9 - VERANTWOORDING EN REFLECTIE

Het voorliggende praktijkonderzoek is vooral een bureau-onderzoek geweest. Met collega managementteamleden is kort gesproken over het model en de bevindingen in hoofdstuk 6 en 7. Ook met het medisch stafbestuur is onder andere gesproken over de aspecten die voor hen van belang zijn bij de gedachtevorming rondom samenwerking. Elementen hiervan zijn weergegeven in tabel 6.2. Ook is tweemaal gesproken met de schrijvers van het boek ‘Samenwerken in concurrentie, organiseren tussen organisaties in de zorg’. Naast deze bijeenkomsten was het toch vooral zoeken naar mogelijkheden om zaken die in de praktijk vaak snel en niet altijd geheel doordacht aan elkaar ‘geknoopt’ worden, nu eens meer theoretisch en analytisch te benaderen. De vraag is vervolgens of dit achteraf een meerwaarde heeft gehad. Ik ben van mening dat de uitkomst deels een andere is dan ik vooraf had verwacht. Ik zag de meeste mogelijkheden in de samenwerking tussen ziekenhuizen. In een eerder stadium was ik ook al betrokken bij de gesprekken van een aantal ziekenhuizen over een strategische alliantie tussen ziekenhuizen. Ook nu kom ik tot de conclusie dat er vooral uit oogpunt van kostenreductie kansen liggen bij samenwerking tussen de aangrenzende ziekenhuizen. In het boek ‘Samenwerking in concurrentie’ (Broekema, Essen, Opheij 2007, p151) noemen ze dit functioneel samenwerken. De grote uitdaging ligt echter in de samenwerking met de huisartsen. Hier is het meeste te verliezen, maar ook het meeste te winnen. Niet alle geldstromen en verwijzingscijfers zijn in het onderzoek afgedrukt, aangezien het voor de niet-ingewijde lezer anders al snel erg specialistisch wordt, maar verandering van gedrag van de huisarts heeft direct grote gevolgen voor de organisatie. Een daadwerkelijke samenwerkingsintentie richting de huisartsen, met focus op binding en kwaliteit kan voor zowel de huisartsen, de patiënten en het ziekenhuis grote voordelen hebben (non zero sum). Het gaat hierbij om zogenaamd transactioneel samenwerken en ondernemend samenwerken. Dit kan leiden tot waardevermeerdering en innovaties en een competitief voordeel ten opzichte van andere aanbieders. Het eens goed analyseren van de cijfers en de processen en het in kaart brengen van de externe eisen aan een ziekenhuis gaf veel inzicht. De koppeling aan de kennis die opgedaan was uit de grote hoeveelheid literatuur rondom dit thema maakte het trekken van een aantal conclusies relatief eenvoudig. Valkuil was de breedte van het onderwerp, de grote hoeveelheid data en de vele aspecten die met elkaar in verband moeten worden gebracht. Hopelijk is het toch in voldoen mate gelukt een methodisch verantwoord

Het achter het bureau uitwerken van een samenwerkingsstrategie kan dan misschien wel leiden tot betere analyses en conclusies, het is de vraag of dit ook een meerwaarde heeft bij de realisatie van de strategie. Zoals bekend moet vanuit de eigen samenwerkingsstrategie (zie onder andere figuur 4.2) het vervolg opgestart worden. Een onlangs afgerond promotieonderzoek naar de betekenis van bestuurders bij samenwerking tussen organisaties in allianties en netwerken (Kaats, Opheij, 2008), gaf aan dat er meer is dan de bedrijfskundige werkelijkheid. Het gaat niet alleen om ratio, maar ook persoonlijke ambities, het verbinden van retoriek aan werkelijkheid en persoonlijke gevoelsmatige voorkeuren.voor bepaalde samenwerkingspartners. Zij trekken de conclusie dat persoonlijke overtuigingen en drijfveren, naast ‘harde” wetenschappelijke argumentatie, een essentiële rol spelen. Zij verklaren dat zij zagen dat de beweegredenen slecht voor 15% bestonden uit ‘harde argumentaties”. Voor dit onderzoek betekent dit dat door vooral te focussen op de hardere argumenten, het maar zeer de vraag is of hiermee het verhaal verteld is. Het is anders gezegd maar zeer de vraag wat echt de beweegredenen zijn van de bestuurders bij de verdere uitwerking van de samenwerkingsstrategie. Tevens kan de vraag gesteld worden in hoeverre mijn eigen persoonlijke overtuigingen teveel een stempel drukken op de uitkomsten. Hoewel de uitkomsten verifieerbaar zijn en getracht is het onderwerp” pluriform’ te benaderen, is het vrijwel niet te voorkomen dat er op onderdelen een eigen stempel is gedrukt. Alleen al de keuze uit de literatuur en de opbouw van de analyses zijn vast niet geheel waardevrij. Aangezien er geen direct persoonlijk belang is in dit stadium en door de toelichting bij de verschillende stappen is getracht de lezer inzicht te geven in het keuze proces zodat dit kritisch gevolgd kan worden.

Een belangrijke pijler in het onderzoek is het zoeken naar aansluiting tussen organisatie en omgeving. Het is een zienswijze waar ik mij in kan vinden. We moeten ons wel realiseren dat er strategiescholen zijn die een andere kijk hebben.

Zo gaat de ondernemersschool meer uit van de eigen kracht en het naar de hand zetten van de omstandigheden en naar intuïtie in plaats van ratio.

Het sociaal constructivisme gaat uit van gedeelde interpretatiekaders, waardoor er collectieve definities en kaders ontstaan die leiden tot een zekere mate van conformisme (Jacobs, 2005). Zo kan men zich afvragen of het zoeken naar samenwerking voldoende onderbouwd wordt door bedrijfskundige argumenten, of dat de conclusies onbewust gevoed worden door het gegeven dat alle organisaties in de zorg zoeken naar samenwerking en we vanuit conformisme allemaal gaan geloven dat dit de beste of misschien wel de enige weg is.

Tot slot:

Strategie gaat over het kiezen van een richting of een gewenste bestemming en het maken van een actieplan om op de gewenste plaats aan te komen. Soms gebeurt dit bewust, soms minder bewust, maar valt er achteraf wel een patroon te ontdekken.

In dit onderzoek is een richting aangegeven. Het actieplan moet nog concreet worden ingevuld en veel zal ook afhangen van de inrichting van het vervolgtraject.

Het lijkt in ieder geval verstandig een richting te kiezen en niet te gaan dolen in dit economische spel.

“Ik heb een vreselijke hekel aan iemand die beweegt, maar niet weet waar naartoe”, Johan Cruijff, 10 januari 1981, Haagse post

10 – LITERATUURLIJST

Aken, J. E. van, 1994, Strategievorming en organisatiestructurering, organisatiekunde vanuit ontwerpperspectief, H17, reader faculteit bedrijfskunde Groningen 2005

Baker, M. , Hart S., Productstrategy and Management, Prentice Hall 1999, ch 3

Baks, H.P.S., Haan, de E., 2007, Het ruist en bruist in de zorg, eindrapportage onderzoek naar marktgedrag in de Zorg aan Ministerie. VWS, Bureau BMC, Leusden

Bleeke J., Ernst D. 1995, Is Your Alliance really a Sale ? harvard Business Review January- February, Harvard Business School Publishing Cooperation.

Broekema M., Essen S., Opheij W., 2007, Samenwerken in Concurrentie, organiseren tussen organisaties in de zorg, Twijnstra Gudde .

Brouwer W., Kemenade Y. van, Lang verwacht en toch nog gekomen, de stelselherziening. 2/ 2006: ZM, maandblad voor bestuurders in de zorg, Rotterdam.

Das T.K, Bingh Shen Teng, Trust control and Risk in strategic alliances, An integrated framework, organization studies, 2001 22/2, P 251-283

Derickx, C. L., 2006, Sturingsdilemma’s in de zorg, BMC Leusden, Elsevier Gezondheidszorg, Maarssen

Fitzsimmons A., Fitzsimmons M., Service Management, 2006, H1-H10. Mc Graw-Hill, New York

Gomes Casseras B., 2006, The alliance Revolution, Harvard University Press, 1996 Gomes Casseras B., 2007, diverse presentaties en artikelen www://alliancestrategycom

Gomes Casseras B., 2003, concellation strategy : Managing Alliance Groups, Ivey Business Journal

Hamel G., Doz Yves L, Prahalad C.K., 1989, Collaborate with Your Competitors- and Win, Harvard Business Review January-February, Harvard Business School Publishing Cooperation.

Harvard Bussiness Review on strategic alliances (reader) 2002, Harvard Business School Publishing Cooperation.

Hendriks P., 2006, Het voortbestaan van een netwerkorganisatie, eindscriptie Bedrijfseconomie, UVA, Den Haag,.

Huijsman R., marketing in de zorg, presentatie zorgconsult Nederland, Jaarcongres Zorgmarkt 061207, Den Haag.

Jacobs D., Strategie, Strategie, leve de diversiteit, 2005, Pearson Educated Amsterdam.

Kaats E., Klaveren P. van, Opheij W., 2005, Organiseren tussen organisaties, inrichting en besturing van samenwerkingsrelaties, , Scriptum Schiedam.

Kohm A., Piano, D., la , 2003, Strategic Restructuring for non porfit organsations, Mergers, integrations and alliances, Preager, Westport, Connecticut, London.

Lazonick, W., 1991, Business Organisation and the Myth of the Market Economy, Cambridge: Cambridge University Press.

Leeuw, de A.C.J., 2000. Bedrijfskundig Management, Primair proces, Strategie en Organisatie, van Gorcum.

Leeuw de, A.C.J., 2003, Bedrijfskundige methodiek, van Gorcum Assen.

Lewin A. Y, Stephens. C.U., 1994, CEO Attributes as Determinants of Organization Design : An Integrated Model, Organization Studies 15 183-212

Moss Kanter, R., 1994, Collaborative advantage: The Art of Alliances, Harvard Business Review July- August, Harvard Business School Publishing Cooperation.

Groenewegen P.P., 2000, De toekomst van het algemene ziekenhuis , een achtergrondstudie naar spreiding van het ziekenhuisaanbod, Nivel in opdracht van samenwerkende ziekenhuizen

Ohmae, K., 1982 The Mind of the Strategist, the Art of Japanese Business, H 1 en H 17, Mc Graw –Hill. New York.

Porter M. E., Competitive Advantage, Creating a Sustaining Superior Performance, Free press 1985, 1998.

Kamminga P.E.,Meer- Koostra, J. van der, management control patterns in joint Venture relationsships, A model and an exploiratory Study, 2006, Accounting organisations and society, Elsevier.

Kunst, P., 1987, Mintzberg over managers, structuren en Strategieën, Intermediair, 6 Februari 1987

Man, A.P. de, 2006 , Alliantiebesturing, van Gorcum, Assen.

Man, A.P.de, 2004, The Network Economy, Strategy, Structure and Management, Edward, Elgar Publishing Limited, Cheltenham, UK.

Medcof, J.W., Why to many alliances end in an divorce, Long range planning, vol 30, no 5 pp 718-732. Elsevier science ltd.

Merchant K.A., Stede vd W.A., 2003, Managment Control Systems, performance measurement, evaluation and incentives, , Pearson education limited, Essex.

Nooteboom B., learning and Governance in interfirm relationsships, November 2001, ERS-2001-71-org.

Pietersma, P., Rippen, K., Janssen,T., Agasi E., Merle M. van , Njkamp L., Het Strategieboek Berenschot, nov 2002, Uitgeverij Nieuwerzijds, Amsterdam.

Slack N., Lewis M, 2002, Operations Strategy, Pearson Educates Limites, Harlow, England.

Strikwerda, J., Shared Service Centers, van kostenbesparing naar waardecreatie, 2005 van Gorcum,/ Stichting Managementstudies, Assen.

Treacy M., Wiersema F., The Discipline of Marketleaders, Adisson wesley reading, massachusetts, 1997

Wit, de B., Meyer R., 2004 Stategy , Proces, Content, Context, Thomson Learning, London.

Williamson, O.E.,1979, Transaction cost economy, the governement of contractuel relations, Journal of law and Economics, 22, 233-261.

Overige bronnen

-Internet::

informatie over managementmodellen:

http://www.12manage.com/management_dictionary_a.html

Informatie over alliantiestrategieën: Gomes Casseras zie voor verwijzing hierboven in alfabetische lijst

-Jaarverslagen Saxenburgh groep 2005t/m 2007 - Strategisch Beleidsplan Saxenburgh Groep 2007-2012 - Notulen bijeenkomsten samenwerkende ziekenhuizen 2007 - Interview met.leden Management team

- Interview medisch stafbestuur - Regiocijfers Prismant

- Interne gegevens Data Warehouse Cure

- Interview schrijvers boek “samenwerken in concurrentie”

- “Je moet schieten, anders kun je niet scoren en andere citaten van Johan Cruijf”, verzameld door Henk Davidse, 22e druk 2006