste Half jaar
Verhelderen aMbiTie
In december 2013 en januari 2014 vonden de eerste werkbijeenkomsten plaats. Het start-punt lag zoals in het stappenplan was aangegeven bij het verhelderen van de ambitie van de teams. Bij twee van de drie teams kon deze uit bestaande stukken worden aangeleverd. Het gaf geen aanleiding tot verdere discussie. Het was duidelijk dat hier reeds eerder in was geïnvesteerd. Bij het derde team was dit eigenlijk ook het geval, maar daar hadden alle team-leden individueel de ambitie en de kernwaarden van het team nog eens expliciet op papier gezet en aan elkaar toegelicht. Dit had in dit team een nuttige functie, omdat enkele team-leden al heel lang met elkaar samenwerkten, maar enkele anderen recent waren toegetreden. Gelukkig bleek het gehele team het voor meer dan 90% eens over de ambities en bindende waarden. Geheel in de stijl van dit team werd daar tijdens een werkconferentie in een fraaie buitenlocatie nog een serieuze en intensieve discussie over gevoerd, waarbij overigens de humor over en weer niet werd geschuwd. Op basis daarvan heeft de teammanager mandaat gekregen de gezamenlijke ambitie voor het team op te stellen. Deze heeft dat korte tijd later gedaan en de ambitie naar alle teamleden teruggekoppeld.
inVullen zelfeValuaTie
De volgende stap in het traject was voor ieder team het invullen van de zelfevaluatie. De keuze voor deze stap lag voor de hand, omdat hier, in tegenstelling tot de stappen ‘Verdeling van taken in het team’ en ‘Werken vanuit een helder resultaten overzicht’ nog echt werk aan de winkel was. Het opstellen van een zelfevaluatie was in geen van de teams eerder bewust gezamenlijk uitgevoerd. Tot nu toe was deze, als er al iets was opgeleverd, vaak door de teammanager opgesteld. Soms waren daarbij enkele teamleden geraadpleegd. Ook de OKI-medewerker kon hand- en spandiensten hebben verricht.
De keuze om als volgende stap de zelfevaluatie te gaan invullen lag ook voor de hand van-wege de sturing van Noorderpoort op het opstellen van valide en betrouwbare diagnoses. De veronderstelling was dat op deze wijze controle van boven- en van buiten af verminderd zou kunnen worden en teams met behulp hiervan konden toewerken naar een professionele lerende organisatie. Het opstellen van een zelfevaluatie leek een geschikte ingang en methode
voor docenten om zich bewust te worden van de aan hen gestelde eisen, hierop gezamenlijk te reflecteren en zich een (eerste) gezamenlijk beeld te ontwikkelen van de eigen kwaliteit. De zelfevaluatie was in het verleden door de teammanager in het ene team wel en in het andere niet aan de teamleden ter kennisname toegestuurd en soms ook wel eens kort in een teamvergadering besproken. Daarmee kon echter nog niet worden gesproken van een gedeelde kwaliteitsevaluatie van het werk binnen het team. De zelfevaluaties werden door de teams min of meer voor kennisgeving aangenomen. De doelstelling om systematisch en gezamenlijk naar de stand van zaken met betrekking tot kwaliteit te kijken en beredeneerd met elkaar verbeterpunten te formuleren was nog in geen van de teams bereikt. Streven was dat dit nu wel zou gaan gebeuren.
De werkwijze tijdens de werkbijeenkomsten was dat onderwerpen uit de zelfevaluatie werden toegewezen aan subgroepen binnen de teams, bestaande uit collega’s met overeen-komstige taken. De uitkomsten van de discussies in de subgroepen werden vervolgens in plenaire teambesprekingen gepresenteerd en bediscussieerd.
VerTraging
Tijdens opeenvolgende werkbijeenkomsten bleek dat het invullen van een zelfevaluatie geen gemakkelijke opgave was voor teams. Het bleek lastig, ook voor de specialisten binnen de teams, om een gemeenschappelijk beeld te schetsen hoe het werk wordt uitgevoerd en vooral ook om te bepalen of deze uitvoering van voldoende of onvoldoende kwaliteit is (‘Is het glas half vol of half leeg?’). Discussies namen veel tijd in beslag. Teams bleken ook moeite te hebben met en weerstand te koesteren tegen de voor hun gevoel vaak erg abstracte wijze waarop de eisen in het toezichtkader van de inspectie zijn geformuleerd, en de voor hen willekeurige volgorde waarin deze eisen worden gepresenteerd. Ook de vele overlap-pingen in de eisensets (in het jargon van de inspectie: ‘portretten’) werken niet mee aan de acceptatie van het kader. Het leidde regelmatig tot zichtbaar afhaken van een of meerdere leden van het team.
Bij de eerste plenaire bespreking bleek al meteen dat er grote verschillen bestaan in de manier waarop individuele teamleden of subgroepen zaken verwoorden. Zo bleek de ene subgroep te volstaan met het invullen van enkele korte steekwoorden, terwijl een andere tot uitvoerige beantwoording van de onderscheiden criteria was overgegaan. Ook bleek dat er heel verschillende interpretaties naast elkaar konden bestaan van wat er precies met de eisen wordt bedoeld. Misvattingen over wat er wordt gevraagd, kwamen veelvuldig voor, waardoor antwoorden werden geformuleerd die niet op de gevraagde inhoud ingingen.1
1 Een bron van begripsverwarring bleek bijvoorbeeld het begrip werkprocessen. in het kwaliteitsjargon staat dit voor een herkenbare indeling van de werkzaamheden, die mensen in een organisatie uitvoeren. Docenten lezen dit echter nogal eens als de onderdelen van kerntaken van een beroep, zoals die in de kwalificatiedossiers van het beroepsonderwijs worden benoemd. in het eerste geval gaat het over het eigen werk van de docent, in het laatste geval betreft het een onderwijskundig begrip, waar o.a. het
curriculum op wordt gebaseerd. Zo kun je een tijd lang aardig langs elkaar heen praten! 5.3
h e T b e g e le id in g s Tr a je c T
Na enkele bijeenkomsten werd duidelijk dat het met elkaar invullen van een abstract eisenpakket, zoals dat in het Toezichtkader van de inspectie is opgenomen, niet binnen een redelijke doorlooptijd zou gaan lukken. Iedere bijeenkomst opnieuw bleek weer verduide-lijking en toelichting nodig en begon de discussie opnieuw. Het werd ook snel duidelijk dat het gezamenlijk invullen en bespreken van abstracte eisensets niet tot ieders verbeelding sprak. Beslist niet iedereen was even gemotiveerd om een dergelijke taak individueel of met elkaar uit te voeren.
beperking MeThode
De ervaring met de pogingen om de zelfevaluatie zeer zorgvuldig en uitvoerig met elkaar in te vullen, laat zien dat er een duidelijke beperking aan de methode kleeft. Deze komt erop neer dat de discussie eigenlijk nooit ten einde lijkt te komen. Hiervoor kunnen verschillende oorzaken worden aangegeven. In de eerste plaats is vaak onvoldoende helder wat precies met de eisen bedoeld wordt. Deze bleken in de verschillende sessies nog voor heel veel verschil-lende uitleg vatbaar.2 In de tweede plaats moeten heldere afspraken worden gemaakt over de invulling. Nu bleek achteraf een eindredactie hard nodig, omdat de verschillende onderdelen van de zelfevaluatie in geheel verschillende stijlen bleken te zijn ingevuld. In de derde plaats zou een helder eindpunt moeten kunnen worden gemarkeerd, waarmee de discussie kan worden afgesloten. Nu bleek dat er iedere keer, wanneer een onderwerp op tafel werd gebracht, weer nieuwe gezichtspunten naar voren kwamen. Altijd was er wel weer een collega, die er, bij nader inzien, toch weer wat anders en vaak vooral wat kritischer tegenaan keek. Het glas raakt daardoor eigenlijk nooit leeg of vol. Het oordeel blijft ergens halver-wege hangen. De beslissing half vol of half leeg is dan altijd subjectief en afhankelijk van de individuele waarnemer. Het oordeel komt tot stand doordat iemand - vaak de teammanager - uiteindelijk de knoop maar doorhakt.
Het gevolg van het bovenstaande was dat de twee werkbijeenkomsten die voor de zelf-evaluatie waren gereserveerd (lang) niet voldoende bleken om deze op het gewenste niveau en met het gewenste resultaat ingevuld te krijgen. Om dit knelpunt op te lossen is gepro-beerd tussentijdse werkafspraken te maken, zodat subgroepen tussen de werkbijeenkomsten in nog ontbrekende onderdelen konden invullen. In de praktijk bleek ook dit niet te werken. Men kwam er door dagelijkse drukte gewoon te weinig aan toe. Als tussentijds al iets werd ingevuld, bleek dat toch weer onvoldoende als eindplaatje. Discussie tijdens een volgende bijeenkomst bleek dan alsnog nodig om tot verdere verheldering te komen.
Een alternatieve oplossing was aan teamleden te vragen om digitaal op elkaars invulling van onderdelen te reageren. Ook dit bleek om bovengenoemde reden niet voldoende te worden uitgevoerd om tot een aanvaardbare eindredactie te komen. Ook bij deze werkwijze bleef het nodig om extra bijeenkomsten in te lassen.
2 Niet voor niets zijn er vele versies van het Toezichtkader in de diverse onderwijsorganisaties in omloop, die ieder voor zich de materie voor de eigen achterban proberen te verduidelijken, maar die waarschijnlijk de verwarring over het geheel genomen alleen nog maar groter maken.
De uitkomst van het invulproces in ieder van de teams was uiteindelijk dat - na het inlassen van één of twee extra werkbijeenkomsten - de teammanagers, in één team bijgestaan door de OKI-medewerker, de eindredactie van de zelfevaluaties op zich hebben genomen op basis van het voorwerk dat door de teamleden in de achtereenvolgende bijeenkomsten was verricht, soms nog na ruggenspraak met specialisten in het team.
In ieder team is de afspraak gemaakt, dat de zelfevaluatie opnieuw aan het team zou worden voorgelegd en besproken aan het einde van het schooljaar. Doel was om op basis daarvan vervolgens gezamenlijk verbeterpunten te kunnen vaststellen voor opname in het eerstvolgende teamjaarplan.
oVerige sTappen uiT heT sTappenpl an
Omdat adequate invulling van de zelfevaluatie langer op zich liet wachten dan van tevoren was verondersteld, kwam het zetten van de overige stappen uit het stappenplan in de knel. Voor een aantal onderdelen was dat niet zo erg, omdat bijvoorbeeld ‘Verdeling van taken in het team’ en ‘Leren werken vanuit een helder resultaten overzicht’ (beschikbaarheid team-profiel) vooraf al min of meer een gegeven waren en alleen nog maar behoefden te worden bevestigd en in relatie te worden gebracht met het thema van het onderzoek. Het in kaart brengen van de bevoegdheden en bekwaamheden van de docenten vormde bovendien al een onderdeel van de zelfevaluatie.
Het onvoldoende helder invullen van de zelfevaluatie was wel een knelpunt om verder te komen met het nog ontbrekende element van stap 3 (teamrollen en functioneren als team) en de stappen 6 en 7 van het stappenplan:
.
Inregelen PDCA-cyclus op het niveau van het team,.
Toepassen principes WWW (Waakzaamheid, Weerbaarheid, Wendbaarheid) en HPT (High Performance Team).Duidelijk was dat daar in het vervolg van het traject nog meer expliciet aandacht aan moest worden geschonken.
zinVolle TijdsinVesTering
Het invullen van de zelfevaluaties is ondanks de genoemde beperkingen zowel door de teammanagers als door de teamleden wel als een zinvolle tijdsinvestering ervaren. Teamleden gaven aan dat het hen heeft geholpen om scherper in beeld te krijgen wat er van hen wordt gevraagd. Het gezamenlijk nadenken over de uitvoering van het werk is ook functioneel gebleken in het kader van teamvorming en teamontwikkeling, omdat het de teammanager de mogelijkheid heeft geboden meer duidelijkheid te verkrijgen, wie waarop in het team aanspreekbaar zijn en hoe taakhouderschap vervolgens kan worden belegd. Ook voor de teamleden werd het duidelijker, hoe de taken in het team kunnen worden verdeeld en hoe men het omvangrijke toezichtkader in stukjes kan knippen met voor ieder onderdeel rolhouders, die namens het team voor deze onderdelen als woordvoerder kunnen optreden. Een variant hierop was, dat men wel inhoudelijk aanspreekbaar wilde zijn, maar de verant-woording toch eerder in handen wilde leggen van de teammanager, die daarvoor wel betere
‘bewijzen’ in handen krijgt gespeeld. Het leek dus al met al de moeite waard om de teams 5.3
h e T b e g e le id in g s Tr a je c T
extra tijd te geven voor het invullen van de zelfevaluatie en het zetten van de overige stappen nog wat uit te stellen. Niet altijd de gemakkelijkste situatie voor de onderzoeker/adviseur, die het liefst in grote stappen snel naar huis wil en de verleiding moet weerstaan om - discussies gehoord - de zelfevaluatie dan maar zelf voor de teams te gaan invullen.
Hoewel het uitvoeren van de zelfevaluatie dus als zodanig tijdens het traject niet ter discussie is komen te staan en ook voor volgend jaar weer een aandachtspunt in de kwaliteitsagenda van het team vormt, heeft het de onderzoeker/adviseur wel aangezet tot reflectie over hoe genoemde knelpunten kunnen worden vermeden en de uitvoering van de zelfevaluatie efficiënter en in een beheersbare doorlooptijd kan worden uitgevoerd. Zoals hierna zal blijken heeft de onderzoeker de tussenevaluatie in februari 2014 aangegrepen om hiervoor enkele voorstellen uit te werken.