Transformationeel leiderschap

De volgende stap binnen dit onderzoek is om te onderzoeken of transformationeel leiderschap een modererend effect heeft op de relatie tussen red tape en de zinvolheid van het werk. De variabele transformationeel leiderschap is geoperationaliseerd aan de hand van drie dimensies, namelijk: charisma, inspiratie en individuele aandacht. Hieronder worden de resultaten van de verschillende dimensies van transformationeel leiderschap besproken.

5.5.1. Charisma

Deze dimensie van transformationeel leiderschap is geoperationaliseerd aan de hand van de volgende vraag uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek: Medewerkers worden geïnspireerd om zeer goede resultaten te halen. In figuur 7 worden de resultaten van deze vraag weergegeven. Uit de resultaten komt naar voren dat medewerkers een bovengemiddelde score geven aan hun leidinggevende omtrent deze vraag. Het gemiddelde van de antwoorden is 6.39 met een standaarddeviatie van 1.599.

Figuur 7. Dimensie: charisma

5.5.2 Inspiratie

Deze dimensie van transformationeel leiderschap is geoperationaliseerd aan de hand van de volgende vraag uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek: Het management heeft een voorbeeldrol voor medewerkers. In figuur 8 worden de resultaten van deze vraag weergegeven. Uit de resultaten komt naar voren dat medewerkers een vrij hoge score geven aan hun leidinggevende op deze vraag. Daarbij is het gemiddelde van de antwoorden 6.73 met een standaarddeviatie van 1.729.

Figuur 8. Dimensie: inspiratie

0   200   400   600   800   1   2   3   4   5   6   7   8   9   10  

Medewerkers worden geïnspireerd om zeer goede resultaten te behalen

Totaal: 2345 respondenten 0   200   400   600   800   1   2   3   4   5   6   7   8   9   10  

Het management heeft een voorbeeldrol voor medewerkers

5.5.3 Individuele aandacht

Deze dimensie van transformationeel leiderschap is geoperationaliseerd aan de hand van de volgende vraag uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek: Het management gaat vaak de dialoog aan met medewerkers. In figuur 9 worden de resultaten van deze vraag weergegeven. Uit de resultaten komt naar voren dat medewerkers over het algemeen een vrij hoge score geven aan hun leidinggevende op deze vraag. Het gemiddelde van de antwoorden op deze vraag is 6.23 met een standaarddeviatie van 1.814.

Figuur 9. Dimensie: individuele aandacht

Vervolgens zijn deze drie dimensies van transformationeel leiderschap samengevoegd tot één nieuwe variabele. In figuur 10 wordt de verdeling van de nieuwe variabele transformationeel leiderschap weergegeven. Uit dit figuur kan worden opgemaakt dat de variabele transformationeel leiderschap normaal verdeeld is. Daarbij is tevens te zien dat over het algemeen de medewerkers tevreden denken over hun leidinggevende, met een gemiddelde van 6.45 en een standaarddeviatie van 1.488.

0   100   200   300   400   500   600   700   1   2   3   4   5   6   7   8   9   10  

Het management gaat vaak de dialoog aan met medewerkers

Figuur 10. Histogram: transformationeel leiderschap

Voordat gekeken wordt of transformationeel leiderschap een modererend effect heeft op de relatie tussen red tape en de zinvolheid van het werk is het interessant om te toetsten of transformationeel leiderschap van invloed is op de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk. Om dit te kunnen toetsen is een regressieanalyse gedraaid met transformationeel leiderschap als onafhankelijke variabele en de zinvolheid als afhankelijke variabele. Uit de regressieanalyse komt naar voren dat R Square .025 is. De R Square geeft de sterkte van het verband weer. Dit betekent dat de verklaarde variantie 2,5% is. Dit geeft aan dat 2,5% van de zinvolheid van het werk wordt verklaard door transformationeel leiderschap. Op het moment dat de verklaarde variantie onder de 10% ligt is sprake van een zwak verband (de Vocht, 2012, p. 184). Met een verklaarde variantie van 2,5% is daarmee sprake van een zwak verband tussen transformationeel leiderschap en de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk.

Uit de regressieanalyse blijkt dat de regressiecoëfficiënt .104 is. De regressiecoëfficiënt geeft aan in welke mate de afhankelijke variabele zal gaan veranderen op het moment dat de waarde van de onafhankelijke variabele verandert (de Vocht, 2012, p. 191). De laatste stap is om te analyseren of de relatie tussen transformationeel leiderschap en de zinvolheid van het

werk significant is. Uit de regressieanalyse komt naar voren dat de relatie significant is, namelijk 0.00. Dit regressiemodel is terug te vinden in bijlage 3.

Nu duidelijk is geworden dat een relatie bestaat tussen transformationeel leiderschap en de zinvolheid van het werk is het interessant om te onderzoeken of transformationeel leiderschap een modererend effect heeft op de relatie tussen red tape en de zinvolheid van het werk. In figuur 11 wordt een eerste vergelijking gegeven van de variabelen red tape, zinvolheid en transformationeel leiderschap. Daarbij is de variabele transformationeel leiderschap onderverdeeld in drie verschillende groepen. Deze drie groepen zijn onderverdeeld in respondenten die laag scoren (groep 1), gemiddeld scoren (groep 2) of hoog scoren (groep 3) op de leiderschapsvragen uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Op deze manier kan een onderscheid gemaakt worden tussen de scores op de leiderschapsvragen. Hieronder wordt in tabel 4 de verdeling weergegeven van de drie groepen van transformationeel leiderschap.

Tabel 4. Groepen transformationeel leiderschap

Rapportcijfer Aantallen

Groep 1 1 t/m 6 820

Groep 2 6 t/m 7 782

Groep 3 7 t/m 10 795

Door een onderscheid te maken tussen scores van respondenten op transformationeel leiderschap en hierdoor drie verschillende groepen te maken kan geanalyseerd worden hoe dit zich verhoudt tot red tape en de zinvolheid van het werk. Uit de resultaten van figuur 11 blijkt dat wanneer medewerkers een hoge score geven aan het ervaren leiderschap (groep 3) zij een hoge zinvolheid ervaren en tegelijkertijd wel een opmerking hebben gemaakt over red tape. Dit impliceert een eerste verwachting van de uitkomsten van de statistische toetsen.

Figuur 11. Vergelijking variabelen

Na deze eerste weergave van de verhoudingen tussen red tape, zinvolheid en transformationeel leiderschap is het interessant om te toetsen of transformationeel leiderschap een modererend effect heeft op de relatie tussen red tape en de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk. Om dit te kunnen toetsen is in SPSS een interactie variabele gecreëerd die aangeeft of transformationeel leiderschap een modererend effect heeft op de relatie tussen red tape en de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk. Deze interactie variabele combineert de gegevens van red tape met de gegevens van transformationeel leiderschap. In de regressietabel die terug te vinden is in bijlage 3 staan drie soorten modellen. De opzet van deze drie modellen zijn op basis van de moderatie stappen van Baron & Kenny (1986). Daarbij wordt in model 1 de onafhankelijke variabele (red tape) weergegeven. In model 2 wordt de modererende variabele (transformationeel leiderschap) weergegeven. Tot slot wordt in model 3 de interactie variabele weergegeven (red tape*transformationeel leiderschap). Op

het moment dat de relatie tussen de interactie variabele en de afhankelijke variabele significant is, is sprake van een modererend effect van transformationeel leiderschap op de relatie tussen red tape en de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk.

Uit de resultaten van de regressieanalyse komt naar voren dat de interactie variabele (red tape*transformationeel leiderschap) niet significant is op de zinvolheid die medewerkers in hun werk ervaren. De interactie variabele heeft namelijk een p-waarde van .562, wat groter is dan .05 en daarmee niet statistisch significant is. Er is geen sprake van een interactie effect. Dit betekent dat transformationeel leiderschap geen invloed heeft op de relatie tussen red tape en de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk. De relatie is niet afhankelijk van de ervaren leiderschap door medewerkers. Op basis van deze bevindingen wordt hypothese 2 verworpen.

H2: Transformationeel leiderschap verzacht de relatie tussen red tape en de zinvolheid die medewerkers ervaren met betrekking tot hun werk.

Tijdens de focusgroepen is geprobeerd een antwoord te vinden voor deze uitkomsten van dit onderzoek. Over het algemeen is uit de focusgroepen naar voren gekomen dat de direct leidinggevende een belangrijke rol speelt in de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk. Dit komt vaak door de open gesprekken en de persoonlijke ontwikkeling die centraal wordt gesteld door de direct leidinggevende. Op het moment dat belemmeringen worden ervaren in het werk door de regels, handelingen en procedures waar de medewerkers mee te maken hebben wordt aangegeven dat de medewerkers op zo’n moment wel bij hun direct leidinggevende terecht kunnen. Eén van de respondenten zei daar het volgende over:

“Ik val onder een afdelingshoofd en die is ook heel coachend en laat ook veel ruimte voor initiatief, maar stuurt wel bij als het nodig is en wij zorgen samen ook wel echt voor dat die opgave in het vizier blijft. Daar hebben we allebei lol in.”

Toch gaven een aantal respondenten in de focusgroepen aan dat op het moment dat zij red tape ervaren in hun werkzaamheden dat zij zich dan meer richten op hun eigen leiderschap. Daarbij kijken zij naar wat zij zelf aan de situatie kunnen veranderen met persoonlijk leiderschap. Eén van de respondenten zei daar het volgende over in de focusgroep:

“Het is niet zwart wit, het is een beetje zwart, soms een beetje wit en ja hoeveel zwart kan ik verdragen? Dus het gaat ook over, dat heeft ook met leiderschap te maken. In hoeverre ken je jezelf, dus ken je je eigen knoppen.”

De medewerkers kunnen bij hun direct leidinggevende terecht op het moment dat zij red tape ervaren in hun werkzaamheden, maar leggen vooral ook de focus op persoonlijk leiderschap. Op deze manier kunnen zij zelf al vaak situaties oplossen en anticiperen op belemmerende regels waar zij mee te maken krijgen in hun dagelijkse werkzaamheden.

5.6 Opgavegericht werken

Tijdens de focusgroepen is de context van opgavegericht werken waarbinnen dit onderzoek wordt uitgevoerd besproken. Daarbij is de betekenis van opgavegericht werken en de beweging er naartoe besproken. Daarnaast is hetgeen wat de medewerkers terug zagen van opgavegericht werken in hun dagelijkse werkzaamheden besproken. Eén respondent uit de focusgroep vatte opgavegericht werken als volgt samen:

“Nou voor mij is opgavegericht werken, dat komt heel sterk bij werken volgens de bedoeling. (…………), wat hebben we eigenlijk te doen? Wat hebben we te doen in de maatschappelijke omgeving? Wat hebben we te doen naar onze klanten? Wat hebben we te doen naar interne klant? Wat hebben we te doen naar onze medewerkers als manager? Dus het gaat eigenlijk steeds over de vraag van: waarom doen we wat we doen? En daar eigenlijk je werk aan ophangen. Dat is voor mij opgavegericht werken.”

Wat daarnaast uit de focusgroepen naar voren is gekomen is dat de RVO zich nog volop bevindt in het proces van wat opgavegericht werken nu precies inhoudt voor zowel de organisatie, de medewerkers als de klanten. Dit komt tevens door de steeds veranderende rol van de overheid. Eén van de respondenten zei daar het volgende over:

“(…………), ik denk dat de rol van de overheid steeds minder gemakkelijk wordt eigenlijk. Grotere uitdagingen, omdat de maatschappelijke thema’s die zijn steeds complexer aan het worden. En de oplossingen zijn daarbij veel vaker interdisciplinair. Dus dat je eigenlijk verschillende invalshoeken moet pakken om een opgave goed te organiseren.”

Uit deze resultaten van de focusgroepen is naar voren gekomen dat opgavegericht werken nog heel wat voeten in de aarde heeft. Door de opgave voorop te stellen in het werk en daardoor over organisatielagen heen te gaan werken, kan het voor de medewerkers betekenen dat zij duidelijker zien hoe het werk wat zij dagelijks uitvoeren deel uitmaakt van de doelstellingen van de organisatie. Daarbij is opgavegericht werken een langdurig proces en de respondenten gaven aan dat deze verandering moet groeien binnen de organisatie. De organisatie heeft namelijk ook heel lang opdracht gericht gewerkt in plaats van opgavegericht, dus dit is een grote verandering voor de organisatie en dat is niet in een korte tijdsperiode te veranderen. Op het moment dat gekeken wordt naar leiderschap in de context van opgavegericht werken zei één respondent daar het volgende over:

“Je kan leiding heel taakgericht opvatten en vooral doen wat jouw opdrachtgever of baas (…………) heeft opgedragen, of je kan leiding vanuit de bedoeling opzetten en dan is het een stuk integraler en dan kan het ook betekenen dat je buiten je taak moet treden. En volgens mij is dat ook een beetje het punt waar we met RVO op staan. Gaan we naar opgavegericht werken, dan zou je ook iets integraler moeten kijken naar leidinggeven en naar faciliterend leidinggeven in plaats van taakgericht je straatje schoonvegen. Daar zijn we nog niet.”

Uit de resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek en de focusgroepen komt naar voren dat over het algemeen de medewerkers tevreden zijn over hun leidinggevenden. Als vervolgens gekeken wordt in de context van opgavegericht werken wordt daar op een andere manier invulling aan gegeven. Opgavegericht werken gaat over organisatielijnen heen en vraagt daarmee een andere manier van leidinggeven, één die integraler van aard is gaven de respondenten aan. Dat dit nog moeilijk is blijkt uit de volgende opmerking van één van de respondenten:

“Nou ja letterlijk niet direct coachende opmerkingen, van waar maak je je druk over? Je bent toch voor dit gevraagd? Ja, maar ik wil dit helemaal bereiken. Dit integrale vraagstuk, daar heb ik een bijdrage aan. Ik moet dan wel buiten mijn eigen taak treden om succesvol op mijn eigen taak te kunnen zijn. Maar het valt niet binnen jouw domein?”

Opgavegericht werken is een hele verandering voor de RVO. Het bewustzijn van de medewerkers, klanten en de organisatie zelf dient nog te groeien. Dit geeft nog een grote uitdaging voor de RVO. Daarbij biedt de beweging naar opgavegericht werken wel nieuwe mogelijkheden om over organisatielagen heen te werken en echt de opgave van het werk weer centraal te stellen, wat op haar beurt weer leidt tot een betere afstemming van de werkprocessen en een hogere zinvolheid.

6. Discussie

Binnen dit hoofdstuk worden de resultaten van dit onderzoek geanalyseerd in het licht van de wetenschappelijke literatuur zoals deze beschreven is in hoofdstuk 2. Daarbij worden de overeenkomsten en verschillen besproken en de toegevoegde waarde van dit onderzoek aan de wetenschappelijke literatuur. Vervolgens wordt door de onderzoeker een mogelijke verklaring gegeven voor de positieve relatie tussen red tape en de zinvolheid van het werk, welke anders is dan verwacht werd vanuit de wetenschappelijke literatuur. Tot slot worden de resultaten van dit onderzoek geanalyseerd in het licht van de praktijk, in dit geval de RVO.