In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de uitvoering en uitkomsten van het onderzoek dat is gedaan naar de behoeftebepaling van management controls bij Control Finance. Het doel van dit onderzoek is om het mogelijk te maken om theorie en praktijk aan elkaar te toetsen en hieruit conclusies te trekken, enerzijds ten aanzien van de bestaande management control behoefte van Control Finance en anderzijds ten aanzien van de juistheid en volledigheid van het in voorgaande hoofdstukken besproken theoretische kader omtrent management controls.
§ 5.1 Methoden en uitvoering onderzoek
Zoals al is aangegeven in het eerste hoofdstuk van dit afstudeerrapport wordt voor het praktijkonderzoek gebruik van een casestudy. Bij de uitvoering van het praktijkonderzoek is gebruik gemaakt van de organisatie Control Finance. De methoden die zijn gebruikt bij het bepalen van de behoefte van management controls zijn op te delen in een aantal stappen. De eerste stap is het verkrijgen van een algeheel beeld van de organisatie, haar strategie, processen en op welke wijze deze zijn vastgelegd. De tweede stap is vervolgens het uitdiepen van de processen door middel van het afnemen van interviews. Nadat beide stappen zijn beschreven en vastgelegd, kan de derde stap worden ondernomen; het bepalen van de behoeften aan management controls. Bij het opstellen van deze stappen is uitgegaan van het schema van Anthony en Govindarajan (2000) zoals weergegeven in figuur 3.1 In dit figuur zijn management controls beschreven als schakel tussen de strategie en task control. Door middel van de eerste twee stappen is getracht een beeld te krijgen van beide onderdelen. Stap drie (zoals al eerder genoemd) is het bepalen van de behoefte aan management controls.
Allereerst is gebruik gemaakt van het kwaliteitshandboek Control Finance (bijlage 1) met daarin de beschrijving van de administratieve organisatie, het handboek Control Finance (bijlage 2) en de competentiematrix Control Finance (bijlage 3) die binnen Control Finance worden gehanteerd om een beter beeld van de organisatie en haar processen te verkrijgen. Om deze processen vervolgens uit te kunnen diepen zijn interviews afgenomen met verantwoordelijken voor deze processen. Hierdoor is er door de onderzoeker een algeheel beeld verkregen van de organisatie, de processen en de stappen die hierbinnen worden doorlopen. Per procesgang is vervolgens een stroomschema opgesteld (bijlagen 4 tot en met 10) met een stapsgewijze weergave van de processen en de handelingen die hierbij worden uitgevoerd.
Om de behoefte aan management controls te kunnen bepalen is een interview afgenomen bij één van de managing partners van Control Finance. De opzet van dit interview is semi-gestructureerd en is terug te vinden in bijlage 11. Voor zover toepasbaar zijn de vragen uit deze bijlage grotendeels verwerkt in dit hoofdstuk. Vanuit de verschillende processen binnen Control Finance zijn de interviewvragen kritisch besproken. Door de vragen per proces toe te passen is getracht een gedetailleerd beeld te verkrijgen van de behoefte aan management controls binnen de organisatie. De vragen gaan in op de mogelijke problemen die men wil voorkomen of die zich zouden kunnen voordoen, de wijze waarop op dit moment sturing wordt gegeven aan de processen en de uitvoerenden en hoe strak de management controls in elke situatie toegepast worden en zouden moeten worden. Tot slot is belicht waar en waarom er op dit moment behoefte aan management controls is en welke aanbevelingen eventueel kunnen worden gegeven op de besproken management controls.
§ 5.2 Uitkomsten behoeftebepaling management controls
In deze paragraaf worden de uitkomsten van het interview omtrent de behoeftebepaling van management controls bij Control Finance behandeld. Onder andere wordt per type control besproken op welke wijze deze en in welke vorm(en) - het al dan niet bewust - wel of juist niet wordt toegepast.
Bij het vormgeven en uitvoeren van het interview zijn mogelijke problemen (die zich voor kunnen doen of die men wil voorkomen) en de typen control vanuit alle processen benaderd en besproken en is er tevens ruimte opengelaten voor toevoegingen en opmerkingen van de geïnterviewde. Het doel hiervan is een zo volledig mogelijk beeld te krijgen van de behoeften aan management controls en tevens een wisselwerking te verkrijgen tussen de theorie en de praktijksituatie.
Voor alle processen wordt aangegeven dat er in enige mate sprake is van een gebrek aan richting. In geen van de processen kan met grote zekerheid vastgesteld worden dat de verantwoordelijken volledig op de hoogte zijn van wat er van hen verwacht wordt. Aan de juiste motivatie van werknemers wordt veel aandacht geschonken; ten eerste door de mensen met de juiste instelling en betrokkenheid te selecteren en ten tweede door iedereen open en geregeld te informeren. Er wordt echter wel aangegeven dat vaak de negatieve resultaten de boventoon voeren bij het bespreken van resultaten, en dat deze bespreking enkel op initiatief van de managing partners plaatsvindt, betrokkenheid blijft een speerpunt ondanks de sterk groeiende organisatie. Persoonlijke beperkingen probeert men te ondervangen door geschikte mensen te selecteren met het juiste niveau en goede vaardigheden. Met elke werknemer wordt een persoonlijk ontwikkelplan (POP) opgesteld en er worden regelmatig interne cursussen aangeboden. Daarnaast is het mogelijk extern opleidingen te volgen (zie bijlage 12).
De typen control die op dit moment in vele vormen worden toegepast binnen de processen van Control Finance zijn; results en personnel controls. In mindere mate wordt echter ook bewust gebruik gemaakt van action controls en veelal onbewust van cultural controls. Hieronder wordt per control type een bespreking gehouden van de toepassing ervan.
• Results controls
Control Finance is een commerciële onderneming vandaar dat er op elke functie wel een zekere mate van results controls wordt toegepast. Dit komt tot uiting in het jaarlijkse beoordelingsgesprek in december. Hierin worden de prestaties en vooruitgang binnen de functie voor een ieder vastgesteld. Op basis van deze beoordeling wordt het salarisniveau eventueel aangepast en/of eventuele promotie in het vooruitzicht gesteld. De business managers en business consultants kunnen daarbij nog een variabele financiële beloning verkrijgen door het behalen van vooraf vastgestelde targets. Deze targets zijn zowel kwalitatief als kwantitatief van aard.
• Action controls
Ondanks dat results en personnel controls organisatiebreed worden toegepast, worden er wel degelijk enkele vormen van action controls toegepast binnen Control Finance. Er is een grote behoefte aan action control omdat een dienst wordt geleverd en men zich hierbij voor langere tijd verbindt aan een opdrachtgever. Er is grote behoefte aan duidelijkheid en een vast document waarin is omschreven wat de werkzaamheden zijn die uitgevoerd moeten worden voor de opdrachtgever. Op basis hiervan wordt een contract opgesteld dat ook door één van de managing partners getekend moet worden. De consultant stelt wanneer hij start bij een opdrachtgever allereerst een plan van aanpak op en vervolgens vinden tussentijds één of meerdere evaluaties plaats en ter afsluiting een eindrapportage. Een business manager of business consultant controleert voor de bespreking met de opdrachtgever de documenten die hiervoor worden opgesteld en is veelal aanwezig bij de bespreking ervan (preaction reviews). Voor de processen (het werven van eigen personeel en het werven van freelancers) zijn duidelijke richtlijnen vastgelegd hoe dit moet gebeuren en aan welke vereisten zij moeten voldoen (action accountability). De behoefte aan action controls van deze beide vormen is tevens groot omdat de concurrentie op de markt groot is en het snel kunnen ‘schakelen’ - het invullen van aanvragen - van zeer groot belang is en tot slot omdat de onderneming sterk groeiend is waardoor het overzicht minder groot wordt.
• Personnel controls
Personnel controls neemt binnen Control Finance een kritieke rol in omdat deze het kwaliteitsniveau bewaken van de diensten die ze levert bij haar opdrachtgevers. Zoals hierboven al besproken worden er veel middelen en tijd besteed aan werving & selectie, begeleiding, training en opleiding. Het doel hiervan is dat werknemers taken zelfstandig
H5 BEHOEFTEBEPALING MANAGEMENT CONTOLS BIJ CF 28
en succesvol kunnen uitvoeren. De verwachtingen zijn vastgelegd in een competentiematrix (bijlage 3), vakinhoudelijke kennis en organisatorische kennis, klantgerichtheid, gedrag en commerciële vaardigheden worden hierbij als zeer belangrijk gezien en moeten worden onderhouden en uitgebreid om de continuïteit en kwaliteit van Control Finance te waarborgen.
• Cultural controls
Binnen ieder bedrijf is er wel een bepaalde bedrijfscultuur, zo ook binnen Control Finance. Sanders en Neuijen (1996) omschrijven het begrip bedrijfscultuur als volgt: gemeenschappelijke verstandhoudingen van de leden – en de belanghebbende bij het bedrijf met betrekking tot hoe het in hun onderneming dagelijks toegaat (geschreven en ongeschreven regels die het sociale verkeer in de onderneming kanaliseren en vormgeven). In zekere mate wordt binnen Control Finance geprobeerd om de bedrijfscultuur te beïnvloeden door het organiseren van een groot aantal social events (maandbijeenkomst, ski-weekend, sporttoernooien, etc.) en de mogelijkheid tot het volgen van een groot aantal cursussen. Aan het organiseren hiervan wordt een grote waarde gehecht door de managing partners omdat dit voor de meeste werknemers die op interim-basis werken een van de weinige contacten vormt die ze met Control Finance en hun collega’s hebben. Zowel de social events als de cursussen worden aangegrepen om de bedrijfscultuur binnen Control Finance uiteen te zetten, over te brengen en te bevorderen. Tijdens de maandbijeenkomsten worden bijvoorbeeld de resultaten besproken, nieuwe collega’s en opvallende zaken en/of veranderingen binnen het bedrijf besproken.
Concluderend kan gezegd worden dat er naast de bestaande controls behoefte is aan meer action controls, in het bijzonder aan de vormen; preaction reviews en action accountability. Door de hevige concurrentie, de snelle markt en een groeiende organisatie is een goed inzicht gewenst in een aantal indicatoren die weergeven op welke wijze en in welke mate (succes, snelheid, etc.) de verschillende bedrijfsprocessen worden doorlopen.
De mate van strakheid waarmee de controls worden toegepast (of moeten worden) is enerzijds afhankelijk van het proces dat wordt uitgevoerd en anderzijds van de uitvoerende. Administratieve processen en processen die daaraan sterk verbonden zijn worden strak tot zeer strak waargenomen (wekelijks), processen die commercieel van aard zijn daarentegen, zijn veel minder strak ingericht en worden met uitzondering van overlegsituaties maandelijks geëvalueerd. Een kanttekening die gemaakt kan worden is dat de mate van strakheid variabel is en hierbij rekening gehouden wordt met het niveau van de uitvoerende. Er zijn personen die behoefte hebben aan regelmatige feedback en sturing en personen die op zelfstandige basis willen en kunnen werken.
§ 5.3 Conclusie
Ten aanzien van de behoeftebepaling aan management controls (deelvraag 4) kan naar aanleiding van het hierboven beschreven onderzoek de volgende conclusie worden getrokken; de behoefte aan management controls bij Control Finance ligt logischerwijs bij goede results en personnel controls. Zoals hierboven al beschreven is het voor een zakelijke onderneming - om haar continuïteit te waarborgen - van groot belang een voldoende groot positief resultaat te behalen. Het belangrijkste middel hiertoe zijn haar (nieuw aan te trekken) werknemers. Daarnaast is er echter een groeiende behoefte aan action controls; preaction reviews en action accountability zoals hierboven al uiteengezet, de gedachte hierbij is dat doordat de input - die moet leiden tot de gewenste output (omzet, brutomarge) – beter inzichtelijk wordt en daardoor bespreekbaar, dit een positieve bijdrage zal leveren aan de output. Een kritische kantekening die gemaakt wordt bij het bepalen van in te voeren management controls is volgens de geïnterviewde het niveau van de mensen die je wilt aansturen. Mensen met veel ervaring willen over het algemeen minder stak worden aangestuurd dan mensen met weinig ervaring maar ook daarbinnen kan er van persoon tot persoon een verschil in voorkeur bestaan.