oVer de aard Van
2 Hoe kan hier praktisch vorm aan worden gegeven? De afgeleide vraag is:
2.9.4 Pl aatsBePaling audit
In hoofdstuk 1 is als aanleiding voor dit onderzoek aangegeven de ervaringen van de auteur met het uitvoeren van audits in het onderwijs. Vanuit de breed gedragen wens om de audit zo goed mogelijk te kunnen inzetten in het licht van het beoogde doel (bevorderen van kwaliteit) zijn kritische vragen gesteld ten aanzien van de positionering van dit instrument. Gezocht is naar een bewuste positionering in een groter arsenaal aan interventies, gericht op sturing en kwaliteitsborging, zodanig dat de audit optimaal kan bijdragen aan de beoogde kwaliteit. Invoering van resultaatverantwoordelijke teams, die bereid en in staat zijn hun eigen kwaliteit te borgen en continu te verbeteren speelt daarbij een cruciale rol. Audits op teamniveau, bij stafafdelingen en school- en instellingsbreed kunnen helpen om proces en resultaat op alle niveaus te versterken.
De literatuurverkenning biedt ondersteuning voor de veronderstelling dat de audit in de horizontale of netwerkorganisatie zinvol kan worden gepositioneerd als instrument voor de intern en extern te voeren dialoog over de kwaliteit. De audit biedt gelegenheid om in een gestructureerde setting onafhankelijke derden toe te laten tot de gezamenlijke werke-lijkheidsconstructie. Het referentiekader wordt daarbij gevormd door de strategie en de kaders die de organisatie voor de werkuitvoering heeft bepaald. Daarbij kan gebruik worden gemaakt van wettelijke bepalingen, branchespecifieke expertsystemen1815en modellen voor business excellence als INK of EFQM. Auditoren gaan daarover in gesprek met alle belang-hebbenden om een zo valide mogelijk beeld van de situatie te verkrijgen. De audit zal, uit-gaande van de behaalde resultaten, de uitvoering van de werkprocessen aan een (positief-) kritische blik onderwerpen en van daaruit komen tot vaststelling van de bestaande kwaliteit, aangevuld met suggesties voor verbetering. Uitkomsten van de audit zullen vervolgens in de reguliere plan & control cyclus moeten worden verwerkt. Er zal aantoonbaar iets met de uitkomsten van de audit moeten worden gedaan.
De erkenning van het belang van de audit laat onverlet dat besturen in onderwijsorganisa-ties in de eerste plaats gericht zal moeten zijn op onderwijskundig leiderschap, met andere woorden ervoor zorgen, dan wel bevorderen/stimuleren dat resultaatverantwoordelijke teams drager worden van het primair proces en daarmee hun eigen kwaliteit bewaken. Dit betekent vooral interventies ‘voorafgaand aan en tijdens de rit’. Sturen op processen bestaat uit ontwerpen (vooruitdenken) en actief volgen en bewaken. De audit betekent vervolgens gestructureerd terugkijken. Het leidt tot een momentopname. Wat is de stand van zaken op dit moment? In welke mate worden thans de doelen bereikt en wordt aan kwaliteits-standaarden voldaan? De audit brengt wijsheid achteraf, op basis waarvan het handelen van bestuurders en professionals wordt bevestigd dan wel gecorrigeerd of verder verbeterd. In lijn met Stevens (2012) zie ik een audit als een middel om in korte tijd een interventie te plegen die een organisatie een spiegel voorhoudt en kan stimuleren dat (versneld) een of meer acties worden ondernomen. Hij definieert een audit als volgt:
.
Een audit is een min of meer geïnstitutionaliseerde vorm van kijken naar een organisatie of een organisatieonderdeel, in opdracht van de organisatie zelf of in opdracht van een derde partij (bijvoorbeeld overheid, sector of branche)..
Het betreft een kortdurende interventie die een gedegen voorbereiding vraagt van zowel auditee als auditteam..
Het resultaat is een beeld over/van de organisatie of het organisatieonderdeel in het licht van een bepaald referentiekader..
Referentiekaders zijn ontwikkeld door (inter)nationale partijen in het kader van wet- en regelgeving of als standaarden voor good practise of business excellence..
Auditoren hebben een onafhankelijke positie (geen binding of belang bij auditee) en beschikken over competenties die hen in staat stellen om een dergelijk onderzoek uit te voeren..
Het resultaat biedt auditee zicht op enerzijds de mate waarin men voldoet aan kwaliteitsstandaarden en anderzijds de mate waarin de organisatie zich kan verbeteren en/of verder ontwikkelen.funcTies audiTs
Stevens onderscheidt vier functies van audits:
.
Organisatiecontrole.
Organisatie-uitvoering.
Organisatieontwikkeling.
Organisatiestrategie.Onder organisatiecontrole verstaat Stevens het kijken in hoeverre een organisatie voldoet aan gestelde kwaliteitsstandaarden, eisen en normen. Het gaat om legitimering in hoeverre diensten en producten van de organisatie aan deze eisen voldoen, in hoeverre men ‘in con-trol’ is met betrekking tot de productvervaardiging of het leveren van de verlangde diensten. Hiermee wordt een bepaalde zekerheidsgarantie gegeven aan klanten, burgers, cliënten, patiënten, studenten of leerlingen dat zij bij de organisatie in vertrouwde handen zijn. Organisatie-uitvoering ligt in het verlengde van de eerste functie. De focus ligt echter sterker op de klantbeleving en klantwaardering en op de betrokkenheid van de klant in het proces van totstandkoming. Er wordt vanuit een expertsetting gekeken, waarbij de aard en invloed van de professional (de expert) in relatie tot de belanghebbenden (vooral de klant) centraal staan. Het gaat om processen van dienstverlening, waarbij professionele standaarden een belangrijke rol innemen. De invloed van branche- en professionele belangenorganisaties is groot.
Organisatieontwikkeling betreft het kijken naar de samenhang tussen de onderscheiden organisatie- en resultaatgebieden. De focus ligt op het kunnen doen van uitspraken over de ontwikkeling van de organisatie. Het gaat om de PDCA-cyclus toegepast op het geheel en niet meer op een specifiek proces of product. Doel van deze functie is een bijdrage te leveren aan het realiseren van de ‘zone van naaste ontwikkeling’. Het gaat om het vaststellen of bepalen van de kracht van de organisatie om zich verder te ontwikkelen.
2 .9 c o n c lu s ie s c o n Te x Ta n a ly s e
Organisatiestrategie stelt vraagstukken van waardetoevoeging door auditee centraal. Het gaat om de vraag op welke wijze de organisatie waarde wil toevoegen en het verkennen van de strategische speelruimte, die daarin mogelijk is. In hoeverre is de organisatie in staat hier-over de dialoog met de omgeving aan te gaan en in te spelen en te anticiperen op mogelijke veranderingen? Ook gaat het om verbondenheid met de omgeving als kritische succesfactor op de langere termijn.
Hoewel er aldus meerdere functies van audits kunnen worden onderscheiden, wijst Stevens ook op de ‘vermeende scheidslijn’ tussen controle om te verantwoorden versus leren om te ontwikkelen. Controle (accountability) versus leren (adaptief vermogen) zijn beide nodig. Het zijn twee kanten van dezelfde medaille. Het is daarom wellicht beter om niet te spreken over verschillende functies, maar over wisselende accenten: audits met meer accent op controle en verantwoording of meer accent op organisatieontwikkeling en strategievorming. Iedere audit zal echter alle vier functies in zich dragen.
Zowel de audit met accent op ontwikkeling als de audit gericht op verantwoording kunnen zinvolle feedback geven. Beide typen audits kunnen in beginsel ook leiden tot bestuurlijke maatregelen, gericht op het op orde brengen of verder verbeteren van de kwaliteit.
Streefrichting voor sturing van de organisatie blijft het verkrijgen van bevestiging van reeds bereikte basiskwaliteit c.q. excellente kwaliteit dan wel de absolute top.
Vanuit mijn auditpraktijk constateer ik steeds meer steun voor de opvatting dat de audit een bevestiging moet zijn van reeds bereikte kwaliteit. Transparantie wordt meer en meer als vanzelfsprekend beschouwd. Het van tijd tot tijd toelaten van een derde tot de dialoog en de constructie van de gemeenschappelijke werkelijkheid wordt als zinvol en verrijkend ervaren. Dit is vooral het geval, als reeds het nodige met betrekking tot kwaliteit is bereikt. De contextanalyse geeft aan dat als dit minder het geval is, de mix van hard en soft control moet worden ingezet (zie ook de verschillende bestuursstijlen in bovenstaand kader) om de gewenste cultuurverandering op weg naar bewuste kwaliteitsborging op gang te brengen.
appreciaTiVe enquiry
Aansluitend bij het uitgangspunt van gelijkwaardige verhoudingen zal de audit bij voor-keur moeten uitgaan van de methode van appreciative enquiry (Cooperrider and Srivastva, 1987). Deze methode gaat uit van het sociaal-constructivistisch standpunt dat organisaties worden gecreëerd, in stand gehouden en veranderd door de betekenissen die mensen aan de hen omringende werkelijkheid geven. Het doel van appreciative enquiry is organisaties te versterken door het stellen van stimulerende vragen en benoemen van positieve ervaringen. De nadruk ligt op het signaleren van wat al goed werkt en minder op het benoemen van wat niet goed gaat en de wijze waarop dat moet worden gerepareerd.
Onderzoek (o.a. Cooperrider and Srivastva, 1987 en Bushe, 2011) wijst uit dat een waarderende benadering een positieve invloed heeft op leren. Het draagt daarmee bij aan organisatieontwikkeling en cultuurverandering (lerende organisatie). Appreciative enquiry vertrekt vanuit de veronderstelling dat de vragen die worden gesteld de aandacht in een bepaalde richting leiden. Zo zal het vooral vragen naar en signaleren van problemen de indruk van tekort schieten versterken en tot negatieve energie leiden, terwijl het benoemen
van wat goed gaat en vragen naar wat men zelf als mogelijkheden tot verbetering ziet het ontwikkelingspotentieel van de organisatie versterken.
Positieve waardering brengt naast voordelen ook risico’s met zich mee. Zo kan het door-schieten naar zelfgenoegzaamheid en leiden tot verlies aan scherpte om zichzelf steeds weer kritisch tegen het licht te houden. Het kan ook leiden tot gebrek aan focus: een zich verliezen in zaken die niet duidelijk bijdragen aan het realiseren van de beoogde proceskwaliteit en het behalen van de gewenste resultaten. Gevolg daarvan kan zijn een tunnelvisie, op grond waarvan men zichzelf gaat overwaarderen en het belang van de klant uit het oog verliest. Het ijkpunt voor positieve waardering zou dan ook moeten zijn, dat het energie mobiliseert om tot voortdurende verbetering te komen, met name ook in de ogen van de klant en de omgeving. Als dat niet langer het geval is (resultaten en waardering belanghebbenden zijn trendmatig onder de norm), wordt het tijd om helder de aangetroffen knelpunten en problemen te benoemen en de oplossing daarvan centraal te stellen.
2 .9 c o n c lu s ie s c o n Te x Ta n a ly s e