kwaliteit dialoog

De erkenning van de noodzaak een ‘ontmoetingsruimte’ te creëren om tot een gezamenlijke werkelijkheidsconstructie te komen, waarbij niet op voorhand één der partijen gelijk heeft, verlegt de discussie naar de kwaliteit van de dialoog. Dit proces moet worden beoordeeld op criteria als wederzijdse inzet (commitment), integriteit, bereidheid om openheid van zaken te geven en naar elkaar te luisteren, en geven en nemen. Het proces krijgt alleen kans, als er wederzijds vertrouwen is. Het houdt overigens ook in, dat partijen zullen afhaken, als men zich niet aan de spelregels houdt. Dit zal bij leidinggevenden de vorm aannemen van het treffen van noodzakelijke maatregelen om onwelwillende medewerkers in het juiste spoor te krijgen. Bij medewerkers zal dit de vorm aannemen van open of lijdelijk verzet, bijvoor-beeld door alleen maar mee te doen voor de vorm door het zich letterlijk aan procedures en richtlijnen houden, zonder daarbij situationeel bepaalde afwegingen te maken en/of extra inzet te plegen.

De beweging die hier wordt bedoeld wordt gezien als het zoeken naar een evenwicht tussen verticaliteit en horizontaliteit. Naast doeltreffendheid en doelmatigheid gaat het dan ook om wendbaarheid en weerbaarheid. Naast oog voor het belang van het analyse-instructie para-digma is er ook oog voor het belang van het variatie-selectie parapara-digma. Naast gerechtvaar-digde controle is er durf om te vertrouwen op lokale oplossingen (mits goed gefundeerd) en het vermogen tot leren. ‘One size fits all’ wordt als een illusie beschouwd.

Het overbruggen van de hier gesignaleerde fundamentele, maar ook noodzakelijke spanning wordt niet alleen als noodzakelijk gezien om het voortbestaan en de basiskwaliteit van de organisatie te waarborgen, maar ook om de voorwaarden te creëren tot excellent presteren. Werkelijke kwaliteit kan alleen van binnenuit komen en vanuit aansluiting op lokale, altijd weer pluriforme wensen en behoeften. Maatwerk als opgave en noodzaak.

ter illustratie: Code goed Bestuur Primair onderwijs

De Po-Raad, brancheorganisatie van het primair onderwijs, heeft in 2012 besloten zich actief bezig te gaan houden met het thema ‘sturen op onderwijskwaliteit’. Het verbeteren van de onderwijskwaliteit is sedertdien een van de belangrijkste doelen van de Po-Raad

en zijn leden geworden16. Hieruit is de code Goed Bestuur en een daarbij horend Werkkader

voortgekomen. in het onderstaande worden hieruit enkele voor bovenstaande conclusies relevante thema’s geciteerd.

2 .9 c o n c lu s ie s c o n Te x Ta n a ly s e s

16 De Po-Raad stelt vast dat tot niet zo heel lang geleden de kwaliteit van het onderwijs op de scholen niet het belangrijkste onderwerp op bestuursniveau vormde. men sprak met name over onderwerpen als (bovenschoolse) bedrijfsvoering, fusies, overnames, het verwerven en inrichten van gebouwen, het inrichten van de structuur en de financiën. onder andere de Wet Goed onderwijs - Goed Bestuur (2010) heeft dat veranderd. Bestuurders zijn ook, of misschien wel juist als het gaat om onderwijskwaliteit ‘voorin in de bus gezet’. overheid en ouders spreken de besturen erop aan. media en externe toezichthouders rekenen ze erop af. Kortom: kwaliteit van onderwijs en leerresultaten is een kerntaak van bestuur en uitvoering geworden.

De code Goed Bestuur wil uitdragen dat de sector professioneel bestuur, gericht op kwaliteit serieus neemt. men wil actief tegemoetkomen aan de verwachtingen die over-heid, ouders, partners, maar ook de verschillende geledingen binnen onderwijsinstellingen – leraren, schoolleiding, interne toezichthouder – omtrent het onderwijs hebben. De sector biedt met de code een gezamenlijk beeld van wat goed schoolbestuur inhoudt en hoe daar concreet invulling aan kan worden gegeven. Daarnaast draagt men uit dat goed bestuur niet alleen tot stand komt door het gezamenlijk vaststellen van een code, maar vooral doordat besturen en scholen ieder voor zich en gezamenlijk invulling geven aan de principes van de code en zo het bestuur verder professionaliseren.

centraal in de code staat de maatschappelijke opdracht waar het onderwijs als maat-schappelijke instelling voor staat: de vorming en opleiding van kinderen in de leeftijd van 4 tot circa 12 jaar en zorgen voor kwalitatief goed onderwijs. Dit betekent dat het school-bestuur en het intern toezichtsorgaan er namens het bevoegd gezag in ieder geval verantwoordelijk voor zijn:

.

doordat hij of zij het best mogelijke onderwijs krijgt

.

.

omstandig-heden hun bijdrage aan deze processen kunnen leveren (goed werkgeverschap)

.

meerjarig perspectief worden ingezet ter realisatie van deze opdracht.

Voor de Po-Raad staat buiten kijf dat goed en effectief bestuur vooral tot stand komt via gedrag en organisatiecultuur. structuur en regels zijn er als ondersteuning. Het schoolbe-stuur en het intern toezichtsorgaan dienen daarom professionele ruimte voor het perso-neel van het bevoegd gezag te creëren en te bewaken, ten minste door het bevorderen van een cultuur waarin professionals gestimuleerd worden met elkaar in gesprek te gaan om de kwaliteit van het eigen en elkaars professionele handelen te versterken en eenzijdig optreden en handelingsverlegenheid te doorbreken.

in recent onderzoek naar de invoering van de code zijn aanwijzingen te zien dat bestuurs-modellen, de statutaire inrichting van de organisatie en interne protocollen voor bestuur en management minder invloed hebben op sturen op onderwijskwaliteit dan de heersende bestuurs- en leiderschapscultuur. met andere woorden: passend gedrag is belangrijker dan

Het subsidiariteitsprincipe (art 8.2 van de code) gaat ervan uit dat taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie worden gelegd. Dit stemt overeen met de centrale positie die het primaire proces inneemt. De onderwijskundige professionals dragen het primaire proces. Het schoolbestuur en het intern toezichtsorgaan zorgen voor de randvoorwaarden en zien erop toe dat de organisatie het vermogen heeft zich aan te passen aan de zich steeds wijzigende omgeving.

onderzoek wijst uit dat kwaliteit en leerrendement primair worden beïnvloed door wat er in de klas gebeurt op het gebied van leren, instructie en begeleiding. onderwijskundig lei-derschap komt op de tweede plaats. Het bestuur komt op de derde plaats. Zijn invloed op de onderwijskwaliteit is bescheiden, maar wel significant. in meer algemene onderzoeken naar bestuur en toezicht bij non-profitorganisaties zijn aanwijzingen gevonden dat goed bestuur de kwaliteit van de dienstverlening bevordert.

De code Goed Bestuur gaat ervan uit dat schoolbesturen de ambities en doelen van hun organisatie duidelijk formuleren. ook voor stakeholders moet transparant zijn welke resul-taten men uiteindelijk wil boeken.

Het inrichten van de ‘horizontale dialoog’ is een van de kernthema’s bij goed bestuur. onder ‘horizontale dialoog’ wordt verstaan de manier waarop een schoolbestuur of school contact onderhoudt met zijn externe partners. Alternatieve aanduidingen zijn ‘stake-holdersbeleid’ of ‘meervoudige publieke verantwoording’.

om actief de kwaliteit te bevorderen moeten leraren, onderwijsstaf en schoolleiders in staat zijn om het onderwijs te evalueren. Zij moeten daartoe beschikken over relevante gegevens zoals leer- en ontwikkelresultaten van leerlingen en waardering van belangheb-benden, maar moeten deze ook kunnen analyseren en interpreteren en er zich een oordeel over vormen. Dit vraagt om een open en constructieve cultuur op de scholen, waarbinnen men dialoog over kwaliteit en resultaat niet als oneerlijk en bedreigend ervaart. Bestuur en leiding vervullen een voorbeeldrol.

Variatie in bestuursstijl (hoe de bestuurlijke rol wordt ingevuld) in combinatie met rolvast-heid (vasthouden aan de bestuurlijke rol) blijkt een goede voorwaarde voor sturen op kwaliteit van de afzonderlijke scholen. Zo kan besturen op hoofdlijnen voor de ene school prima werken, terwijl het voor een andere school nodig is dat het bestuur (op onderdelen) veel directiever is. De variatie in bestuursstijl is een voortdurende beweging tussen ‘van onderop’ en ‘van bovenaf’ sturen. Het bestuur schakelt heen en terug op basis van hoe de school zich kwalitatief en beleidsmatig ontwikkelt. De variatie in bestuursstijl loopt van een instructieve bestuursstijl (zwakke scholen) via een bekrachtigende bestuursstijl

(scholen in verbetering) naar een bestendigende bestuursstijl (goede, sterke scholen)17.

2 .9 c o n c lu s ie s c o n Te x Ta n a ly s e