english suMMary
8 Inregelen en toepassen PDCA-cyclus gericht op verbetering en vernieuwing
b ij la g e n
bijlage 4
instrumenten en HulPmiddelen
.
Voorbeelden beschrijving ambitie.
Resultatenbox.
Processenbox.
Indeling werkprocessen.
Teamrollen.
Jaarkalender kwaliteitsborging.
Documentenstructuur.
Overzicht registratiesbijlage 5
taakverdeling aCtoren
Bij resultaat verant woordelijke teams
leidinggeVenden
Leidinggevenden nemen het initiatief tot horizontaal sturen. Zij introduceren het resultaat-verantwoordelijk werken en communiceren en onderbouwen de noodzaak ervan. Zij scheppen voorts de voorwaarden. Daartoe behoren het formuleren van een heldere missie en visie en daarmee overeenkomende samenbindende waarden en de uitwerking daarvan naar strategische kaders. Zij creëren daarvoor actief draagvlak door consultatie van alle betrokkenen vooraf en heldere communicatie over de waarden tijdens de operatie. Zij geven het goede voorbeeld door authentiek en integer gedrag. Zij bewaken vervolgens de uitvoering van de kaders, vooral ook door loslaten en delegeren. Leidinggevenden zullen de voor de verschillende klantsystemen noodzakelijke diversiteit toestaan, maar ook verant-woording vragen: pas toe en leg uit.
Leidinggevenden sturen op het halen van de afgesproken doelen en bepalen de ondergrens: ‘handhaving van niet-onderhandelbaar minimum gedrag’. Dit kan, als het echt niet lukt, ook betekenen het toepassen van een meer instructieve bestuursstijl en het treffen van maat-regelen en sancties.
resulTaaT VeranT woordelijke TeaMs
Binnen de door de leiding - de medewerkers gehoord - benoemde en gestelde kaders zijn teams van professionele medewerkers aan zet. Zij vormen het hart van de organisatie en het gezicht naar de klant. Zij vormen als het ware relatief zelfstandige filialen binnen het grotere geheel van het concern. De teams pakken - in gezamenlijkheid en in onderlinge samen-werking - de uitdaging op om hun verantwoordelijkheid voor proces en resultaat invulling te geven ten behoeve van hun eigen relevante omgeving en het eigen klantsysteem. Zij for-muleren daartoe zelf - opnieuw binnen de gestelde kaders - hun eigen ambities en bewaken zelf de kwaliteit van hun werkprocessen en daarmee behaalde resultaten. De teams bepalen hun onderlinge werkverdeling en wijzen taakhouders aan die namens het team de kwaliteit van (deel)processen coördineren en bewaken. Zij houden daarbij rekening met specifieke kennis, vaardigheden en capaciteiten, die collega’s kenmerken. De bewaking van de werkprocessen komt tot stand door bewuste reflectie aan de hand van vooraf bepaalde succesbepalende factoren of kwaliteitsindicatoren en het leveren van concrete bewijzen dat aan de succesbepalende factoren wordt voldaan. Als daar niet aan wordt voldaan, worden - na risicoanalyse - verbeteracties geformuleerd. De teams werken daarnaast ook aan vernieuwing, die deels zal voortkomen uit de strategie van de organisatie en centraal zal worden gecoördineerd en deels uit de eigen ambitie en signalen van de eigen omgeving. Een jaaragenda voor de kwaliteitsborging ondersteunt het systematisch en voortdurend borgen van de kwaliteit. Het leidt tot wat door de Inspectie van het Onderwijs verankering van de kwaliteitsborging wordt genoemd. Dit komt feitelijk neer op het aantoonbaar en voortdurend realiseren van de PDCA-cyclus.
b ij la g e n
De kwaliteitsbepaling en -bewaking komen tot stand in een voortdurend proces van betekenisgeving met elkaar en met de relevante omgeving. Alle belanghebbenden worden vooraf betrokken bij de bepaling van de ambitie en de kwaliteitsniveaus, actief betrokken bij evaluatie/reflectie en kwaliteitsverbetering en achteraf geïnformeerd over bereikte resultaten en uitgevoerde verbeteracties. Men inspireert en mobiliseert elkaar en spreekt waardering uit waar dat verdiend is. Dit komt feitelijk neer op het aantoonbaar en voortdurend realiseren van de IMWR-cirkel.
De delegatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden maakt routines in de processen niet overbodig. Juist omdat in het horizontaal organiseren de werkprocessen de kern van de organisatie uitmaken, zullen routines behulpzaam zijn om het werk efficiënt en effectief uit te voeren. De routines en procedures moeten dan wel op consensus berusten. Standaarden en kaders vanuit de beroepsgroep zullen hieraan ondersteunend zijn. Zij zijn te zien als tijdelijk werkbare overeenkomsten hoe het werk in het hier en nu het beste kan worden georganiseerd. Teams zullen zich bij het ontwerpen, uitvoeren en steeds weer verbe-teren en vernieuwen van de processen verstaan met de gehele dynamische omgeving, waarin zij opereren: klanten, samenwerkingspartners, ketenpartners, management, opdrachtgevers, brancheorganisaties, overheid, toezichthouders. Deze maken alle deel uit van het
complexe en dynamische speelveld waarbinnen de uitvoerende actoren zich bewegen. Collega’s zullen elkaar in toenemende mate aanspreken, omdat men onderling van elkaar afhankelijk is. De ketting is daarbij zo sterk als de zwakste schakel.
ondersTeunende sTaVen
Waar in het verticaal organiseren de staf vooral ondersteunend is aan (top)management en zich bezig houdt met het voorbereiden en ontwikkelen van beleid en het ontwerpen van regels en procedures, zal de staf in de horizontale organisatie een meer ondersteunende en faciliterende rol krijgen naar zowel (top)management als de uitvoerende teams. De staf zal de ontwikkeling naar en uitvoering van het resultaatverantwoordelijk werken faciliteren en ondersteunen. De staf werkt daartoe vanuit een interne klant-leveranciersverhouding. Op basis van beschikbare en zichtbare expertise zal de staf ingaan op vragen en behoeften van de interne klant: de leidinggevenden en de uitvoerende teams. Veel van deze ondersteuning zal worden gekenmerkt door inzet van specialistische kennis en vaardigheden. Deze heeft vooral betrekking op de inhoud en de kwaliteit van de werkprocessen en de werking van ondersteunende systemen, vaak ook ict. De staf zal bijvoorbeeld behulpzaam zijn in het ontsluiten van externe kennis, interpretatie van wet- en regelgeving, verzamelen en ordenen van data en het tot stand brengen van stuurinformatie. De staf zal ook ondersteunen bij het verhelderen van kwaliteitskaders, het reflecteren op deze kaders in de vorm van zelfevaluatie en het verzamelen en ordenen van bewijzen in de documentenstructuur. De staf kan ook een coachende rol vervullen bij de teamontwikkeling. Daarnaast zal de staf uiteraard ook diensten verlenen op het gebied van planning & control, personeelsmanagement en finan-cieel en materieel beheer.
De stafdiensten zullen hun ondersteunende werkzaamheden in toenemende mate onderling coördineren. Waar in het verleden vaak sprake was van naast- en misschien ook wel tegen elkaar in werkende stafdiensten, zullen ten behoeve van de kwaliteit van de front-office de
activiteiten steeds meer op elkaar moeten worden afgestemd. Stafdiensten zullen in toenemende mate opereren over de grenzen van afdelingen heen. Zij zullen bij de interne klanten te rade gaan, waar zij toegevoegde waarde kunnen bieden en hoe zij hun onder-steuning in onderlinge coördinatie steeds weer opnieuw kunnen verbeteren. Men moet el-kaar niet voor de voeten lopen en de werkzaamheden afstemmen op de agenda’s van de uit-voerende teams. Men zal moeten beseffen dat niet alles tegelijkertijd kan en dat overvragen contraproductief werkt. Ook de onderlinge samenhang in de ondersteuning zal bij de klant worden geëvalueerd. b ij la g e n
bijlage 6
resultaat verant woordelijkHeid versus zelfsturing
Teams van docenten die zelf verantwoordelijkheid willen en kunnen dragen voor de kwaliteit van hun onderwijs en de daarmee behaalde resultaten worden in dit onderzoek resultaatverantwoordelijke teams genoemd. Zij worden bewust niet als zelfsturend
aangeduid, omdat de kaders waarbinnen zij werken door de organisatie waartoe zij behoren, zijn bepaald en zij ook aan die organisatie verantwoording afleggen over de gerealiseerde kwaliteit. De organisatie verschaft bovendien de middelen en schept de voorwaarden die voor de uitvoering benodigd zijn. Resultaatverantwoordelijke teams vormen daarmee een onderdeel van een groter geheel, de overkoepelende organisatie of het concern. Dit staat in tegenstelling tot het begrip zelfsturing, waarvan sprake zou zijn als teams van uitvoerende professionals zelfstandig ondernemer zouden zijn, die voor eigen rekening en risico hun markten bepalen, hun klanten werven en hun werkprocessen inrichten, waarbij zijzelf, behoudens wettelijke bepalingen, in afstemming op hun klanten besluiten nemen over de kwaliteitseisen die zij daaraan stellen, en de investering van middelen die zij voor de realise-ring en bewaking daarvan willen inzetten. Zelfsturende teams beheren zelf hun begroting, bewaken zelf de exploitatie en bepalen zelf hun aandeel in de eventueel behaalde winst.