Beperkingen en verder onderzoek

Binnen dit onderzoek is gebruik gemaakt van de data uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek van de RVO. In deze vragenlijst waren geen expliciete vragen opgenomen die gingen over regels, handelingen of procedures binnen de organisatie. De onderzoeker heeft daarom handmatig op basis van de open antwoorden uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek een nieuwe variabele gecreëerd, genaamd red tape. Deze variabele bestaat uit een 0 of 1 schaal. Het is een gradatie waarbij medewerkers wel of geen opmerking hebben gemaakt over red tape in het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Normaliter zou een variabele die red tape meet een schaal hebben van bijvoorbeeld 1 tot 10. Hierdoor is het mogelijk om meer te zeggen over de mate waarin medewerkers red tape ervaren in hun werkzaamheden in plaats van een 0 of 1 schaal. Gezien de data die beschikbaar

is gesteld vanuit het medewerkerstevredenheidsonderzoek was dit voor dit onderzoek niet mogelijk. Voor verder onderzoek biedt dit de mogelijkheid om red tape verder te benutten door middel van een 1 tot 10 schaal.

Een andere beperking van dit onderzoek is dat op het moment dat medewerkers in de open antwoorden van het medewerkerstevredenheidsonderzoek er niet aan hebben gedacht om iets te melden over red tape, maar dit wel ervaren. Op dat moment krijgen zij binnen dit onderzoek een 0, wat betekent dat zij geen opmerking hebben gemaakt over red tape. Hierdoor is het mogelijk dat medewerkers wel red tape ervaren in hun werk, maar dat vergeten zijn te melden in het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Dit omdat zij er niet aan gedacht hadden op dat moment, aangezien er geen specifieke vragen werden gesteld die red tape omvatte. De keerzijde hierbij is dat op het moment dat medewerkers echt red tape ervaren in hun dagelijkse werkzaamheden, zij dit niet snel zullen vergeten te melden in een medewerkerstevredenheidsonderzoek aangezien de negatieve connotatie van red tape. Voor verder onderzoek biedt dit de mogelijkheid om red tape te toetsen in een survey of vragenlijst, zodat alle medewerkers de kans krijgen om na te denken of zij red tape ervaren in hun werkzaamheden of niet. Op deze manier worden alle meningen van de medewerkers hierover meegenomen in het onderzoek.

De zinvolheid van het werk is binnen dit onderzoek gemeten aan de hand van één vraag uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Vaak bestaat een variabele uit meerdere componenten met bijpassende vragen die getoetst worden binnen een survey of vragenlijst. Een mogelijkheid voor vervolgonderzoek is om meerdere facetten van zinvolheid te meten om op die manier een uitgebreider onderzoek te faciliteren.

Een andere beperking van dit onderzoek is de context waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd. De context van opgavegericht werken kan ervoor zorgen dat wanneer dit onderzoek binnen een andere context wordt uitgevoerd, de resultaten andere uitkomsten geven. Voor vervolgonderzoek biedt dit de mogelijkheid om binnen een andere context hetzelfde onderzoek te verrichten en te onderzoeken of de resultaten dan anders uitvallen.

Tot slot is een beperking van dit onderzoek dat geen controlevariabelen beschikbaar waren voor de statistische analyses. Hierdoor konden de resultaten niet onderscheiden worden voor man/vrouw, leeftijd of bijvoorbeeld het aantal jaren werkzaam bij de organisatie. In een

vervolgonderzoek zouden controlevariabelen een mogelijkheid bieden voor het geven van een diepere analyse.

Literatuurlijst

Avolio, B. J., Bass, B. M., Berson, B., & Jung, D. (2003). Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology, Vol. 88, No. 2, 207–218.

Baarda, D.B., & de Goede, M.P.M. (1990). Basisboek Methoden en Technieken. Leiden, Nederland: Senfert Kroese uitgevers.

Babbie, E. (2013). The practice of social research. (13th ed). Wadsworth: Cengage Learning.

Bailey, C., & Madden, A. (2016). What makes work meaningful – or meaningless? MIT Sloan Management Review. 57 (4).

Baldwin, J.N. (1990). Perceptions of Public Versus Private Sector Personnel and Informal Red Tape: Their Impact on Motivation. American Review of Public Administration, 20: 7-28.

Baron, R.M., & Kenny, D.A. (1986). The moderator–mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of personality and social psychology, 51(6), 1173.

Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.

Bozeman, B. (1993). A Theory Of Government ‘Red Tape’. Journal of Public Administration Research and Theory, 3 (3): 273–304.

Bozeman, B. (2012). Multidimensional Red Tape: A Theory Coda. International Public Management Journal, 15(3) 245-265.

Buchanan, B. (1975). Red Tape and the Service Ethic: Some Unexpected Differences

between Public and Private Managers. Administration and Society, Vol. 6. No. 4, 423- 444.

Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

De Vocht, A. (2012). Basishandhoek SPSS 20: IBM SPSS Statistics. Utrecht, Nederland: Bijleveld Press.

DeHart-Davis, L., & Pandey, S. K. (2005). Red Tape and Public Employees: Does Perceived Rule Dysfunction Alienate Managers? Journal of Public Administration Research and Theory. 15 (1): 133-148.

Elangovan, A. R., Pinder, C. C., & McLean, M. (2010). Callings and organizational behavior. Journal of Vocational Behavior, 76, 428-440.

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980) Work redesign. Reading, MA: Addison- Wesley.

Jacobsen, C. B., & Jacobsen, M. L. (2018). Perceived Organizational Red Tape and

Organizational Performance in Public Services. Public Administration Review. Vol. 78 Iss. 1, 24-36.

Janssen-Jansen, L., J., Verbart, E., Van Bueren & Van der Waals, J. (2000). Kwalitatief onderzoek in de praktijk. Rooilijn 8: 380-386.

Jensen, U. T., & Bro, L. L. (2018). How Transformational Leadership Supports Intrinsic Motivation and Public Service Motivation: The Mediating Role of Basic Need Satisfaction. American Review of Public Administration. Vol. 48 (6) 535-549.

Jensen, U. T., Andersen, L. B., Bro, L. L., Bøllingtoft, A., Eriksen, T. L. M., Holten, L., Jacobsen, C. B., Ladenburg, J., Nielsen, P. A., Salomonsen, H. H., Wertergård- Nielsen, N. & Würtz, A. (2019). Conceptualizing and Measuring Transformational and Transactional Leadership. Administration & Society. Vol. 5I (1) 3-33.

Kanungo, R. N. (1982). Work Alienation: An Integrative Approach. New York: Praeger Publishers.

Kaufman, H. (1977). Red Tape: Its Origins, Uses, and Abuses. Washington, D.C.: Brookings.

Kaufmann, W. & Tummers, L. (2017). The negative effect of red tape on procedural satisfaction. Public Management Review. Vol. 19, NO 9, 1311-1327.

Kuipers, B.S., Ashikali, T., Fraussen, B., & Groeneveld, S. (2018). Verder met publiek leiderschap. Leiden Leadership Centre: Den Haag.

Lips-Wiersma, M., & Wright, S. (2012). Measuring the meaning of meaningful work: Development and validation of the Comprehensive Meaningful Work Scale. Group and Organization Management, 37: 665-685.

May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 11-37.

Perry, J. L. & Hondeghem, A. (2008). Motivation in Public Management: The Call of Public Service. Oxford: Oxford University Press.

Rainey, H., Pandey, S., & Bozeman, B. (1995). Research Note: Public and Private Managers Perceptions of Red Tape. Public Administration Review, Vol. 55. No. 6. 567-574.

Rainey, H. G., & Bozeman, B. (2000). Comparing Public and Private Organizations: Empirical Research and the Power of the a Priori. Journal of Public Administration Research and Theory, 10 (2): 447-470.

Rijksdienst voor Ondernemend Nederland. (z.j.). Over ons. Geraadpleegd op 5 april 2019, via https://www.rvo.nl/over-ons

Rijksdienst voor Ondernemend Nederland. (2018, 6 december). Opgavegericht werken, wat is dat eigenlijk? Geraadpleegd

op 5 april 2019, van https://www.linkedin.com/pulse/opgavegericht-werken-wat-dat- eigenlijk-davied-van-berlo/

Schmidt, E., Kuipers, B.S., Ashikali, T., Fraussen, B., & Groeneveld, S. (2018). Hoe publiek leiderschap kan zorgen voor maatschappelijke meerwaarde. Geraadpleegd op 15 januari 2019, van

https://www.governanceandglobalaffairsblog.nl/articles/hoe-publiek-leiderschap-kan- zorgen-voor-maatschappelijke-meerwaarde

Seeman, M. (1959). On the Meaning of Alienation. American Sociological Review, 24 (6): 783-791.

Sparks, J. R., & Schenk, J. A. (2001). Explaining the effects of transformational leadership: An investigation on the effects of higher-order motives in multilevel marketing organizations. Journal of Organizational Behavior, 22, 849-869.

Steijn, B., & Groeneveld, S. (2013). Strategisch HRM in de publieke sector. Assen: Van Gorcum.

Steijn, B. & Leisink, P. (2009). Gemotiveerd voor de publieke zaak? Public Service Motivation in Nederland. Bestuurswetenschappen, No. 1.

Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership. New York: Free Press.

Tummers, L. G., & Knies, E. (2014). Leadership and meaningful work in the public sector. Public Administration Review.

Yukl, G.A. (1989). Leadership in organizations (2th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall.

Wiersma, W. (2013). The Validity of Surveys: Online and Offline, Oxford: Oxford Internet Institute.