Opgavegericht werken in publieke organisaties: Een onderzoek naar de invloed van transformationeel leiderschap op de relatie tussen red tape en de zinvolheid van het werk.

Opgavegericht werken in publieke organisaties

Een onderzoek naar de invloed van transformationeel leiderschap op

de relatie tussen red tape en de zinvolheid van het werk.

Opleiding: Management van de Publieke Sector

Onderwijsinstelling: Universiteit Leiden – Governance and Global Affairs Vak: Masterthesis

Publicatiedatum: 14 juni 2019

Eerste lezer: J.E.T. Schmidt, MSc. Tweede lezer: Tanachia S. Ashikali, MSc.

Samenvatting

Medewerkers gaan vaak bij de publieke sector werken vanwege de zinvolheid van het werk en omdat zij iets willen betekenen voor de samenleving. Op het moment dat een medewerker een hoge zinvolheid ervaart in het werk, is het vaak zichtbaar hoe de werkzaamheden bijdragen aan het maatschappelijk belang dat de organisatie uitdraagt. Dit werkt ook omgekeerd. Wanneer de zinvolheid van het werk onder druk komt te staan is het voor een medewerker vaak lastiger om te zien wat het maatschappelijke belang van het werk is. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat één van de factoren die de zinvolheid van een medewerker onder druk kan zetten zijn de regels, handelingen en procedures waar de medewerker in het werk mee te maken heeft. Dit wordt ook wel red tape genoemd. Daarbij is het doel van dit onderzoek om inzichtelijk te maken wat het effect van red tape is op de zinvolheid die een medewerker ervaart in het werk. Vervolgens is onderzocht of transformationeel leiderschap een verzachtende rol heeft op deze relatie. Transformationeel leiderschap wordt gekenmerkt door de inspanning van leidinggevenden om organisatiedoelstellingen te delen door medewerkers te transformeren en te motiveren. Daarbij is transformationeel leiderschap binnen dit onderzoek onderverdeeld in vier verschillende dimensies: charisma, inspiratie, individuele aandacht en intellectuele stimulatie. De onderzoekvraag die binnen dit onderzoek centraal staat luidt als volgt: Hoe modereert transformationeel leiderschap het effect van red tape op de zinvolheid van het werk?

Dit onderzoek is uitgevoerd in een specifieke context, namelijk opgavegericht werken. Steeds meer publieke en private organisaties focussen zich op of zij nog wel werken volgens de bedoeling. Het gaat er hierbij om dat de oorspronkelijke bedoeling of opgave van de organisatie (weer) voorop wordt gezet. Eén van die organisaties die zich hier de laatste tijd mee bezig houdt is de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO). Zij willen de organisatie zo inrichten dat de opgave van het werk weer centraal komt te staan. De context van opgavegericht werken is met name interessant voor dit onderzoek. Door de opgave van de organisatie voorop te stellen kan dit tegengehouden worden door de regels waar de organisatie mee te maken heeft. Daarnaast wordt de maatschappelijke impact centraal gesteld bij opgavegericht werken, wat op haar beurt weer relateert aan de zinvolheid van het werk.

Op basis van de reeds bestaande wetenschappelijke literatuur zijn twee hypothesen opgesteld die verwachtingen geven over de uitkomsten van dit onderzoek. De volgende twee hypothesen zijn opgesteld op basis van de wetenschappelijke literatuur:

H1: Een hoge mate van red tape leidt tot een verminderde zinvolheid die medewerkers ervaren met betrekking tot hun werk.

H2: Transformationeel leiderschap verzacht de relatie tussen red tape en de zinvolheid die medewerkers ervaren met betrekking tot hun werk.

Om een antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag is een single casestudie design toegepast. De organisatiekeuze om dit onderzoek uit te voeren is de RVO. Als methoden voor dit onderzoek is gebruikt gemaakt van mixed methods. Dit betekent dat zowel op een kwantitatieve als kwalitatieve manier onderzoek is verricht. Op basis van data verkregen uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek van de RVO is een statistische analyse uitgevoerd om de relaties tussen de verschillende variabelen te toetsen. Vervolgens zijn twee focusgroepen gehouden met medewerkers van de RVO met verschillende taken, rollen en verantwoordelijkheden. Op deze manier was het mogelijk om een diepere analyse te geven omtrent de uitkomsten van dit onderzoek.

Uit de resultaten van de data van het medewerkerstevredenheidsonderzoek is naar voren gekomen dat een significante relatie bestaat tussen red tape en de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk. Daarbij is de relatie echter anders dan verwacht, deze is namelijk positief. Dit betekent dat wanneer medewerkers red tape ervaren in hun werk, zij een hogere zinvolheid ervaren dan wanneer mensen géén red tape ervaren in hun werk. Op basis van deze resultaten is hypothese 1 verworpen. Tot slot is uit de statistische analyse naar voren gekomen dat transformationeel leiderschap geen modererende rol heeft op de relatie tussen red tape en de zinvolheid van het werk. Op basis van deze resultaten is hypothese 2 verworpen.

Middels de focusgroepen was het mogelijk een verklaring te zoeken voor de uitkomsten van het statistische onderzoek. Uit de focusgroepen is naar voren gekomen dat medewerkers zinvolheid ervaren als iets individueels en persoonlijks. Een factor die wel door meerdere respondenten gedeeld werd was het leveren van een maatschappelijke bijdrage aan de samenleving. Daarnaast gaven de respondenten aan dat zij in hun werkzaamheden te maken

hebben met veel regels, handelingen en procedures. Veel van deze regels worden als dwingend, maar ook als helpend ervaren. Op sommige momenten worden deze regels als belemmerend ervaren. Wanneer dit het geval is gaven de respondenten aan dat daar met relatieve onverschilligheid mee om wordt gegaan. De regels bestaan nu eenmaal en het is de kunst om daar flexibel mee om te leren gaan. Er wordt vaak in oplossingen gedacht en daarom gaven de respondenten aan dat dit niet af doet aan de zinvolheid die zij ervaren in hun werkzaamheden. Tot slot is de rol van leiderschap besproken. Daarbij werd aangegeven dat de respondenten zich eerder richten op persoonlijk leiderschap door te kijken wat zij zelf konden doen om de situatie te veranderen.

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 2: Conceptueel kader -11-

2.1 Meaningfullness -11-

2.2 Red tape -15-

2.3 Relatie tussen meaningfullness en red tape -16-

2.4 Leiderschap -17- 2.4.1 Transformationeel leiderschap -18- 2.5 Opgavegericht werken -21- Hoofdstuk 3: Contextbeschrijving -23- 3.1 Organisatiekeuze -23- 3.2 Opgavegericht werken -23- 3.3 Agenda 2022 -24-

Hoofdstuk 4: Data en methoden -26-

4.1 Design -26- 4.2 Methoden -26- 4.3 Respondenten -28- 4.4 Operationalisatie -29- 4.2.1 Red tape -29- 4.2.1 Zinvolheid -30- 4.2.1 Transformationeel leiderschap -31- 4.5 Analyse -34- 4.6 Validiteit en betrouwbaarheid -34-

Hoofdstuk 5: Resultaten en analyse -36-

5.1 Beschrijvende statistieken -36-

5.2 Zinvolheid -39-

5.4 Relatie red tape en zinvolheid -42- 5.5 Transformationeel leiderschap -46- 5.4.1 Charisma -46- 5.4.2 Inspiratie -47- 5.4.3 Individuele aandacht -48- 5.6 Opgavegericht werken -53- Hoofdstuk 6: Discussie -56- 6.1 Theoretische implicaties -56- 6.2 Praktische implicaties -58-

Hoofdstuk 7: Conclusie en beperkingen -59-

7.1 Conclusie -59-

7.2 Beperkingen en verder onderzoek -61-

Literatuurlijst -64-

Bijlagen -68-

Bijlage 1 Topiclijst focusgroep -68-

Bijlage 2 Codeboom -70-

1. Inleiding

1.1 Aanleiding

De laatste jaren wordt steeds meer geschreven omtrent de zinvolheid die medewerkers in hun werk ervaren (Lips-Wiersma & Wright 2012; Tummers & Knies, 2014; Bailey & Madden, 2016). Medewerkers uit de publieke sector hebben vaak een public service motivation. Dit houdt in dat zij werken in de publieke sector omdat zij iets willen betekenen voor de samenleving en dit draagt bij aan de zinvolheid die zij in hun werk ervaren. Op het moment dat medewerkers een hogere zinvolheid in hun werk ervaren, zien zij ook beter wat hun werk bijdraagt aan het maatschappelijk belang dat de organisatie uitdraagt (Steijn & Leisink, 2009). Dit werkt tevens omgekeerd. Op het moment dat medewerkers het maatschappelijk belang van hun werk niet zien, werkt dat demotiverend. Daarbij is uit onderzoek van Bailey & Madden (2016, p. 2) gebleken dat de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk een van de belangrijkste aspecten is van het werk, belangrijker dan bijvoorbeeld beloning, promotie of werkcondities.

De zinvolheid van het werk wordt vaak als erg belangrijk ervaren door medewerkers uit de publieke sector, maar kan soms onder druk komen te staan. Veel publieke organisaties hebben namelijk te maken met een bureaucratische omgeving waarbij strakke regels, procedures en ingewikkelde administratieve systemen ervoor zorgen dat de zingeving die medewerkers ervaren in hun werk onder druk komt te staan (Schmidt, Kuipers, Ashikali, Fraussen & Groeneveld, 2018). Het doel van publieke organisaties is om een maatschappelijke bijdrage te leveren aan de samenleving. Dit is voor elke publieke organisatie anders, maar het creëren van een maatschappelijke meerwaarde voor de samenleving is vaak de bestaansreden van publieke organisaties (Schmidt et al., 2018). Het volgen van formele regels en procedures zorgt ervoor dat belangrijke publieke waarden, zoals rechtmatigheid, neutraliteit en gelijkheid worden gewaarborgd. Tegelijkertijd kunnen deze regels, procedures en ingewikkelde administratieve systemen, ook wel red tape genoemd, ervoor zorgen dat het voor medewerkers soms lastig te zien is hoe het werk wat zij uitvoeren bijdraagt aan het uiteindelijke doel van de organisatie. Hierdoor kan de zinvolheid die medewerkers ervaren onder druk komen te staan en kan in een werkomgeving zinloosheid door medewerkers worden ervaren op het moment dat door complexe systemen en doelen, de relatie tot hun eigen werk moeilijk is te begrijpen (Kanungo, 1982; Bozeman & Feeney, 2011, Kaufmann & Tummers, 2017; Jacobsen & Jacobsen, 2018).

De relatie tussen red tape en de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk kan worden verzacht door transformationeel leiderschap. Transformationeel leiderschap wordt wel gekenmerkt door de ambitie om een gedeeld begrip onder medewerkers te creëren over hoe de organisatie kan bijdragen aan de gewenste organisatiedoelstellingen en resultaten (Jensen, et al., 2019, p. 8). Daarbij kan worden verwacht dat door middel van transformationeel leiderschap de organisatiedoelstellingen duidelijk blijven tijdens het werk wat medewerkers uitvoeren, ondanks de vele regels en procedures waar zij mee te maken krijgen in hun werk (Kuipers, Ashikali, Fraussen & Groeneveld, 2018). Op deze manier kan de relatie tussen red tape en de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk worden verzacht.

1.2 Vraagstelling

De onderzoeksvraag, die binnen dit empirische onderzoek centraal staat, luidt als volgt: Hoe modereert transformationeel leiderschap het effect van red tape op de zinvolheid van het werk?

Steeds meer publieke en private organisaties zijn aan het kijken of zij nog wel werken volgens de bedoeling. Hiermee wordt bedoeld dat de volledige bedrijfsvoering gericht is op de oorspronkelijke bedoeling of opgave van de organisatie. Met name voor publieke organisaties is dit een interessant onderwerp aangezien zij niet gericht zijn op het maken van winst, maar juist op het creëren van een maatschappelijke meerwaarde voor de samenleving. Zo gaan veel medewerkers werken bij een publieke organisatie vanwege de zinvolheid van het werk en om iets te kunnen betekenen voor de samenleving. Eén van die publieke organisaties die zich sinds kort bezig houdt met werken volgens de bedoeling is de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO). Zij noemen dit opgavegericht werken en willen de organisatie zo inrichten dat de opgave van het werk centraal wordt gesteld (Rijksdienst voor Ondernemend Nederland, 2018). Juist binnen de context van opgavegericht werken is onderzoek verrichten naar de zinvolheid van het werk interessant. Door de opgave van de organisatie voorop te stellen kan deze worden tegengehouden door regels waar de organisatie mee te maken heeft. Daarnaast staat bij opgavegericht werken op de voorgrond de maatschappelijke impact, welke weer relateert aan de zinvolheid van het werk.

1.3 Relevantie

Wetenschappelijke relevantie

In de wetenschappelijke literatuur wordt sinds de laatste jaren veel geschreven over de zinvolheid die medewerkers in hun werk ervaren (Lips-Wiersma & Wright 2012; Tummers & Knies, 2014; Bailey & Madden, 2016). Daarbij worden factoren besproken die leidinggevenden kunnen doen waardoor het werk als zinloos wordt ervaren door medewerkers. Wat daarbij niet is onderzocht is op welke manier leidinggevenden ervoor kunnen zorgen dat de zinvolheid van medewerkers wordt vergroot. Dit kan mogelijk nieuwe interessante invalshoeken bieden. Daarnaast is veel bekend over regels en voornamelijk over regels met een negatieve ondertoon, zoals red tape (Bozeman & Feeney, 2011; Kaufmann & Tummers, 2017; Jacobsen & Jacobsen, 2018). Daarbij is red tape één van de factoren die de zinvolheid van het werk van medewerkers onder druk kan zetten. De factoren die een verzachtende rol kunnen spelen in deze relatie zijn echter nog niet onderzocht. Daarbij is het interessant onderzoek te verrichten naar de verzachtende rol die transformationeel leiderschap kan hebben op de relatie tussen red tape en de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk. Op deze manier kan een bijdrage geleverd worden aan de reeds bestaande literatuur omtrent zinvolheid en kan daarbij de bestaande kloof gedicht worden.

Maatschappelijke relevantie

Door veel regels, handelingen en procedures kan voor medewerkers het uiteindelijke doel van de organisatie minder zichtbaar worden. Hierdoor kan de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk lager zijn. Het is daarom dat gesproken wordt over een negatieve relatie tussen red tape en de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk. Binnen dit onderzoek wordt onderzocht of transformationeel leiderschap deze negatieve relatie kan verzachten. Op het moment dat de zinvolheid van de medewerkers binnen een organisatie wordt vergroot door middel van transformationeel leiderschap draagt dit bij aan het doel wat de publieke organisatie wil bereiken, namelijk het creëren van een bepaalde maatschappelijke meerwaarde. Op het moment dat publieke leiders hun werknemers inspireren en motiveren dat het werk wat zij uitvoeren deel uitmaakt van een groter maatschappelijk belang, wordt de maatschappelijke meerwaarde van de organisatie meer zichtbaar (Schmidt, et al., 2018). Daarbij kan onderzoek verrichten naar de rol van transformationeel leiderschap in publieke organisaties en de invloed die zij kunnen hebben op het vergroten van maatschappelijke meerwaarde voor de samenleving, bijdragen aan een efficiëntere dienstverlening.

1.4 Leeswijzer

Binnen deze empirische studie zal gebruik worden gemaakt van een deductief onderzoek. De centrale onderzoeksvraag zal aan de hand van bestaande theorieën worden getoetst. Daarbij wordt allereerst in hoofdstuk 2 een conceptueel kader geschetst. Dit kader geeft de conceptualisering van de belangrijkste begrippen van dit onderzoek weer. Vervolgens wordt de reeds bestaande literatuur omtrent de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk, red tape en transformationeel leiderschap uiteen gezet. Daarna worden de relaties tussen de verschillende begrippen besproken. Daarbij worden de belangrijkste onderzoeken met bijbehorende resultaten behandeld. Aan de hand van de bestaande wetenschappelijke literatuur worden twee hypothesen opgesteld die een verwachting van de uitkomsten van dit onderzoek weergeven. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 een beschrijving gegeven van de organisatie waar onderzoek wordt verricht. In hoofdstuk 4 worden de data en methoden van dit onderzoek behandeld. Hierin zal worden besproken welke methoden worden gebruikt om dit onderzoek uit te voeren en hoe de verschillende variabelen worden geoperationaliseerd. In hoofdstuk 5 wordt een analyse gegeven op de resultaten die zijn voortgekomen uit dit onderzoek. Daaropvolgend wordt in hoofdstuk 6 een discussie geschreven, die in gaat op de theoretische en praktische implicaties van dit onderzoek. Tot slot wordt in hoofdstuk 7 een conclusie gevormd over de onderzoeksvraag die centraal heeft gestaan binnen dit onderzoek. Daarbij zullen tevens de beperkingen van dit onderzoek worden en besproken en de mogelijkheden voor vervolgonderzoek.

2. Conceptueel kader

Binnen deze studie vormen een aantal begrippen de hoofdlijnen van het onderzoek. Binnen dit conceptueel kader worden allereerst de belangrijkste begrippen van dit onderzoek gedefinieerd. Het gaat hierbij om de volgende begrippen: meaningfullness (zinvolheid), red tape en transformationeel leiderschap. Daarbij zal worden ingegaan hoe deze begrippen zich verhouden tot onderzoeken uit de reeds bestaande literatuur, waarnaar hypothesen worden opgesteld. Tot slot worden de drie begrippen weergegeven in een conceptueel model.

2.1 Meaningfullness

De zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk wordt binnen dit onderzoek gedefinieerd aan de hand van meaningfullness. Meaningfullness komt oorspronkelijk voort uit de sociologie van werk en het organisatieveld en bouwt voort op de traditie van het concept vervreemding (Tummers & Knies, 2014, p. 7). Het concept vervreemding haalt zijn oorsprong uit het werk van Karl Marx (1961). Daarbij verwijst vervreemding naar een gevoel van sociale vervreemding of een gebrek aan sociale steun of een zinvolle sociale verbinding. Latere wetenschappers hebben voortgebouwd op dit concept van vervreemding, maar zijn daarbij uitgegaan van de subjectieve werkvervreemding zoals deze wordt waargenomen door de werknemer (DeHart-Davis & Pandey, 2005, p. 134). Om het concept vervreemding meer duidelijkheid te geven heeft Seeman (1959) vijf verschillende dimensies onderscheiden, namelijk: machteloosheid, zinloosheid, normloosheid, sociaal isolement en zelfverzaking. Binnen deze studie ligt de focus op de dimensie van zinvolheid/zinloosheid die medewerkers ervaren in hun werk. Zinvolheid wordt binnen dit onderzoek beschreven als de perceptie van een medewerker dat hij of zij in staat is om het complexe systeem van doelen in de organisatie en de relatie tot zijn of haar eigen werk te begrijpen (Tummers & Knies, 2014, p. 7).

Uit de wetenschappelijke literatuur blijkt dat zinvol werk erg belangrijk is. Het beïnvloedt namelijk verschillende uitkomsten van het werk, zoals werkbetrokkenheid (May, Gilson & Harter, 2004), werktevredenheid (Sparks & Schenk, 2001), motivatie (Hackman & Oldham, 1980) en stressvermindering (Elangovan, Pinder & Mclean, 2010). Het onderzoek van Tummers & Knies (2014) gaat daarbij verder in op de rol die publiek leiderschap kan spelen bij het zinvoller maken van het werk van medewerkers, om op die manier een positieve invloed te genereren op de werkresultaten. Uit de resultaten van het onderzoek van Tummers

& Knies (2014) komt naar voren dat leiderschap een sterke invloed heeft om de zinvolheid die medewerkers ervaren met betrekking tot hun werk. Publiek leiderschap kan een belangrijke rol spelen in de zinvolheid die medewerkers ervaren door te motiveren en te inspireren. Op het moment dat een medewerker een sterke relatie heeft met zijn leidinggevende zal de leidinggevende meer inzicht geven in hoe de organisatie werkt en de medewerker meer verantwoordelijkheid geven. De leidinggevende zorgt ervoor dat de medewerker duidelijk voor ogen heeft dat het werk wat hij of zij uitvoert deel uitmaakt van de grotere organisatiedoelstellingen. Hierdoor ervaart de medewerker een grotere betrokkenheid bij de organisatie en levert meer werkinspanning. Dit resulteert in een positieve werkervaring voor de medewerker en daarbij zal de zinvolheid van het werk worden vergroot (Tummers & Knies, 2014, p. 4). Aansluitend op dit onderzoek is het erg interessant te onderzoeken hoe die zinvolheid door een medewerker in een organisatie wordt ervaren op het moment dat sprake is van red tape en daarbij te onderzoeken op welke manier publiek leiderschap daarin een verzachtende rol kan spelen.

Een onderzoek dat aansluit op Tummers & Knies (2014) is die van Bailey & Madden (2016). Zij geven aan dat nog weinig onderzoek is verricht naar de factoren die het werk van een medewerker zinvol of juist zinloos maken en welke rol leiderschap hierbij speelt. Daarom hebben zij onderzoek verricht naar de verschillende factoren die het werk zinvol of zinloos maken. Op het moment dat medewerkers meer zinvolheid in hun werk ervaren zorgt dit voor meer motivatie, wat leidt tot betere prestaties van medewerkers en een efficiëntere dienstverlening als gevolg (Tummers & Knies, 2014, p. 2). Zinvol werk verrichten is iets wat iedereen graag wil stellen Bailey & Madden (2016, p. 2) en dit leidt tot betere prestaties van de medewerker, meer betrokkenheid bij de organisatie en een hogere tevredenheid in het werk. Hierdoor is onderzoek verrichten naar de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk erg interessant. In het onderzoek van Bailey & Madden (2016, p. 2) zijn 135 medewerkers geïnterviewd in tien verschillende beroepen. Daarbij is aan de medewerkers gevraagd of zij verhalen konden vertellen over situaties waardoor zij het werk als zinvol ervoeren of juist niet. Zinvolheid komt uit het onderzoek van Bailey & Madden (2016, p. 2) naar voren als iets individueels en persoonlijks. Uit de resultaten van het onderzoek zijn vijf verschillende kenmerken gekomen waarbij medewerkers hun werk als zinvol ervoeren. Daarnaast worden zeven factoren besproken die leiders kunnen doen, wat het werk voor medewerkers juist zinloos maakt. Hieronder worden deze verschillende kenmerken en factoren besproken (Bailey & Madden, 2016, p. 3-7).

Het eerste kenmerk wat werk zinvol maakt is self-transcendent. Dit houdt in dat medewerkers de neiging hebben om hun werk als zinvol te ervaren op het moment dat het werk wat zij leveren voor andere personen belangrijker is als voor hun zelf. Op deze manier is zinvol werk zelf transcedent (Bailey & Madden, 2016, p. 3). Het tweede kenmerk is poignant. Medewerkers ervaren hun werk als zinvol als het een aangrijpende ervaring bevat in plaats van alleen maar euforie. Zinvol werk wordt ervaren door medewerkers op het moment dat gemengde, ongemakkelijke of zelfs pijnlijke gedachten en gevoelens naar voren komen en niet alleen het gevoel van vreugde en geluk overheerst (Bailey & Madden, 2016, p. 4). Het derde kenmerk van zinvol werk is episodic. Dit kenmerk geeft aan dat een gevoel van zinvolheid in het werk door medewerkers ontstaat in bepaalde situaties en niet constant aanwezig is. Geen één medewerker vindt zijn of haar werk ten alle tijden zinvol. Tijdens piekmomenten die gekenmerkt worden door sterke ervaringen ontstaat het besef dat werk zinvol is (Bailey & Madden, 2016, p. 4). Het vierde kenmerk is reflective. In de voorafgaande kenmerken is de medewerkers gevraagd een verhaal te vertellen op welk moment zij het werk zinvol vinden. Op het moment dat gereflecteerd werd op bepaalde situaties door medewerkers, werden ze zich bewust van de ervaringen de ze hadden meegemaakt en werd de zinvolheid van het werk zichtbaar. Daarbij gaat het bij dit kenmerk van zinvol werk over het feit dat zinvolheid nauwelijks tijdens het actuele moment wordt ervaren, maar op het moment dat stil wordt gestaan en wordt gereflecteerd op gebeurtenissen. Op deze manier is het mogelijk om verbanden te leggen tussen het werk wat geleverd is en de bredere betekenis van het leven (Bailey & Madden, 2016, p. 5). Het laatste kenmerk dat wordt besproken wat het werk van medewerkers zinvol maakt is personal. Werk dat als zinvol wordt ervaren door medewerkers wordt niet alleen in de context van het werk begrepen, maar ook in een bredere context van de persoonlijke levenservaringen van de medewerkers (Bailey & Madden, 2016, p. 6).

Vervolgens worden in het onderzoek van Bailey & Madden (2016) zeven factoren besproken die leidinggevenden kunnen doen waardoor het werk van medewerkers als zinloos wordt ervaren. De eerste factor is dat leidinggevenden hun medewerkers als vanzelfsprekend vinden. Een gebrek aan erkenning van het werk dat medewerkers leveren wordt door medewerkers gezien als een factor die het werk zinloos maakt. Een tweede factor die het werk zinloos maakt voor medewerkers is het oneerlijk behandelen van mensen. Oneerlijkheid en onrechtvaardigheid blijken belangrijke factoren die ervoor zorgen dat werk als zinloos wordt ervaren door medewerkers. Daarnaast is medewerkers zinloos werk geven om te doen ook een

belangrijke factor in het ervaren van zinloosheid tijdens het werk. Medewerkers beseffen in hun werkzaamheden vaak goed wat hun taak inhoudt en hoe ze hun tijd het beste kunnen besteden om de betreffende taak uit te voeren. Op het moment dat taken worden gegeven die niet aansluiten op de functie van de medewerker wordt het werk als zinloos ervaren (Bailey & Madden, 2016, p. 7). Een vierde factor is een gevoel van zinloosheid in het werk door machteloosheid en onthechting over het werk en hoe dit wordt verricht. Dit ontstaat op het moment dat het oordeel van de medewerker wordt overruled door de leidinggevende, ondanks dat het oordeel van de medewerker juist is. Als vijfde factor wordt het risico van het toebrengen van fysieke of emotionele schade aangedragen. Veel banen brengen fysieke of zelfs emotionele risico’s met zich mee en degene die dit werk uitvoeren waarderen en begrijpen in het algemeen de keuzes die zij hebben gemaakt. Onnodige blootstelling aan risico’s wordt geassocieerd met zinloosheid van het werk. (Bailey & Madden, 2016, p. 8). Een volgende factor van zinloosheid in het werk is het loskoppelen van ondersteunende relaties die medewerkers hebben. Het gevoel van isolatie op het werk wordt door medewerkers als zinloos ervaren. Dit kan gebeuren doordat medewerkers zich niet verbonden voelen met hun team of collega’s. Daarnaast wordt zinloosheid van het werk ervaren op het moment dat medewerkers worden losgekoppeld van hun waarden. De afstand tussen persoonlijke waarden en waarden die belangrijk zijn voor de organisatie worden als oorzaak gegeven voor een gevoel van zinloosheid op het werk (Bailey & Madden, 2016, p. 9).

Tot slot komt uit het onderzoek van Bailey & Madden (2016) naar voren dat zinvol werk zeer motiverend kan zijn voor medewerkers, wat leidt tot betere prestaties, meer betrokkenheid bij de organisatie en een hogere werktevredenheid. Een belangrijk resultaat uit het onderzoek van Bailey & Madden (2016, p. 9) is dat de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk grotendeels iets is wat medewerkers voor zichzelf belangrijk vinden in hun werk en daarmee persoonsgebonden is. Het is een individuele ervaring, die voor elke medewerker anders is. De te ervaren zinvolheid begint vaak in het persoonlijke leven van de medewerker, door overtuigingen en waarden (Bailey & Madden, 2016, p. 9). Organisaties en leidinggevenden kunnen deze zinvolheid met hun gedrag en handelingen verstoren. Daarbij kan de vraag worden gesteld in welke mate een organisatie kan zorgen voor een omgeving waarbij een hogere mate van zinvolheid heerst? Op het moment dat organisaties hierin slagen kan dit zorgen voor het eerder aantrekken van nieuwe werknemers en het behouden en motiveren van bestaande werknemers. Op deze manier kan gebouwd worden aan een duurzame toekomst waarbij medewerkers zinvolheid in hun werk ervaren (Bailey & Madden, 2016, p. 15).

2.2 Red tape

Het oudste en meest geciteerde empirische werk over red tape is van Buchanan (1975). Hij geeft in zijn werk geen expliciete definitie van red tape, maar omschrijft red tape primair als buitensporige beperkingen die voor het grootste gedeelte structureel van aard zijn. Verder wordt verwacht dat red tape zich meer voordoet in publieke organisatie in vergelijking tot private organisaties, door het bureaucratische karakter van publieke organisaties (Rainey, Pandey, Bozeman, 1995). Kaufman (1977) geeft tevens geen expliciete definitie voor red tape, maar heeft wel een boek geschreven dat volledig gewijd is aan dit onderwerp. Het boek van Kaufman (1977): Red tape, it’s origins, uses and abuses, is één van de belangrijkste werken over red tape (Bozeman, 1993; Bozeman & Scott, 1996). Kaufman geeft in zijn boek het volgende weer over red tape: when people rail against red tape, they mean that they are subjected to too many constraints, that many of the constraints seem pointless, and that agencies seem to take forever to act. Met deze uitspraak omvatte hij verschillende elementen van red tape, zoals ergernis, dwang en vertraging (Kaufman, 1977, p. 4-5). Kaufman (1977) legt uit dat red tape niet ontstaat uit de kwaadwilligheid of incompetentie van ambtenaren, maar vanwege twee andere redenen. Zo komt red tape voort uit de diversiteit van waarden van mensen in de samenleving, de eisen die zij daarmee aan de overheid stellen en de reactie van de overheid op deze eisen. Daarnaast ontstaat red tape doordat de overheid ervoor zorgdraagt dat processen representatief en verantwoordelijk zijn.

Baldwin (1990) haalt in zijn onderzoek de definitie formele red tape aan en bedoelt hiermee dat de vrijheid van een organisatie wordt beperkt door wetten, regels of procedures. Deze definitie richt zich specifiek op de medewerkers van de organisatie en hoe zij deze beperkingen ervaren. Daarbij kan binnen formele red tape onderscheid gemaakt worden tussen interne en externe red tape (Baldwin, 1990). Bij interne red tape wordt gerefereerd naar de beperkingen van regels die zelf zijn geïntroduceerd door de organisatie, zoals bijvoorbeeld personeelsprocedures. Bij externe red tape betreft het beperkingen die worden opgelegd van buitenaf de organisatie. Dit kan bijvoorbeeld komen door de media, politieke partijen of de publieke opinie (Baldwin, 1990; Rainey et al., 1995).

Bozeman & Scott (1996) geven aan dat wetenschappelijke onderzoekers die red tape tot nu toe hebben onderzocht te weinig aandacht hebben besteed aan de onderzoekbare conceptualisatie van het begrip. Er ligt veel nadruk op de ambiguïteit van het begrip, maar

daarbij wordt geen verduidelijking van het begrip gegeven. Daarom identificeren Bozeman & Scott (1996) in hun onderzoek problemen die de vooruitgang van red tape hebben belemmerd. Daarbij kijken zij voornamelijk naar de conceptualisatie van het begrip red tape. Bozeman (2012) schrijft in zijn onderzoek over de verschillende soorten red tape die bestaan en komt zelf met een nieuwe definitie: multidimensionale red tape. Deze vorm van red tape is bedoeld als een conceptueel platform voor onderzoekers om de voor- en nadelen van regels te identificeren om op die manier regels te beoordelen en eventueel te hervormen (Bozeman, 2012, p. 257). Daarbij wordt met red tape gerefereerd naar alles wat te maken heeft met formalisatie van organisaties, tot de hoeveelheid papierwerk en tot een algemene afkeer tegen de bureaucratie (Bozeman & Feeney, 2011). Het komt namelijk regelmatig voor dat bepaalde regels hun doel niet dienen. Deze regels hebben nooit een echte functionaliteit gehad of ze hebben deze functionaliteit verloren. Dit is een element van red tape waar een hoop organisaties mee te maken hebben (Bozeman & Feeney, 2011). Het gaat hierbij om regels, voorschriften en procedures die een nalevingslast met zich meebrengen zonder de legitieme doelen te dienen, wat deze regels wel zouden moeten doen (Kaufmann & Tummers, 2017, p. 1311). Deze nalevingslast wordt echter door elk individu anders ervaren. Een bepaalde regel kan voor één persoon als zinloos worden ervaren en kan voor een ander persoon juist essentieel zijn. Waarden en perspectieven van mensen verschillen. Het gaat hierbij om de percepties van mensen wat zij ervaren als red tape en niet om objectieve maatstaven die aangeven wanneer sprake is van red tape (Kaufman, 1977, p. 9). Binnen dit onderzoek betreft red tape zowel de waargenomen red tape door medewerkers als de perceptie dat regels en procedures in een organisatie schadelijk zijn voor de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk (Jacobsen & Jacobsen, 2018, p. 26).

2.3 Relatie tussen meaningfullness en red tape

Uit de wetenschappelijke literatuur komt naar voren dat de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk een belangrijk onderzoeksdomein is (Kanungo, 1982; Tummers & Knies, 2014; Bailey & Madden, 2016). Op het moment dat medewerkers zinvolheid ervaren in hun werk draagt dit bij aan een hogere motivatie, wat zorgt voor meer betrokkenheid bij de organisatie. Hierdoor zullen medewerkers minder snel geneigd zijn de organisatie te verlaten (Bailey & Madden, 2016, p. 2). Het kan echter soms het geval zijn dat de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk onder druk komt te staan. Door regels, voorschriften en procedures die van kracht zijn in een organisatie en de nalevingslast die zij met zich meebrengen kunnen medewerkers het lastig vinden te zien hoe het werk wat zij uitvoeren

bijdraagt aan de doelen van de organisatie (Bozeman, 1993, p. 283). Red tape is daarmee één van de factoren die de zinvolheid van het werk onder druk kan zetten. Op het moment dat medewerkers in hun werk te maken krijgen met veel red tape, kan het zijn dat door de grote hoeveelheid regels het uiteindelijke doel van de organisatie waar zij voor werken niet langer zichtbaar is. Hierdoor zijn medewerkers tijdens hun werkzaamheden voornamelijk bezig met het naleven van regels en procedures en niet met de uiteindelijke doelen van de organisatie. Als gevolg hiervan zal de te ervaren zinvolheid door medewerkers lager zijn. Het is dan ook mogelijk dat in een werkomgeving zinloosheid wordt ervaren door medewerkers als het gevolg van het systeem van complexe regels, procedures en voorschriften (Kanungo, 1982).

Overheidsorganisaties hebben daarnaast vaak te maken met doelcomplexiteit en ambiguïteit van doelen (Rainey & Bozeman, 2000). Zo kan worden gesteld dat het voor medewerkers van een organisatie die last heeft van doelcomplexiteit en ambiguïteit lastig kan zijn om in hun werkzaamheden nog te zien wat hun werk bijdraagt aan de doelen van de organisatie of aan de samenleving als geheel. Met andere woorden, merken medewerkers nog wel dat hun werk zinvol is? Vaak maken mensen de keuze om voor een publieke organisatie te gaan werken om op die manier te streven naar zinvol werk en om een bijdrage te leveren aan de samenleving (Perry & Hondeghem, 2008). Op het moment dat medewerkers te maken krijgen met regels, procedures of voorschriften die voor hen belastend en zinloos lijken, kan dit vervreemding van het werk teweeg brengen. Dit geeft medewerkers gevoelens van machteloosheid en zinloosheid (DeHart-Davis & Pandey, 2005, p. 134). Dit leidt tot de eerste hypothese:

H1: Een hoge mate van red tape leidt tot een verminderde zinvolheid die medewerkers ervaren met betrekking tot hun werk.

2.4 Leiderschap

Uit de wetenschappelijke literatuur komt naar voren dat red tape veelal negatieve gevolgen heeft op de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk. Daarbij zijn wel signalen dat leiderschap deze negatieve relatie zou kunnen verzachten. Wetenschappelijke onderzoekers definiëren leiderschap vaak aan de hand van hun individuele perspectieven en kijken naar hetgeen wat hun het meest interesseert. Daarbij wordt leiderschap gedefinieerd aan de hand van individuele eigenschappen, gedragingen, interactiepatronen, rolrelaties, percepties van ondergeschikten en invloed op taakdoelen of de organisatiecultuur (Yukl, 1989, p. 252). Daarbij gaan de meeste onderzoekers vaak in op één van deze concepten over leiderschap en

worden de andere concepten achterwege gelaten in het onderzoek. Leiderschap is daarmee een breed concept en dat blijkt tevens uit de conclusie van Stogdill (1974, p. 259). Hij geeft aan dat er bijna evenveel definities van leiderschap bestaan als de personen die geprobeerd hebben het begrip te definiëren. Dit veranderde in de jaren tachtig. Op dat moment ontstond veel aandacht voor charismatisch leiderschap, waarbij gekeken wordt naar de transformatie van de organisatie. Hierdoor zijn charismatisch leiderschap en transformatieprocessen interessante en belangrijke onderwerpen van onderzoek geworden (Yukl, 1989, p. 269).

Door onderzoek te verrichten naar leiderschap in de publieke context kan bijgedragen worden aan de steeds belangrijkere rol die publieke leiders binnen hun organisatie gaan innemen. Publiek leiderschap gaat over het behalen van maatschappelijke resultaten die in verbinding staan met de maatschappij, het ambtelijk apparaat en het politiek bestuur. Daarnaast geven Tummers & Knies (2014) aan dat leiderschap een belangrijke rol speelt bij de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk. Zoals beschreven is leiderschap een omvangrijk begrip. Binnen dit onderzoek ligt de focus op één leiderschapsstijl, namelijk transformationeel leiderschap (Steijn & Groeneveld, 2013, p. 19). Deze leiderschapsstijl wordt in de volgende paragraaf uiteen gezet.

2.4.1 Transformationeel leiderschap

Het concept transformationeel leiderschap is als eerste geïntroduceerd door Burns (1978) in zijn beschrijvende onderzoek naar politieke leiders. Transformationeel leiderschap beschrijft Burns (1978) als een proces waarbij leiders en ondergeschikten elkaar beïnvloeden in onderlinge relaties. Daarbij wordt macht gemobiliseerd om op die manier de sociale systemen en processen te veranderen. Hij geeft aan dat transformationele leiders proberen het bewustzijn van volgelingen te verhogen door een beroep te doen op de hoge idealen en waarden van de organisatie, zoals rechtvaardigheid, gelijkheid, vrede en vrijheid. Tot slot geeft Burns (1978) aan dat transformationeel leiderschap ook van invloed is op de bureaucratische autoriteit, zoals de legitieme macht en respect voor regels en tradities.

Als uitbreiding op het werk van Burns (1978) heeft Bass (1985) verder onderzoek verricht naar transformationele organisatieprocessen door onderscheid te maken tussen transformationeel, charismatisch en transactioneel leiderschap. Daarbij stelde hij dat transformationeel leiderschap specifiek over het effect van de leider op de ondergeschikten gaat. Leiders transformeren ondergeschikten door hen bewuster te maken van het belang van

de waarden van de organisatie en de taakuitkomsten. Daarbij is de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker gericht op de intrinsieke motivatie van de medewerker. De leidinggevende inspireert en motiveert de medewerker hierbij (Steijn & Groeneveld, 2013, p. 19). Bij transformationeel leiderschap gaat het om het ervoor zorgen dat medewerkers betrokken worden bij het bereiken van organisatiedoelstellingen (Jensen, et al., 2019, p. 5). Het betreft de systematische inspanning van leiders om werknemers te transformeren en te motiveren om organisatiedoelstellingen te delen, omdat deze op zichzelf wenselijk zijn. Transformationele leiders slagen er misschien niet altijd in om werknemers te transformeren en te motiveren voor organisatiedoelstellingen, maar transformationeel leiderschap wordt wel gekenmerkt door de ambitie om een gedeeld begrip onder medewerkers te creëren van hoe de organisatie kan bijdragen aan de gewenste organisatiedoelstellingen en resultaten (Jensen, et al., 2019, p. 8). Belangrijke gedragskenmerken van transformationele leiders zijn onder andere ervoor te zorgen dat de organisatiedoelstellingen duidelijke geformuleerd zijn door middel van een visie. Daarnaast is het belangrijk dat de transformationele leider deze visie deelt met zijn medewerkers. Tot slot dient de transformationele leider ervoor te zorgen dat deze visie op lange termijn duidelijk blijft voor de medewerkers (Jensen, et al., 2019, p. 8). Ondergeschikten voelen hierdoor meer vertrouwen en respect naar de leider toe en zijn meer gemotiveerd voor de organisatiedoelstellingen (Bass, 1985). Binnen dit onderzoek wordt onderscheidt gemaakt tussen vier verschillende dimensies die transformationeel leiderschap omvatten (Bass, 1985):

1. Charisma

Charismatische leiders hebben inzicht in de behoeften, waarden en verwachtingen van ondergeschikten. Zij beschikken over het vermogen om voort te bouwen op deze behoeften, waarden en verwachtingen van ondergeschikten door overtuigende woorden en acties (Bass, 1985, p. 46). Deze leiders zijn in staat ongeschikten te verenigen om organisatiedoelstellingen te zien. Charismatische leiders bezitten veel zelfvertrouwen en zijn grote actoren die altijd op de voorgrond staan. Zij communiceren dingen in het openbaar die ondergeschikten vaak voelen, maar niet kunnen uitspreken (Yukl, 1989). Het inspireren en motiveren van ondergeschikten om zich meer in te zetten voor de publieke dienst is een belangrijk onderwerp voor de leiders. Het betreft het creëren van een visie voor de organisatie, deze te delen met de ondergeschikten en deze visie op lange termijn te blijven ondersteunen (Jensen & Bro, 2018, p. 536). Deze type leiders worden bewonderd, gerespecteerd en vertrouwd. Ondergeschikten identificeren zich vaak met deze leiders (Avolio et al., 2003, p. 208).

2. Inspiratie

Inspirerend leiderschap is een sub-factor binnen charismatisch leiderschap (Bass, 1985, p. 62). Charismatisch leiderschap zoals hierboven beschreven is in zichzelf al inspirerend, maar inspiratie kan zelf genererend zijn en hoeft niet af te stemmen van charisma. Inspirerend leiderschap ontstaat door middel van het communiceren van organisatiedoelstellingen naar ondergeschikten. Het betreft het motiveren van ondergeschikten door middel van inspireren (Bass, 1985, p. 62-63). Leiderschap verzorgt hierbij een voorbeeldrol voor ondergeschikten door enthousiast en optimistisch te zijn. Leiders gedragen zich op een manier die de ondergeschikten om hen heen motiveert door bijvoorbeeld betekenis en uitdaging te bieden aan het werk van de ondergeschikten (Avolio, Bass, Berson & Jung, 2003, p. 208).

3. Individuele aandacht

Binnen deze factor van transformationeel leiderschap zorgt de leider voor individuele aandacht voor alle verschillende ondergeschikten in zijn gedeelte van de organisatie. Daarbij wordt aandacht gegeven aan de ontwikkeling van de ondergeschikte en aan het team (Bass, 1985, p. 82-83). Leiders fungeren als coach of mentor voor de ondergeschikten door te letten op ieders behoefte aan groei en prestatie. Leiders dragen zorg voor nieuwe leer mogelijkheden voor de ondergeschikten. Hierdoor kunnen zij zich steeds ontwikkelen tot een hoger niveau. Individuele verschillen in behoeften worden erkend door de leidinggevende (Avolio et al., 2003, p. 208).

4. Intellectuele stimulatie

De leider draagt zorg voor een interactief en creatief proces voor de ondergeschikten. Daarbij draait het om probleembewustzijn en oplossingsgericht denken. Ondergeschikten worden gestimuleerd om te brainstormen over nieuwe aanpakken met betrekking tot problemen in de organisatie. Leiders stimuleren daarbij het proces van ondergeschikten om innovatief en creatief te zijn door bijvoorbeeld aannames in twijfel te trekken of oude situaties op een nieuwe manier te benaderen. Onafhankelijkheid en zelfstandigheid van de ondergeschikten staat daarbij centraal (Avolio et al., 2003, p. 208).

Zoals reeds besproken is een mogelijke factor die de relatie tussen red tape en de zinvolheid die medewerkers ervaren in hun werk zou kunnen verzachten transformationeel leiderschap. Door medewerkers te inspireren en te motiveren dat het werk wat zij uitvoeren deel uit maakt van de organisatiedoelen blijft het werk voor de medewerker zinvol. De transformationele

leider richt zich hierbij op de intrinsieke motivatie van de medewerker en motiveert en inspireert de medewerkers hierbij (Steijn & Groeneveld, 2013, p. 19). In een organisatie waar medewerkers veel red tape ervaren in hun werkzaamheden kan een transformationeel leider ervoor zorgen dat medewerkers ten allen tijde betrokken blijven bij de organisatiedoelen, om op die manier niet te verdwijnen in allerlei regels en procedures. Een transformationele leider zorgt op dat moment onder andere voor een heldere visie en deze communiceert hij naar zijn medewerkers (Jensen, et al., 2019, p. 8). Hierdoor kan een transformationeel leider ervoor zorgen dat de red tape die medewerkers ervaren in hun werkzaamheden wordt verzacht, doordat organisatiedoelstellingen helder blijven in de dagelijkse werktaken van de medewerker. Dit leidt tot de volgende hypothese:

H2: Transformationeel leiderschap verzacht de relatie tussen red tape en de zinvolheid die medewerkers ervaren met betrekking tot hun werk.

2.5 Opgavegericht werken

Overheidsorganisaties zijn vaak in het leven geroepen om maatschappelijke problemen van de samenleving op de lossen. Dit doen zij door het leveren van een meerwaarde aan de maatschappij, ofwel het creëren van een maatschappelijke meerwaarde (Schmidt, et al., 2018). De laatste jaren zijn steeds meer overheidsorganisaties in Nederland aan het kijken of zij nog wel werken volgens de bedoeling. Dit houdt in dat de organisaties kijkt of zij nog wel doen waar zij toe in het leven zijn geroepen. Het is een beweging die beter wil aansluiten op wat speelt in de samenleving. Daarbij willen de overheidsorganisaties de oorsprong van de opgave weer centraal stellen en daarom wordt werken volgens de bedoeling ook wel opgavegericht werken genoemd. Bij opgavegericht werken is het belangrijk dat medewerkers en teams hun werkzaamheden kunnen verbinden aan de maatschappelijke opgaven (Rijksdienst voor Ondernemend Nederland, 2018). Daarbij draagt het werk van elke medewerker binnen de organisatie bij aan de maatschappelijke waarde die de organisatie uitdraagt naar de samenleving. Het is daarbij belangrijk om niet alleen naar de eigen taken van het werk te kijken, maar ook over organisatielagen heen te gaan kijken en werken. Opgavegericht werken gaat daarbij over organisatiegrenzen heen. Het risico is namelijk bij het opdelen van taken in verschillende afdelingen en teams is dat het totaalplaatje van het werk wat de organisatie als geheel wil bereiken onoverzichtelijk wordt. Hierdoor is de maatschappelijke meerwaarde ook voor de medewerkers lastig zichtbaar. Bij de werkwijze

van opgavegericht werken wordt gekeken naar wat je samen wilt en kunt bereiken in een organisatie (Rijksdienst voor Ondernemend Nederland, 2018).

Op het moment dat organisaties de focus neerleggen op de oorspronkelijke reden van bestaan ervaren de medewerkers van de organisatie vaak meer zinvolheid. Dit komt omdat de bestaansreden van de organisatie vaak de reden is voor een medewerker om te gaan werken bij die organisatie, vanwege die maatschappelijke meerwaarde (Schmidt, et al., 2018). Juist deze context van opgavegericht werken is heel interessant voor dit onderzoek. Veel medewerkers gaan bij de publieke sector werken vanwege de zinvolheid van het werk en om die maatschappelijke meerwaarde te kunnen leveren aan de samenleving.

In figuur 1 wordt het conceptueel model van dit onderzoek weergegeven. Dit model omvat alle belangrijke concepten van dit onderzoek en de context waarbinnen dit onderzoek wordt uitgevoerd.

3. Contextbeschrijving

3.1 Organisatiekeuze

Binnen dit hoofdstuk wordt de organisatie beschreven waarbinnen onderzoek wordt verricht. De keuze voor het verrichten van onderzoek is de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO). De RVO is onderdeel van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat. De Rijksoverheid is verantwoordelijk voor het creëren van een ondernemersklimaat. De RVO voert samen met verschillende partners opdrachten uit binnen Nederland om de positie van ondernemers te versterken. Daarnaast zorgen ze ervoor dat Nederland economisch sterker en duurzamer wordt. Dit wordt in opdracht gedaan van verschillende ministeries, provincies, gemeenten en de Europese Unie. Zo worden producten en diensten aangeboden aan Ondernemend Nederland zoals bijvoorbeeld: voorlichting en advies, financiële regelingen, wet- en regelgeving op bepaalde gebieden of hulp bij het vinden van zakenpartners. Onder Ondernemend Nederland wordt iedereen verstaan die een bijdrage wil leveren aan Nederland als een economisch sterker en duurzamer land. Dit kunnen ondernemers zijn, kennisinstituten, particulieren, overheden of organisaties (Rijksdienst voor Ondernemend Nederland, z.j.).

3.2 Opgavegericht werken

De RVO richt zich sinds kort ook op werken volgens de bedoeling waarbij de opgave van het werk (weer) centraal wordt gesteld. Binnen de RVO wordt dit vertaald naar opgavegericht werken. Hierbij staat het maatschappelijk effect centraal in het werk. Daarbij streeft de RVO ernaar om de opgave als uitgangspunt te nemen in de dagelijkse werkzaamheden en alle mensen, kennis en instrumenten binnen de organisatie op die manier met elkaar te verbinden. Op deze manier kan gezorgd worden voor een maximaal effect (Rijksdienst voor Ondernemend Nederland, 2018). Bij het opgavegericht werken gaat het om hoe medewerkers bijdragen aan de maatschappelijke waarde van de organisatie, waarbij wordt gekeken hoe het werk van een individuele medewerker of een team bijdraagt aan wat de organisatie wil bereiken. Daarnaast wordt nog een andere zienswijze besproken voor opgavegericht werken. Daarbij gaat het niet zozeer om de opgave, maar om de werkwijze (Rijksdienst voor Ondernemend Nederland, 2018). Hoe kijk jij als medewerker zelf naar je werk? Hierbij gaat het erom dat organisaties zo zijn ingericht dat het totale werk wordt opgedeeld in taken, die vervolgens weer verdeeld worden over verschillende afdelingen. Hierdoor is elke afdeling bezig met zijn eigen stukje werk en ontstaat het risico dat het overzicht op het totaalplaatje verdwijnt en daardoor de bedoeling van al het werk uit het zicht raakt. Daarbij gaan

vergaderingen op afdelingen vaak over de kaders waarbinnen ze zelf werken en opereren, maar gaat het eigenlijk nooit over wat de organisaties als geheel probeert te bereiken. Daarbij wordt de uiteindelijke bedoeling van de organisatie, het creëren van een maatschappelijke meerwaarde, vaak vergeten (Rijksdienst voor Ondernemend Nederland, 2018).

Daarbij gaat het bij opgavegericht werken juist wel over de opgave. De werkwijze van de organisatie staat voorop en blijft centraal staan binnen het werk. Wat willen we als organisatie samen bereiken? Op het moment dat dit duidelijk is kun je ervoor zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek zitten in de organisatie. Op die manier kunnen organisatiedoelen worden gehaald. Daarbij kan het voorkomen dat deze juiste mensen op een andere afdeling zitten, maar wel binnen dezelfde organisatie of juist van buiten de organisatie moeten komen. Bij opgavegericht werken wordt dus over grenzen heen gegaan en wordt gekeken naar het grotere plaatje van de organisatie. Deze werkwijze wordt door de RVO aangedragen in de Agenda 2022 (Rijksdienst voor Ondernemend Nederland, 2018).

3.3 Agenda 2022

De RVO heeft een agenda opgesteld voor 2022. Hierin wordt regelmatig verwezen naar de RVO als een verbindende schakel voor duurzame groei. Dit is een belangrijk centraal punt van de RVO en het is iets waar ze aan bijdragen. Daarbij wordt de vraag gesteld, wat betekent dit nu eigenlijk voor het dagelijkse werk van een individuele werknemer in de organisatie? Hoe wordt het werk van een medewerker op zo’n manier verbonden aan dit doel dat het duidelijk is hoe dit werk bijdraagt aan het leveren van die maatschappelijke meerwaarde? Een antwoord op deze vraag wordt door de RVO aangegeven door middel van een doelenboom. Hierbij wordt het uiteindelijke doel concreter gemaakt door middel van subdoelen. Op deze manier wordt aangegeven hoe medewerkers of teams hun individuele werktaken kunnen verbinden aan de maatschappelijke doelen van de organisatie (Rijksdienst voor Ondernemend Nederland, 2018).

De Agenda 2022 van de RVO is op dit moment nog een abstract verhaal. Het geeft richting aan waar ze met de organisatie naartoe willen werken. Deze andere manier van werken vraagt namelijk een andere manier van kijken en dat is niet zomaar te realiseren. Het behoeft inzicht krijgen in wat er gebeurt in de organisatie en hoe mensen, kennis en instrumenten op een andere manier kunnen worden ingezet. Het is een proces van leren en aanpassen (Rijksdienst voor Ondernemend Nederland, 2018). In de Agenda 2022 wordt beschreven wat de

organisatie belangrijk vindt en welke organisatieontwikkeling er dient plaats te vinden. Dit zegt echter niets over het ontwikkelingsproces en wanneer of hoe deze dient plaats te vinden. Het vraagt om een andere manier van werken voor afdelingen en medewerkers en dit is een heel leerproces. De organisatie dient als geheel in beweging te komen en in de Agenda 2022 wordt dit beschreven als het transformeren naar een lerende organisatie (Rijksdienst voor Ondernemend Nederland, 2018). Het is een proces waarbij nieuwe initiatieven en ideeën worden uitgeprobeerd en waarbij moet worden geleerd van de resultaten die daaruit voortvloeien. Instrumenten zoals interventies kunnen hierbij helpen. Het doel van het worden van een lerende organisatie is om onderlinge bewustwording te creëren. Stil staan en reflecteren op situaties. Hierdoor kan geleerd worden van situaties en op basis daarvan kunnen vervolgstappen voor verbetering in de toekomst worden genomen. Daarbij dienen deze lerende situaties organisatie breed gedragen te worden, waardoor in de praktijk collega’s en teams van elkaar kunnen leren. Op die manier kunnen verschillende aanpakken met elkaar worden vergeleken en kan gekeken worden welke aanpak heeft geleid tot meer effect op de opgave. Zo kan er als team een grote stap gezet worden richting opgavegericht werken (Rijksdienst voor Ondernemend Nederland, 2018).

4. Data en methoden

Binnen dit hoofdstuk worden de verschillende data en methoden van dit onderzoek besproken. Allereerst zal het design van dit onderzoek aan bod komen en vervolgens de methoden die zijn gebruikt om dit onderzoek uit te voeren. Daarna worden de respondenten van dit onderzoek beschreven. Vervolgens wordt beschreven op welke manier de belangrijkste begrippen binnen dit onderzoek zijn geoperationaliseerd. Het gaat om de begrippen: red tape, zinvolheid en transformationeel leiderschap. Daaropvolgend wordt beschreven op welke manier de data is geanalyseerd. Tot slot wordt uiteengezet op welke manier de validiteit en betrouwbaarheid van dit onderzoek zijn gewaarborgd.

4.1 Design

Binnen dit empirische onderzoek, die verklarend van aard is, is gebruik gemaakt van een single casestudy. Binnen dit design ligt de focus op één specifieke casus. Dit kan een locatie, organisatie of gemeenschap zijn (Bryman, 2012, p. 66). Op deze manier is het mogelijk om een intensieve analyse te geven over deze specifieke casus. Daarbij wordt rekening gehouden met de complexiteit en de specifieke aard van deze specifieke casus (Bryman, 2012; Babbie, 2013). Binnen deze studie is onderzoek verricht bij de RVO. Daarbij is kenmerkend voor een casestudy dat de organisatie in zijn eigen context wordt bestudeerd. Factoren die in de praktijk een rol spelen worden in beschouwing genomen. Casestudy onderzoek biedt de mogelijkheid om onverwachte zaken en gebeurtenissen op te nemen in de analyse (Janssen-Jansen, Verbart, Van Bueren en Van der Waals, 2000). Daarbij is gebruik gemaakt van een deductief onderzoek. Hierbij is de reeds bestaande theorieën geanalyseerd en vanuit daar zijn hypothesen opgesteld die zijn getoetst binnen dit onderzoek.

4.2 Methoden

Als methoden voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van mixed methods. Hierbij worden kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeksmethoden gecombineerd (Bryman, 2012, p. 628). Kwantitatief onderzoek is gebruikt om de onderlinge relaties tussen de verschillende variabelen te onderzoeken. Kwantitatieve data zorgt ervoor dat data kan worden verzameld, samengevat en vergeleken. Daarnaast geeft het de mogelijk tot statistische analyses (Babbie, 2013, p. 25). Op een kwantitatieve manier is onderzoek verricht door data te gebruiken die is verkregen uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek van de RVO. Middels een vragenlijst zijn alle medewerkers door de gehele organisatie van de RVO bevraagd. Het voordeel van een

online vragenlijst is dat het veel mensen bereikt en deze manier van onderzoek verrichten gaat vrij snel (Babbie, 2013, p. 258-259). Voor het uitzetten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek heeft de RVO gekozen voor meerdere kanalen. Er is een directe mail gestuurd naar alle medewerkers met in de weken daaropvolgend een tweetal reminders. Daarnaast hebben zij een link op intranet geplaatst. Tot slot zijn de responspercentages meerdere malen op team niveau gedeeld met het hoger management. De respons resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek worden in paragraaf 4.3. toegelicht.

Vervolgens is nog op een kwalitatieve manier onderzoek verricht. Er zijn twee focusgroepen gehouden binnen de RVO. Een focusgroep is een interview met meerdere personen over een specifiek onderwerp (Bryman, 2012, p. 501). Het betreft een methode van interviewen waarbij tenminste drie personen betrokken zijn. De nadruk ligt op de interactie tussen de verschillende deelnemers en de gezamenlijke betekenis van het betreffende thema. Voor de focusgroepen is een vaste lijst gemaakt met open vragen door de onderzoeker. Dit past het best bij dit onderzoek aangezien de onderwerpen van de onderzoeker allemaal aan bod komen, maar dit ruimte biedt voor extra input van de geïnterviewden (Bryman, 2012, p. 469). Gezien het tijdspad van dit onderzoek zijn focusgroepen een effectieve manier van onderzoeken. Door het bevragen van meerdere medewerkers per keer is het mogelijk meerdere mensen te spreken in de beschikbare tijdsperiode. Daarnaast kan de groepsdynamiek tot interessant inzichten leiden.

De focusgroepen zijn gehouden met medewerkers van de RVO met verschillende functies en verantwoordelijkheden. Medewerkers van alle vestigingen konden zich inschrijven voor de focusgroepen. Utrecht was daarbij de meest centrale locatie voor de medewerkers en daar zijn de focusgroepen dan ook gehouden. In totaal zijn twee focusgroepen georganiseerd en daarbij waren bij focusgroep één drie medewerkers aanwezig en bij focusgroep twee waren vijf medewerkers aanwezig. Zo was het mogelijk dieper in te gaan op bepaalde vragen uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek om op die manier een diepere analyse te kunnen geven. Door het afnemen van focusgroepen kan een levensecht beeld geschetst worden van de gebeurtenissen in de organisatie (Janssen-Jansen et al., 2000).

4.3 Respondenten

De observatie-eenheid van dit onderzoek bestaat uit medewerkers van de RVO. In totaal werken er 4.300 medewerkers bij de RVO verspreid over zes vestigingen in Nederland: Assen, Den-Haag, Deventer, Roermond, Utrecht en Zwolle (Rijksdienst voor Ondernemend Nederland, 2018). Medewerkers vanuit alle vestigingen van de RVO zijn bevraagd middels een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Daarbij zijn naast de medewerkers met een dienstverband bij de RVO ook externe inhuurkrachten en uitzendkrachten benaderd. In totaal hebben 2.406 medewerkers het medewerkerstevredenheidsonderzoek ingevuld. Dit is een responspercentage van 57%. Wiersma (2013, p. 5) geeft aan dat normaal een responspercentage voor een survey via de mail ligt tussen de 40-60%. Het responsepercentage voor het medewerkerstevredenheidsonderzoek zit daarbij met 57% aan de hoge kant.

In het medewerkerstevredenheidsonderzoek waren geen vragen opgenomen die gingen over de leeftijd, het geslacht of het aantal jaren werkzaam bij de organisatie van de respondenten. Deze vragen worden vaak als controlevariabelen opgenomen binnen een onderzoek. Binnen dit onderzoek zijn daarmee geen controlevariabelen beschikbaar.

Om een beeld te schetsen van hoe de RVO als organisatie in elkaar zit wordt hieronder in figuur 2 de verdeling van het aantal medewerkers per directie weergegeven die het medewerkerstevredenheidsonderzoek hebben ingevuld. Daaropvolgend wordt in tabel 1 een legenda weergegeven die aangeeft wat de afkortingen van de directies betekenen.

Figuur 2. Werkzaam directie

139   338   3   256   125   295   417   316  296   14   179   28   Werkzaam directie Totaal: 2406 respondenten

Tabel 1. Legenda directies Legenda directies

CS, IAD, P&O Concernstaf, Interne Audit Dienst en Personeel en Organisatie

FiFz Financiën, Informatie Management en Facilitaire Zaken

Invest-NL in opbouw Nederlands Investerings Agentschap

IP Internationale Programma's

JZ Juridische Zaken

KAI Klant, Advies en Informatie

KPEU Kernprocessen Europese Unie

KPNL Kernprocessen Nederland

NP Nationale Programma's

TCMG Tijdelijke Commissie Mijnbouwschade Groningen

4.4 Operationalisatie

Hieronder wordt besproken op welke manier de drie verschillende begrippen binnen dit onderzoek zijn geoperationaliseerd. Het betreft de begrippen red tape, zinvolheid en transformationeel leiderschap.

4.4.1 Red tape

Voor de operationalisatie van red tape is gekozen om de open antwoorden van de data van het medewerkerstevredenheidsonderzoek te analyseren. In de gesloten vragen bevond zich namelijk geen vraag die specifiek over red tape ging. Gezien de verwachting van de relatie tussen red tape en de zinvolheid van het werk is het aannemelijk dat medewerkers iets kwijt willen in het medewerkerstevredenheidsonderzoek over red tape. Het medewerkerstevredenheidsonderzoek bevatte 39 open vragen.

In Excel is de data van het medewerkerstevredenheidsonderzoek geanalyseerd om op die manier een nieuwe variabele te creëren, genaamd red tape. Dit is gedaan door achter elke open vraag uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek in Excel een nieuwe kolom in te voegen en daar vervolgens een formule in te plaatsen. Deze formule zocht binnen de open antwoorden op de volgende trefwoorden: administratie, bureaucratie, handeling, proces en regel. Op het moment dat één of meerdere van deze woorden werden gesignaleerd in de open antwoorden kwam er in de kolom in Excel een 1 te staan. Wanneer niet gesproken werd in

één van deze trefwoorden gaf de formule in Excel een 0 weer. Vervolgens is de onderzoeker alle antwoorden die een 1 hadden gekregen middels de formule gaan nalezen om te kijken of er daadwerkelijk gesproken werd over red tape of dat het trefwoord in een andere context werd bedoeld. Op die manier zijn de resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek handmatig nagelopen en eventueel weer aangepast naar 0 wanneer geen sprake was van red tape. Daaropvolgend is in SPSS een nieuwe variabele gecreëerd, genaamd red tape.

In totaal zijn er 423 respondenten die een opmerking hebben gemaakt over red tape in de open antwoorden van het medewerkerstevredenheidsonderzoek. 1.983 respondenten hebben geen opmerking gemaakt over red tape. Dit geeft een percentage van 17.6% van het aantal respondenten die wel een opmerking hebben gemaakt over red tape in het medewerkerstevredenheidsonderzoek.

Vervolgens is in SPSS getoetst of het interessant was om te onderzoeken hoe vaak een respondent een opmerking heeft gemaakt over red tape in het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Het onderzoek bevatte namelijk 39 open antwoorden, waardoor respondenten meerdere mogelijkheden hadden om een opmerking te maken over red tape. Op deze manier zouden respondenten kunnen worden onderscheiden op basis van een schaal, die de hoeveelheid red tape aangeeft. Middels een som score en een histogram is geanalyseerd of sprake is van een dermate spreiding in hoe vaak respondenten een opmerking hebben gemaakt over red tape in het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Uit deze analyse is naar voren gekomen dat 94,9% van de respondenten géén opmerking of één opmerking hadden gemaakt over red tape. De spreiding liep uit tot zeven opmerkingen, maar gezien het hoge percentage van géén of één opmerking over red tape is besloten dat het niet interessant was om dit verder te onderzoeken.

4.4.2 Zinvolheid

Uit de wetenschappelijke literatuur is naar voren gekomen dat zinvolheid nauw samenhangt met de maatschappelijke impact die medewerkers kunnen maken voor de samenleving. De zinvolheid van het werk wordt vergroot op het moment dat de maatschappelijke impact zichtbaar is voor medewerkers en zij het gevoel hebben dat het werk wat zij uitvoeren echt een bijdrage levert aan de organisatie en daarmee aan de samenleving als geheel (Seeman, 1959; DeHart-Davis & Pandey, 2005; Tummers & Knies, 2014; Bailey & Madden, 2016). De

zinvolheid van het werk is binnen dit onderzoek geoperationaliseerd aan de hand van de onderstaande vraag uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek van de RVO.

• Het is mij duidelijk hoe mijn werkzaamheden maatschappelijke impact hebben.

Deze vraag uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek kon worden ingevuld aan de hand van de Likertschaal. Daarbij konden antwoorden gegeven worden op basis van de volgende vijf schalen: helemaal mee oneens, mee oneens, neutraal, mee eens, helemaal mee eens.

4.4.3 Transformationeel leiderschap

Transformationeel leiderschap bestaat uit verschillende dimensies zoals blijkt uit de wetenschappelijke literatuur (Burns, 1978; Bass, 1985; Avolio et al., 2003). Het is daarmee interessant om vanuit die verschillende dimensies te kijken wat de eventuele verzachtende rol kan zijn van de direct leidinggevende op de relatie tussen red tape en de zinvolheid van het werk. De variabele transformationeel leiderschap is geoperationaliseerd aan de hand van deze vier dimensies. Daarbij zijn vier verschillende vragen uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek gebruikt die de dimensies van transformationeel leiderschap omvatten. Deze vragen uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek konden worden ingevuld aan de hand van een rapportcijfer van 1 tot 10. Hieronder worden de vier verschillende dimensies van transformationeel leiderschap en de bijbehorende vragen uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek beschreven.

1. Charisma

Binnen deze dimensie van transformationeel leiderschap staat het inspireren en motiveren van medewerkers om zich meer in te spannen voor de publieke dienst centraal. Deze leiders zijn een inspiratiebron voor de medewerkers en worden vaak gerespecteerd, vertrouwd en bewonderd (Jensen & Bro, 2018, p. 536). Aangezien inspiratie een belangrijke factor is van charismatisch leiderschap is gekozen voor de onderstaande vraag uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek van de RVO.

o Medewerkers worden geïnspireerd om zeer goede resultaten te behalen.

2. Inspiratie

Deze dimensie van transformationeel leiderschap gaat voornamelijk over de rolmodelering van leiders. Door middel van communiceren, enthousiasme en optimisme zorgt de leider voor een voorbeeldrol naar zijn medewerkers (Avolio et al., 2003, p. 208). Voor de

operationalisatie van inspiratie is gekozen voor de onderstaande vraag uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek van de RVO.

o Het management heeft een voorbeeldrol voor medewerkers.

3. Individuele aandacht

Binnen deze dimensie van transformationeel leiderschap ligt de focus op de individuele aandacht die de leider aan zijn medewerkers geeft. De leider stelt zich op als coach of mentor en stelt de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker centraal (Bass, 1985, p. 82-83). Door open te staan voor de behoeften van de medewerkers en daarover het gesprek aan te gaan is gekozen als operationalisatie van deze dimensie voor de onderstaande vraag uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek van de RVO.

o Het management gaat vaak de dialoog aan met medewerkers.

4. Intellectuele stimulatie

Binnen deze dimensie van transformationeel leiderschap staat het creëren van het bewustzijn van medewerkers centraal. Hierbij wordt verwacht dat medewerkers oplossingsgericht denken en oude problemen op nieuwe manieren aanpakken. Dit vergt veel zelfstandigheid en verantwoordelijk van de medewerkers, wat overeenkomt met persoonlijk leiderschap (Avolio et al., 2003, p. 208). Voor de operationalisatie van deze dimensie van transformationeel leiderschap is gekozen voor de onderstaande vraag uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek van de RVO.

o RVO stimuleert leiderschap bij medewerkers.

Een volgende stap binnen dit onderzoek is om te toetsen of deze vier dimensies van transformationeel leiderschap ook samen genomen konden worden tot één variabele. Om dit te toetsten is een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd. Een betrouwbaarheidsanalyse meet of bepaalde vragen kunnen worden samengevoegd tot één meetinstrument, omdat ze grotendeels hetzelfde meten (Baarda & de Goede, 1990, p. 155). Daarbij rekent de betrouwbaarheidsanalyse de Cronbach’s Alpha uit. Dit meetinstrument kijkt in welke mate een vraag samenhangt met de andere vragen uit de betrouwbaarheidsanalyse (Baarda & de Goede, 1990, p. 155). De waarde van de Cronbach’s Alpha varieert van 0 tot 1. Wanneer de Cronbach’s Alpha 0 is, betekent dit dat er geen samenhang bestaat tussen de verschillende variabelen. Een Cronbach’s Alpha van 1 staat voor exacte homogeniteit tussen de variabelen. Daarmee kan gesteld worden dat hoe hoger de Cronbach’s Alpha is des te betrouwbaarder de