Verlies autonomie

Waar het eerste thema - het in staat zijn om maatschappelijke doelen te realiseren - zich met name richt op de positieve ervaren effecten van subsidie, zijn de andere thema’s die

voortkwamen uit de interviews meer negatief van aard. Als een van deze negatieve effecten wordt door het gros van de respondenten een zeker verlies aan autonomie ervaren. In de woorden van de directeur van het onderzoeksinstituut (R9) gaat het hierbij niet zozeer om de inhoud van zijn werkzaamheden - in zijn specifieke geval fundamenteel en maatschappelijke onderzoek - maar meer om de richting daarvan. Zo stelt deze directeur dat:

“Je kunt niet zomaar alles gaan doen wat je wilt gaan doen. Je bent namelijk een instituut die daar en daarvoor is. Het is zo dat tijdelijk geld een aantal uitbreidingen of uitwerkingen initiatieven mede vormgeeft in de richting waarin dat gebeurd.”

Dit tweeledige antwoord op de vraag of er sprake is van verlies van autonomie - waarbij er enerzijds sprake is van autonomie in de uitvoering en standpuntbepaling, maar anderzijds de richting van de organisaties wel wordt beperkt - komt ook bij andere respondenten terug. Zo stelt de maatschappelijk vernieuwer (R3) dat hij door zich in te schrijven op een opdracht zich conformeert aan allerlei randvoorwaarden, maar dat hij zich verder niet veel van deze machtsrelatie aantrekt. Ook als het gaat om subsidies in de kunst & cultuursector is

bovenstaande volgens het theater (R1) en de fondsenwerver (R8) het geval. Zo moet je

volgens hem natuurlijk altijd voldoen aan de kaders die een subsidieverstrekker verlangt maar heb je in de uitvoering wel een zekere - al dan niet artistieke - vrijheid en flexibiliteit om het doel op je eigen manier te bereiken. Ook de directeur van het cultureel centrum (R10) stelt dat de subsidieverstrekker subsidie als instrument gebruikt om “smoel en invulling” te geven aan de publieke taak die ze hebben en het beleid dat ze in dat verband willen realiseren. Hierbij geeft R10 aan dat er een bepaald sjabloon, ofwel randvoorwaarden, worden geschapen voor de besteding van subsidie.

In zekere zin stelt het oud-bestuurslid van de vakbond (R7) dat: “wie betaalt, bepaalt”. Heel expliciet voor de humanitaire hulporganisaties (R12) is dit de reden dat zij louter subsidie aannemen waarbij zij zelf het initiatief nemen. Zo stelt R12 bijvoorbeeld:

Deze sturing komt ook terug bij andere respondenten. Zo merkt de belangenbehartiger voor bewoners (R5) op dat zij zich, op aandringen van de subsidieverstrekker, steeds meer zijn bezig gaan houden met het onderwerp duurzaamheid. Hetzelfde geldt voor R9 als het gaat om specifieke onderzoeksrichtingen. Een subsidieverstrekker stuurt volgens R1 ook impliciet door het wel of niet verstrekken van een subsidie.

In het verlengde hiervan merkt ook R7 op bij dat de opmerking ‘de betaler, bepaalt’ niet zozeer om de inhoudelijke standpuntbepaling gaat, maar meer om de randvoorwaarden voor de programmasubsidie. Zo was de subsidie van de vakbond gekoppeld aan het

ledenaantal. Hierdoor stelde R7 dat de vakbond zich meer had kunnen bezighouden met haar kerntaken in plaats van de focus op het vergroten van het ledenaantal. R7 stelt dan ook dat het beter was geweest als de betreffende vakbond geen programma, maar een structurele subsidie had ontvangen.

Als antwoord op de vraag: ‘Bepaalt, de betaler?” maakt de bewonersondersteuner (R4) een belangrijke distinctie tussen project en structurele subsidies:

“...dat in die structurele financiering heb ik het idee dat zij best wel flexibel zijn met hoe ze hun tijd ook invullen. Dat ze wel heel duidelijk taken hebben hoor maar. Ja als je echt werkt in opdracht van een ‘organisatie x’ dan zitten ze er veel meer op ja. Dat is ook eigen aan het project werken”.

In het verlengde hiervan stelt R3 dat het niet zozeer gaat om het structureel of niet-structureel zijn van een subsidie, maar meer om hoe belangrijk die subsidie is. Het gaat er volgens hem daarbij om hoe divers of homogeen je als organisatie bent opgesteld. Zo ziet R3 dat bij organisaties voor het overgrote deel van hun begroting afhankelijk zijn van een enkele partij, vaak een verlies van autonomie optreedt. Zo stelt R3 dat het grote voordeel van het niet ontvangen van structurele subsidie is dat hij deze subsidie bij de betreffende partij niet hoeft te verlengen. Hierbij merkt R4 op dat het soms moeilijk is om pijnlijke zaken aan te kaarten omdat je eigenlijk je financier te vriend wilt houden. Terwijl hij tegelijkertijd ook ziet dat de financier dingen niet voor elkaar heeft, een inzicht wat je ook wilt aankaarten. In de woorden van R3:

“Natuurlijk ga jij je gedragen, het telt altijd in je hoofd mee, ik moet die mensen niet tegen mij opzetten want ik moet daar over 4, 3, 2 of 1 jaar mee werken. Dat heeft wel invloed. Dat heb ik ook wel van dichtbij meegemaakt”

Daarbij stelt de directeur van het cultureel centrum (R10) bijvoorbeeld dat er altijd de keuze is om niet met de gestelde voorwaarden akkoord te gaan. Toch stelt hij dat dit uiteindelijk een keuze is “tussen doorgaan of sterven”. Of er daadwerkelijk keuzevrijheid is, is volgens R10 dus maar de vraag. Hij stelt dat je als het ware “balanceert” tussen twee uitersten. Enerzijds het autonoom blijven van je organisatie en anderzijds de middelen binnenhalen om je doelstellingen te kunnen realiseren.

“Dat is de kern van besturen, dat je een evenwicht probeert te zoeken tussen twee uitersten.”

6.3.4 Accommoderen

In de voorgaande paragraaf wordt met name gesproken over het verlies van autonomie met betrekking tot wel of niet toekennen van subsidie en de uitspraak ‘de betaler, bepaalt’. Hieruit lijkt het mogelijk om te concluderen dat de subsidieverstrekker niet zozeer de

uitvoering en de standpuntbepaling bepaalt, maar meer op de richting en de randvoorwaarden hiervan. Toch is er volgens de respondenten ook een andere kant aan het verhaal. Zo stelt de directeur van de ontwikkelingsorganisatie (R9) dat hij zeker het idee heeft dat de betaler bepaalt maar dat ook de ontvanger hier een belangrijke rol in heeft:

“Wij conformeren ons een beetje aan de geldstromen die er zijn. Dus [snijdt] het aan twee kanten. Ja, de betaler bepaalt maar ook omdat de ontvanger op een bepaalde manier reageert. Die houden elkaar in stand.”

Dit wordt ook opgemerkt door de directeur van de humanitaire hulporganisatie (R12). Deze stelt namelijk dat er sprake is van een meer politieke agenda, waarbij met name overheid gesubsidieerde NGO’s de insteek van hun projecten aanpassen aan de jaarlijkse veranderende speerpunt van het ministerie. Dit proces wordt door R9 wordt dit ook wel ‘accommoderen’ genoemd. Hierbij stelt de directeur dat:

heel belangrijk dat je, dat je je eigenheid en manier die je in je eigen identiteit op dat punt ook heel scherp in de gaten houdt en niet zomaar het ene moment dit doet, en het ander moment dat.”

Deze ‘dans’ komt, al dan niet in andere bewoordingen, ook bij andere respondenten terug. Zo ziet de directeur van het cultureel centrum (R10) dat het veld zich naar de voorwaarden aanpast die de geldgever stelt. Hierbij stelt hij dat er:

“...een hele glijpartij ontstaat. Als je de subsidiecriteria serieus gaat bestuderen en daarin staat bijvoorbeeld dat het van groot belang is dat je ook educatieve activiteiten ontplooit – ik noem maar wat – dan zie je dus om je heen dat iedereen educatieve activiteiten gaat

ontplooien en dat doet iedereen dan ook eigenlijk soms zelfs zonder verstand van zaken.”

Het proces van ‘accommoderen’ wordt ook op een andere manier gesignaleerd door de directeur van het cultureel centrum (R10). Zo stelt hij dat rondom de 4-jarige Amsterdamse cyclus voor programmasubsidie een hele industrie is ontstaan van mensen die veel geld verdienen met het analyseren van beleidsdocumenten en het schrijven van beleidsplannen op basis van de gemeentelijke zwaartepunten voortkomend uit deze analyse.

Het accommoderen gaat volgens R9 tot op een bepaald punt: namelijk wat de kern is van het bestaansrecht van de organisatie. Zo stelt bestuurslid van de sport & spel organisatie (R11) dat hij met zijn organisatie aanhaakt op gemeentelijke speerpunten - zoals beleid op het gebied van het aantrekken van allochtonen, jongeren en meiden – niet alleen om de

subsidieverstrekker te paaien, maar vooral ook omdat het aansluit bij de waarden van zijn organisatie. Hij noemt dit ‘strategisch gedrag’. Dit is niet altijd het geval. Zo merkt R10 ook op dat er ook theatergezelschappen zijn die zich – hoofdzakelijk doordat dit een gemeentelijk speerpunt is – zijn gaan richten op educatie terwijl zij soms hier geen verstand van zaken over hebben.

Een kanttekening wordt hierbij wel aangebracht door de maatschappelijk vernieuwer (R3). Zo stelt hij dat er altijd wel projecten worden aangenomen die in zekere mate aansluiten bij de organisatie en waarbij een bepaalde maatschappelijke impact kan worden bereikt. Aan de andere kant stelt hij wel dat hij zich in een luxepositie bevindt doordat hij voldoende opdrachten heeft. Met dit in het achterhoofd sluit hij niet uit dat hij in de toekomst projecten moet aannemen die niet bij de organisatie passen; hij blijft namelijk een werkgever die hem

6.3.5 Professionalisering

Het derde thema richt zich op het vraagstuk of de respondenten bureaucratisering, vaak aangeduid als professionalsering, als noodzakelijk ervaren. Dit geldt niet alleen als het gaat om het bijhouden van de resultaten en het voeren van een boekhouding, maar met name ook als het gaat om de aanvraag van subsidie. Zo stelt R9 dat er enige mate van bureaucratisch denken en routine in een organisatie nodig is om subsidie aan te vragen. Het gaat hierbij volgens hem met name om subsidies die op project- of programmabasis worden verstrekt.

Voorgaande constatering wordt ook opgemerkt door de directeur van het onderzoeksinstituut (R2) als door de fondsenwerver (R8). Beide stellen dat met name Europese aanvragen ontzettend ingewikkeld zijn en dat de kennis voor deze aanvragen meestal ingekocht moet worden. Het gaat hierbij volgens R2 en R9 niet alleen om de

aanvraag van de subsidies, ook op het gebied van projectmanagement zijn hiervoor geschikte mensen nodig.

Een effect wat de humanitair hulpverlener (R12) opmerkte is dat doordat haar organisatie nauwelijks te maken heeft met project- of programmasubsidie, ze zich hoofdzakelijk kan richten op het bieden van hulpverlening.

“Het allergrootste verschil met heel veel clubs is dat A ik niet de hele dag projectvoorstellen aan het schrijven ben ik ben gewoon aan het werk [het bieden van hulpverlening] kan gaan.”

Door deze professionalisering ontstaat er volgens haar een enorme traagheid. Dit speelt vooral een belangrijke rol als het gaat om crisishulpverlening, waarbij de organisatie niet kan afwachten op financiering, maar direct aan de slag moet. Om deze reden stelt R12 dat het veel effectiever is om een lumpsum – een vrij besteedbaar bedrag in een keer – te ontvangen of simpelweg haar eigen vrij besteedbare middelen in te zetten. Deze stelling wordt

ondersteund door R2, R8 en R9.

Ook de directeur van het cultureel centrum (R10) voelt dat er enigszins sprake is van een professionalisering. Hierdoor stelt R10 dat er door individuen wordt afgezien van het zelf opstarten van – al dan niet informele – initiatieven. In tegenstelling tot andere respondenten stelt R10 daarentegen dat dit niet per se komt doordat een organisatie subsidie ontvangt:

je dat nou zeggen – is daar zoveel wet- en regelgeving op gekomen dat je bijna niet anders kan dan professionaliseren.”

De initiatiefnemer van de buurttuin (R6) onderschrijft het gevoel van bureaucratisering door te zeggen dat zij de laatste jaren merkt dat er steeds meer formele eisen worden gesteld. Waar ze vroeger simpelweg bij de wijkcoördinator langs kon komen om haar jaarlijkse voorschot te ontvangen, heeft ze nu het idee dat dit steeds minder vrijblijvend is. Zo moet ze een

administratie invoeren, alle bedragen zelf voorschieten en een verantwoording en een plan van aanpak schrijven. Hierdoor ervaart ze minder plezier en twijfelt ze of ze met haar vrijwillige werk moet doorgaan. Ook zegt ze dat ze merkt dat doordat er steeds meer eisen worden gesteld en er minder persoonlijk contact is, mensen veel minder mensen enthousiast zijn om initiatieven te ontplooien. Ook het bestuurslid van de sport & spelorganisatie (R11) ziet dat na de centralisatie van de stadsdelen in Amsterdam de subsidieverlening

bureaucratischer is geworden. Als voorbeeld noemt R11 het vormen van een subsidieloket. Doordat het contact via het loket verloopt is er steeds minder persoonlijke aandacht en moet alles via een vast format worden aangeleverd. Dit tot teleurstelling van R11.