Nadat de behoefte aan management controls is bepaald in hoofdstuk 5 is het mogelijk om deze te toetsen aan de management controls besproken in het theoretisch kader. Op deze manier kan bepaald worden of de management controls ook daadwerkelijk toepasbaar zijn in de praktijksituatie, welke mix aan controlvormen en –instrumenten eventueel toegepast kan worden en wat mogelijke gevaren van het toepassen ervan kunnen zijn.
§ 6.1 Toepasbaarheid management controls bij Control Finance
Merchant en Van der Stede (2003) benoemen een drietal management control problemen die kunnen spelen in een organisatie; lack of direction, motivational problems en personal limitation. Voor het voorkomen en/of tegengaan van deze management control problemen is de toepasbaarheid van typen management controls weergegeven in tabel 3.3. Aan de hand van de behoeftebepaling in hoofdstuk 5 is hierdoor vervolgens de toepasbaarheid van management controls bij Control Finance uit af te leiden. In tabel 3.2 is echter een overzicht opgenomen van de mogelijke gevaren die het instellen van een bepaald type control met zich mee kan brengen. De negatieve neveneffecten die dit gevaar op kan leveren kunnen door meerdere factoren worden veroorzaakt; door het gebruik van een specifiek type control, door slecht management control systeem ontwerp of door het implementeren van het verkeerde control. Bij het bepalen van de toepasbaarheid hieronder ga ik er van uit dat de management controls op juiste wijze worden geselecteerd, ontworpen en geïmplementeerd. Dat laat dan alleen nog het gevaar over van mogelijk schadelijke neveneffecten die het gekozen management control type met zich mee kan brengen. Het bepalen van deze mogelijk schadelijke neveneffecten is van belang omdat pas dan een goede kosten/baten analyse gemaakt kan worden en hieruit de daadwerkelijke toepasbaarheid in de praktijksituatie kan worden afgeleid.
Zoals in het vorige hoofdstuk te lezen is, is uit het interview met de managing partner naar voren gekomen dat met name het management control probleem lack of direction een probleem is dat zich binnen alle bedrijfsprocessen voordoet. Zoals uit tabel 3.3 (pagina 19/20) is op te maken zijn er een groot aantal typen control die bij een lack of direction toepasbaar zijn, om dit probleem op te lossen dan wel te verminderen. Op de toepasbaarheid van deze typen control in de praktijksituatie kom ik later terug. Voor de management control problemen; motivational problems en personal limitation zijn zoals uit het interview blijkt een aantal typen control ingesteld om deze te voorkomen. Motivational problems worden in de eerste plaats geprobeerd te voorkomen door het selectie- en plaatsingsbeleid (personnel control), en aangepakt door het in het vooruitzicht stellen van een variabele beloning en/of structurele beloning (results control). Daarnaast wordt door het organiseren van social events getracht een groepsgevoel te creëren (cultural control). De toepassing hiervan is in overeenstemming met de typen control die tabel 3.3 voorschrijft bij het genoemde management control probleem. Personal limitation tot slot, ter voorkoming van dit management control probleem wordt (zoals in hoofdstuk 5 te lezen is) gebruik gemaakt van action controls (preaction reviews en action accountabillity) en personnel controls (selectie en plaatsing en training). Ook deze typen control zijn goed bruikbaar volgens tabel 3.3 bij het genoemde management control probleem. Naast deze reeds toegepaste vormen van management control zijn er zoals uit tabel 3.3 blijkt meerdere typen control toepasbaar bij de laatste twee management control problemen. Om terug te komen op het eerste management control probleem (lack of direction), is al opgemerkt dat zoals tabel 3.3 weergeeft er meerdere typen control toepasbaar zijn. De typen die op dit moment ter voorkoming van een mogelijk lack aan direction worden toegepast zijn zoals uit het interview is gebleken; results controls en action controls (preaction reviews en action accountabillity). Deze typen control worden dus voor meerdere doeleinden ingezet. Op de volgende pagina in tabel 6.1 is een overzicht opgenomen met de toepasbare management controls, in deze tabel zijn met een gele kleur opgenomen de management
H6 TOEPASBAARHEID MANAGEMENT CONTROLS BIJ CF 30
controls die al worden toegepast ter vermijding van de drie mogelijke management control problemen. De overige zouden in theorie allemaal toepasbaar moeten zijn in de praktijksituatie. In de volgende paragraaf wordt nader ingegaan op toepasbaarheid en de mogelijke schadelijke neveneffecten die zich in de praktijksituatie zouden kunnen voordoen.
Type contol Lack of direction Motivational problems Personal limitation Results controls Results accountability X X Action controls Behavioral constraints x Preaction reviews X x X Action accountabillity X x X Redundancy x Personnel/cultural controls
Selection and placement x X X
Training x X
Provision of necessary resources x Creation of a strong organi- x X
zational culture
Group-based rewards x x
Tabel 6.1 Typen control en management control problemen (geel wordt daadwerkelijk toegepast in de praktijksituatie)
§ 6.2 Mogelijke schadelijke bijeffecten een kosten/baten analyse
Zoals al in paragraaf 6.1 is benoemd kunnen management controls schadelijke neveneffecten met zich meebrengen. Het is goed deze te benoemen om ze te kunnen herkennen, proberen ze te voorkomen en mee te nemen in de kosten/baten analyse wanneer de afweging gemaakt wordt om een type control wel of niet te implementeren. Op dit moment wordt er al gewerkt met results controls. Dit type control is goed toepasbaar bij een lack of direction en motivational problems. Mogelijke schadelijke neveneffecten zijn hierbij echter dat het ongewenste gedragingen met zich mee kan brengen of oproepen. Action controls zijn toepasbaar bij alle drie de management control problemen, de vormen; preaction reviews en action accountabillity zijn met name goed toepasbaar bij Control Finance. Van behavioral constraints wordt uiteraard wel gebruik gemaakt, voorbeelden hiervan zijn administratieve belemmeringen, passwoorden en functiescheiding. Er wordt echter niet aan meerdere werknemers dezelfde taak toegewezen zoals bij redundantie het geval is. De gevaren die zich bij deze typen control voor kunnen doen zijn gelijk aan die van results control maar bij preaction reviews kan zich ook nog eens het gevaar van vertraging van het werkproces door het bureaucratische apparaat voordoen. Groot nadeel hiervan is dat het zeer tijdrovend is en dat dit een zeer slechte uitwerking kan hebben op het innovatievermogen en de ondernemersgeest onder werknemers. Personnel en cultural controls voorzien ook in de bestrijding van alle drie de management control problemen. Hierbij is echter alleen maar het mogelijke gevaar van verkeerde gedragingen van toepassing. Het mogelijke gevaar van verkeerde gedragingen kan zich in de praktijk dus door het toepassen van meerdere typen control voordoen. In hoofdstuk 4 waarin de agentschapstheorie behandeld is, is van dit verschijnsel een uitgebreide bespreking gehouden. Hieruit is onder meer naar voren gekomen dat de theorie een te simplistische kijk geeft op de relatie tussen principaal en agent maar dat het beloningsbeleid wel degelijk van toepassing kan zijn op het al dan niet zich voordoen van het probleem van de verkeerde (ongewenste)
gedragingen. Zoals geconcludeerd in paragraaf 3.8 zijn action controls relatief gezien de duurste vorm van controls. Results controls zijn daarentegen vaak niet in staat om eenduidig te kunnen bepalen of de juiste acties zijn ondernomen. Door middel van bovenstaande is aangegeven in hoeverre en waar de verschillende typen management controls toepasbaar zijn bij Control Finance en wat de mogelijke schadelijke neveneffecten kunnen zijn. Geconcludeerd kan worden dat een groot deel ervan goed toepasbaar is bij Control Finance maar dat hiertussen een goede afweging gemaakt moet worden. Daarentegen is het gezien de behoefte aan controls binnen Control Finance niet mogelijk één type control toe te passen maar zal er een gedegen afweging gemaakt moeten worden tussen de vier typen management controls. In de volgende paragraaf is hiertoe een aanzet gedaan en is tot een nadere uitwerking ervan overgegaan.
§ 6.3 Bepaling van de mix aan controlvormen en -instrumenten bij CF
Voor de bepaling van de toe te passen mix aan controlvormen en -instrumenten bij Control Finance is enerzijds rekening gehouden met hetgeen hierboven besproken is in de behoeftebepaling aan management controls en de toepasbaarheid van management controls in de praktijksituatie. Anderzijds is naar aanleiding van de inventarisatie van de praktijksituatie en de stroomschema’s die zijn opgesteld per proces gekomen tot een bepaalde mix aan controlvormen en –instrumenten die toegepast kunnen worden in de praktijksituatie. Naar aanleiding hiervan is per proces een aantal indicatoren opgesteld die voor alle stappen in het proces op maandbasis de uitkomst hiervan weergegeven. De indicatoren beslaan met name de typen control; results controls en action coltrols (preaction reviews en action accountabillity). De typen personnel control en cultural control zijn opgenomen in de handboeken en de dagelijkse gang van zaken binnen Control Finance. De keuze ervan en de handelingen die ervoor uitgevoerd moeten worden zijn ten dienst gesteld van het huidige proces en de beschikbare instrumenten binnen Control Finance. Daarnaast zijn ze in samenwerking met de verschillende verantwoordelijken samengesteld en na afronding ervan breed gecommuniceerd binnen de verschillende afdelingen (procesverantwoordelijken). Opgemerkt moet worden dat het implementeren van deze indicatoren tijdens het schrijven van dit afstudeerrapport nog in de beginfase zit; een groot deel ervan is reeds geïmplementeerd en zal in de toekomst gemeten gaan worden binnen de verschillende processen (bijlagen 4 tot en met 10). Hiertoe zullen maandelijks rapportages opgesteld worden en vervolgens voorgelegd aan en besproken met de verantwoordelijken per proces.
§ 6.4 Samenvatting en conclusie
Aan de hand van de behoeftebepaling in hoofdstuk 5 is in paragraaf 6.1 de toepasbaarheid van typen control binnen Control Finance bepaald. In paragraaf 6.2 is echter gewezen op mogelijke gevaren in de vorm van mogelijke schadelijke neveneffecten die zich zouden kunnen voordoen. Met name het gevaar van ongewenste gedragingen is volgens de theorie een gevaar om aandacht aan te besteden. Daarnaast wordt het gevaar van een overdaad aan administratieve handelingen genoemd, hierdoor kan de ondernemersgeest onder werknemers en het innovatievermogen in het gedrang komen. Hiermee is deelvraag 5; ‘in hoeverre zijn de gevonden typen control toepasbaar bij Control Finance?’ beantwoord en uitgewerkt. Naar aanleiding van deze vaststellingen is in paragraaf 6.3 mede met behulp van de ontwikkelde stroomschema’s (bijlage 4 tot en met 10), per proces een set aan prestatie-indicatoren ontwikkeld. In deze set aan prestatie-indicatoren zijn results en action controls (preaction reviews en action accountabillity) opgenomen. Door het maandelijks meten en opstellen van rapporten met deze prestatie-indicatoren worden een beter inzicht en sturingsmogelijkheden verkregen op de verschillende fasen binnen de verschillende processen. Waardoor zowel een beter inzicht en grip wordt verkregen op de verschillende processen als op de gehele bedrijfsvoering. Hiermee is een uitwerking gegeven aan deelvraag 6; ‘welke mix aan controlvormen en –instrumenten kunnen invulling geven aan de behoefte aan controls bij Control Finance.
H7 CONCLUSIE, AANBEVELINGEN EN REFLECTIE 32