Ter afsluiting van dit afstudeerrapport worden in dit laatste hoofdstuk zowel ten aanzien van het theoretische kader als ten aanzien van het praktijkonderzoek enkele conclusies getrokken. Vervolgens worden enkele aanbevelingen gedaan die voortvloeien uit het praktijkonderzoek. Tot slot wordt een reflectie gegeven ten aanzien van de uitvoeringen en totstandkoming van dit afstudeerrapport.
§ 7.1 Conclusie theoretisch kader
Het theoretisch kader is opgedeeld in twee hoofdstukken, in hoofdstuk 3 is management control behandeld en in hoofdstuk 4, voortvloeiende uit hoofdstuk 3, is de agentschapstheorie behandeld. In hoofdstuk 3 werd al geconcludeerd dat het vrijwel onmogelijk is om slechts één type control toe te passen maar dat vrijwel altijd sprake is van een mix aan controltypen. Uit de behoeftebepaling in hoofdstuk 5 is deze conclusie ook naar voren gekomen en daarmee bevestigd. Daarnaast is er gewezen op de mogelijke schadelijke neveneffecten die het implementeren van controls met zich mee kunnen brengen. Naar aanleiding van het praktijkonderzoek is het bestaan van deze mogelijke schadelijke neveneffecten niet aangetoond, noch uit te sluiten. De agentschapstheorie sluit hier goed op aan omdat zij ingaat op de relatie tussen principaal en agent, hieruit is evenmin eenduidig vast te stellen dat en op welke manier zij invloed heeft op management controls in de praktijk. Merchant en Van der Stede (2003) tot slot constateren dat management controls zich niet in de eerste plaats bezighouden met het meten van prestaties maar dat controls toegepast worden om de waarschijnlijkheid te verhogen dat werknemers zich gedragen en handelen in overeenstemming met de doelen en strategieën van de organisatie. Dit in het licht houdend van het gehele afstudeerrapport lijkt zeer juist maar opgemerkt moet worden dat het meten van prestaties in veel situaties gezien kan worden als middel om het doel – het verhogen van de waarschijnlijkheid dat werknemers zich gedragen en handelen in overeenstemming met de doelen en strategieën van de organisatie - te bereiken.
§ 7.2 Conclusie praktijkonderzoek bij Control Finance
Het praktijkonderzoek bij Control Finance heeft voor veel nieuwe inzichten gezorgd en praktische problemen bij het implementeren van de controls die voortvloeiden uit de behoeftebepaling aan controls bij Control Finance. In deze conclusie worden de voornaamste besproken. Zoals uit het praktijkonderzoek is gebleken zijn vrijwel alle typen controls goed toepasbaar bij Control Finance. Een groot aantal ervan wordt ook al toegepast binnen de huidige bedrijfsvoering. De vier typen controls (results, action, personnel en cultural) zijn dus zoals blijkt uit het praktijkonderzoek goed toepasbaar in de praktijk. Bij het implementeren schrijft de theorie voor dat rekening gehouden moet worden met schadelijke effecten. Een aantal van deze zijn vrij logisch; er moet voor het juiste type worden gekozen en het (praktische)ontwerp ervan moet juist zijn. Mogelijke schadelijke neveneffecten - zoals het probleem van de verkeerde gedragingen - zijn echter niet onomstotelijk aangetoond maar ook niet uit te sluiten. Nadat de behoefte aan management controls bepaald is, is voor een mix aan controlvormen en -instrumenten gekozen Deze mix heeft zich echter beperkt tot results en action controls omdat deze in de praktijk (goed) meetbaar zijn. Met name het praktische ontwerp van de prestatie-indicatoren is in de praktijk een zeer lastig maar ook kritisch punt geweest. Lastig omdat door de werkwijze en wijze van vastleggen meerdere zaken moeilijk meetbaar waren. Hierdoor zijn er op meerdere punten wijzigingen doorgevoerd in met name de wijze waarop en de frequentie waarmee vastleggingen gedaan moeten worden. Dit is echter een kritisch punt geweest in het opstellen van een mix aan controlvormen en – instrumenten omdat hierdoor nieuwe zaken meetbaar worden gemaakt en hierdoor eenduidigheid ontstaat in hetgeen gemeten gaat worden. Door middel van beide conclusies en hiervoor beschreven onderzoek is een uitwerking gegeven van de probleemstelling en de hoofdvraag van dit afstudeerrapport en daarmee aan de gestelde doelstelling voldaan (zie hoofdstuk 2).
§ 7.3 Aanbevelingen
In deze paragraaf geef ik enkele aanbevelingen die naar aanleiding van het gehele onderzoek naar voren zijn gekomen en wellicht in de toekomst van pas kunnen komen bij het verbeteren en/of uitbreiden van de mix aan controlvormen en –instrumenten die op dit moment toegepast gaat worden binnen Control Finance.
De grootste behoefte zoals uit de behoeftebepaling in hoofdstuk 5 naar voren komt ligt bij action accountabillity. Hierbij worden werknemers verantwoordelijk gehouden voor de acties die zij ondernemen. De vier voorwaarden die hierbij worden genoemd; het definiëren welke acties acceptabel en onacceptabel zijn, het communiceren van die definities naar het personeel, het monitoren wat er zich afspeelt en het belonen of bestraffen van acties, zijn hierbij van doorslaggevende waarde. Of aan de voorwaarden voor het effectief kunnen voeren van dit type control wordt voldaan, zou regelmatig getoetst moeten worden.
Personnel en cultural controls worden op dit moment vrijwel niet empirisch getoetst. Het kwaliteitsoordeel dat uit deze toetsing naar voren zou kunnen komen kan echter wel van grote waarde zijn voor Control Finance. De theorie draagt het mogelijke schadelijke neveneffect van de verkeerde gedragingen aan als mogelijk gevaar dat deze typen controls teweeg kunnen brengen. Het is daarom aan te bevelen om op regelmatige basis een kwaliteitsoordeel aan deze typen control te kunnen verbinden.
Tot slot is het aanbevelingswaardig om alle verantwoordelijken per proces regelmatig te informeren omtrent de totstandkoming en uitkomsten van de prestatie-indicatoren en om de uitkomsten te benchmarken per regio en eventueel met concurrenten.
§ 7.4 Reflectie
Ter afsluiting van dit afstudeerrapport volgt hieronder een reflectie op het uitgevoerde onderzoek. Terugkijkend op het uitgevoerde onderzoek moet gezegd worden dat, met name bij het opstellen van de onderzoeksopzet een zwaartepunt heeft gelegen. De reden hiervoor was dat het opstellen van een onderzoeksopzet in de huidige omvang grotendeels nieuw is geweest voor de onderzoeker. Achteraf gezien heb ik hier echter veel van geleerd en denk dat het me in de toekomst bij een volgend onderzoek makkelijker af zal gaan. Over het uitgevoerde theoretisch onderzoek ben ik tevreden; zowel het thema management controls als de agentschapstheorie is vanuit meerdere gezichtvelden behandeld en kritisch besproken daar waar nodig. Uiteindelijk heeft het zeer bruikbare inzichten opgeleverd ten aanzien van het praktijkonderzoek. Het praktijkonderzoek ten slotte is in de beginfase vrij aftastend geweest omdat eerst gedegen kennis van de onderneming en haar processen opgedaan moest worden. Vervolgens werd het mogelijk de behoefte aan management controls vast te stellen en deze te koppelen aan het theoretische onderzoek. Dit is zo achteraf terugkijkend goed gelukt en hier is dan ook een bruikbare management rapportage in de vorm van een mix van controlvormen en –instrumenten uit naar voren gekomen. De getrokken conclusies en de gedane aanbevelingen zijn naar mijn mening relevant en van toegevoegde waarde voor zowel het afstudeerrapport als de praktijksituatie. Deze reflectie sluit ik af met het doen van suggesties voor nader onderzoek omdat dit voor nieuwe, bruikbare inzichten kan zorgen. Het bestaan en in werking treden van mogelijke negatieve schadelijke neveneffecten bij het implementeren van management controls is niet onomstotelijk vast te stellen, zo is uit het praktijkonderzoek gebleken. Door een onderzoek hiernaar zouden interessante bevindingen gedaan kunnen worden. Control Finance is een sterk groeiende onderneming. Een onderzoek naar noodzakelijke management controls per levensfase van een onderzoek zou een handleiding kunnen vormen voor groeiende ondernemingen. En tot slot management controls in gedecentraliseerde ondernemingen; verschilt deze van de management controls die toegepast worden in centraal gestuurde ondernemingen? Inzicht hierin biedt een handleiding wanneer decentralisatie toegepast wordt of wanneer hiertoe wordt overgegaan.
LITERATUURLIJST 34
Literatuurlijst
Boeken:
Anthony, R.N., Govindarajan, V., 2000, Management control systems, 10 e druk, McGraw-Hill Higher Education international edition.
Leeuw, de, A.C.J., 2001, Bedrijfskundige methodologie; management van onderzoek, 4e druk, Van Gorcum: Assen.
Lewy, C.P., 1992, Management control regained; De financieel/economische beheersing van complexe organisaties – een integratie van theorie en praktijk, 1e druk, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer.
Merchant, K.A., 1998, Modern management control systems; texst & cases, 1 e druk, Prentice Hall International editions.
Merchant, K.A., & Stede, van der, W.A., 2003, Management control systems; perfomance measurement , evaluation and incentives, 1e druk, Pearson Education Limited.
Oosterbaan, W., 2006, Een leesbare scriptie, 4e druk, Prometheus/NRC Handelsblad. Ross, S.A., Westerfield, R.W., Jaffe, J., 2005, Corporate finance, 7 e druk, McGraw-Hill/Irwin, international edition.
Sanders, G., Neuijen, B., 1996, Bedrijfscultuur: diagnose én beïnvloeding, 6e druk, Van Gorcum/Stichting Management Studies
Verschuren, P. & Doorewaard, H., 2005, Het ontwerpen van onderzoek, 3e druk, Uitgeverij Lemma BV.
Yin, R.K., 1994, Case study research: design and methods, 2e druk, Sage Publications Zimmerman, J.L., 2006, Accounting for decision making and control, 5 e druk, McGraw-Hill/Irwin.
Artikelen:
Burchett, R., Willoughby, J., 2004, Work productivity when knowledge of different reward systems varies: Report from an economic experiment, Journal of Economic Psychology, No 25, pp 591–600.
Eisenhardt, K.M., 1989, Agency Theoy: An Assessment and Review, Academy of Management Review, Vol. 14, Issue 1, p57, 18p.
Kerr, S., 1975, On the folly of rewarding A, while hoping for B, Academy of Management Journal, Vol. 18, no 4, pp 769-783.
Kerr, J., Slocum, JW Jr., 2005, Managing corporate culture through reward systems, Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No. 4, pp 130-138.
Ouchi, W.G., 1979, A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms, Management Science, Vol. 25, Issue 9, p833, 16p.
Simon, H.A., 1964, On the concept of organizational goal, Administrative Science Quarterly, Vol. 9, No. 1, pp 1-22.
Simons, R., 1995, Control in an age of empowerment, Harvard Business Review, pp 80-88.
Williamson, O.E., 1973, Markets and hierarchies: some elementary considerations, American Economic Review, Vol. 63, No. 2, pp 316-525.
Documenten Control Finance:
Competentiematrix Control Finance, 6 augustus 2006 Handboek Control Finance, 7 maart 2007
Handboek opleidingen Control Finance, 1 maart 2006 Kwaliteitshandboek Control Finance, 1 juli 2006