Technologie van het voortbrengingsproces

Technologie omvat de kennis, het gereedschap en de technieken die worden gebruikt om input in output te transformeren. Twee aspecten van technologie zijn volgens Daft en Lengel (1986) van invloed op de eisen die aan een management controlsysteem worden gesteld. Dit zijn de variabiliteit in het voortbrengingsproces en de mate waarin dit proces wordt begrepen.

Variabiliteit in het voortbrengingsproces

Variabiliteit is de frequentie waarin zich onverwachte en nieuwe gebeurtenissen kunnen voordoen in het voortbrengingsproces. Daft en Lengel associëren variabiliteit met onzekerheid in het proces. Een voortbrengingsproces met een lage variabiliteit in de technologie bevat weinig onzekerheid en kan doorgaans routinematig of zelfs geautomatiseerd worden uitgevoerd. Voor de uitvoering van deze taken is een management controlsysteem nodig waarin voornamelijk de opeenvolgende taken en procedures helder zijn

beschreven. Een hoge variabiliteit maakt het voor de betrokkenen lastig om vooraf problemen te voorspellen en daarop te anticiperen met passende activiteiten. Wanneer de variabiliteit hoog is, neemt de onzekerheid over het verloop van het proces toe en is meer informatie in de vorm van harde data nodig om nieuwe gebeurtenissen tijdig te identificeren en te beheersen (Daft en MacIntosh, 1978).

Analyseerbaarheid van het voortbrengingsproces

De analyseerbaarheid van het voortbrengingsproces houdt verband met de mate waarin het proces wordt begrepen. Analyseerbaarheid is van invloed op de wijze waarop individuen reageren op problemen in het proces. Inherent aan niet goed begrepen processen is het dubbelzinnig opvatten door betrokkenen van de beschikbare informatie over van de aard van het probleem. Wanneer in het voortbrengingsproces de relatie tussen de activiteiten en de gevolgen duidelijk is, zijn de uit te voeren taken voldoende gestructureerd en begrepen om een voorspelling te kunnen doen over de uitkomst ervan (Dermer, 1977). Tevens kan een leidinggevende dan relatief gemakkelijk bijsturen in geval er iets fout gaat. De stappen in het proces zijn bekend en op grond daarvan kan hij/zij de ondergeschikte aangeven wat er anders moet worden gedaan. Een kenmerk van deze gestructureerde taken is dat zij geformaliseerd zijn in een volgorde van activiteiten waarin alle keuzen zijn vastgelegd. Om deze taken uit te voeren, kunnen individuen volgens Birnberg (1998) gebruik maken van formele databases en beslissingsmodellen.

Chenhall (2003) merkt in dit verband op dat bij technologieën met gestandaardiseerde en geautomatiseerde processen het best een traditioneel mechanistisch management controlsysteem kan worden ingezet met hoog ontwikkelde proces controls en een hoog gebruik van budget controls. Daft en Lengel (1986) komen in hun onderzoek tot de gelijkluidende conclusie dat, indien taken analyseerbaar zijn, managers voldoende hebben aan standaardregels, kwantitatieve databases en (statistische) rapporten om de taken uit te kunnen voeren. Zij brengen hierbij wel de kanttekening aan dat een grote mate van variabiliteit in analyseerbare processen vraagt om veel harde informatie om goed om te kunnen gaan met die uitzonderingen. Earl en Hopwood (1979) geven aan dat een management controlsysteem bij analyseerbare processen kan worden gebruikt om prestaties te beoordelen door de uitkomst van de processen te vergelijken met een vooraf bepaalde norm. Een belangrijke voorwaarde hiervoor is dat sprake is van heldere doelen. Indien er geen eenduidigheid over doelstellingen bestaat, ontbreekt een duidelijke norm. In dit geval spelen politieke processen een belangrijke rol in het besluitvormingsproces van een organisatie en kunnen verschillende partijen informatie uit het management controlsysteem over het voortbrengingsproces gebruiken om, bijvoorbeeld met behulp van ‘what-if analyses’, standpunten te ondersteunen en tot compromissen te komen.

Anders wordt het wanneer het inzicht in de causale verbanden in het proces en tussen het proces en uitkomst ontbreekt of niet helder is. Hofstede (1981) geeft aan dat de ‘technologie’ van de activiteit in de praktijk vaak niet wordt begrepen en dat veel beslissingen worden genomen met slechts een beperkt begrip van de technologie. Door het ontbreken van

voldoende kennis over het proces hebben managers moeite om bij geconstateerde afwijkingen van de output de juiste interventie te plegen die leidt tot de gewenste correctie. Chenhall (2003) geeft aan dat deze situatie zich met name kan voordoen in organisaties die gespecialiseerde, niet standaard gedifferentieerde producten en diensten voortbrengen. Analyseerbaarheid en exacte kennis van het proces en de meetbaarheid van de productie zal in die gevallen relatief laag zijn, wat bij de uitvoering van de processen kan leiden tot verschillende zienswijzen over het oplossen van problemen. Door het ontbreken van een voorspellend model moet er dan worden vertrouwd op het inzicht, de ervaring en het oordeel van de managers (Emmanuel e.a., 1990). Chenhall stelt dat een mechanistisch management controlsysteem gebaseerd op alleen harde data en financiële controls dan niet voldoet, maar dat meer organische instrumenten moeten worden ingezet die flexibiliteit, open communicatie en reciproque interacties binnen de organisatie bevorderen. Burchell e.a. (1980) zien het formele management controlsysteem in deze gevallen slechts als een lerend informatiesysteem dat de organisatie met informatie over eerder opgedane ervaringen ondersteunt bij het exploreren van problemen en het op een interactieve wijze komen tot een oordeel over de te nemen besluiten. Daft en Lengel (1986) geven aan dat organisaties in die situatie naast informatie uit de harde controlinstrumenten voornamelijk behoefte hebben aan rijke informatie uit bijvoorbeeld persoonlijk contact en overleg, waarmee de betrokkenen in staat worden gesteld om meningen uit te wisselen en tot een gemeenschappelijke visie te komen.

3.2.3 Organisatiestructuur

De organisatiestructuur is de formele specificatie van verschillende rollen voor leden of groepen van de organisatie. De keuze van de structuur wordt volgens Chenhall (2003) mede bepaald door de contingente factoren die hiervoor zijn genoemd: de omgeving van de organisatie en de technologie van het voortbrengingsproces. Zo wordt er in het algemeen vanuit gegaan dat gedifferentieerde structuren beter passen bij onzekere omgevingen omdat managers dan meer beslissingsmacht hebben om flexibel op onzekerheden in te spelen (Chenhall en Morris, 1986). Daarnaast zal het implementeren van nieuwe technologieën soms gepaard gaan met het herformuleren van rollen en structuren in de organisatie. Hoe een organisatie is gestructureerd is van invloed op de informatiestromen en het controlsysteem. Daft en Lengel (1986) en Chenhall en Morris (1986) onderscheiden twee factoren in de organisatiestructuur die implicaties hebben voor het gebruik van informatie en het management controlsysteem, namelijk differentiatie/decentralisatie en proces-afhankelijkheid tussen de eenheden binnen een organisatie.

Differentiatie/decentralisatie

Differentiatie in een organisatie heeft betrekking op de verschillende structuren van afdelingen binnen een organisatie en is van invloed op de cognitieve en emotionele oriëntatie van de managers van die afdelingen (Daft, 2004). Verschillen in oriëntatie worden veroorzaakt doordat afdelingen zich specifiek richten op hun eigen vakgebied en omgevingssector met waarden, doelen en expertise die zich onderscheiden van andere afdelingen. Organisaties die laag gedifferentieerd zijn, hebben volgens Daft en Lengel (1986)

voldoende aan procedures en standaard rapporten om de bedrijfsvoering te sturen. Door differentiatie en de daarmee gepaard gaande decentralisatie van beslissingsbevoegdheden treden afdelingmanagers op als quasi-ondernemers die primair verantwoordelijk zijn voor het resultaat van hun afdeling. Onderzoek van Chenhall en Morris (1986) toont aan dat managers in die situatie behoefte hebben aan informatie die is geaggregeerd op een niveau dat correspondeert met hun verantwoordelijkheden. Een gevolg van hoge differentiatie is echter ook dat de coördinatie tussen afdelingen als gevolg van verschillen in attitude, doelen en de oriëntatie op het werk moeilijker wordt. Om ervoor te zorgen dat afdelingen toch consistent met de organisatiedoelen acteren zijn verbindende mechanismen nodig die de samenwerking tussen de afdelingen bevorderen. Daft en Lengel zien in deze integratiemechanismen een middel om verschillen tussen afdelingen te overbruggen en dubbelzinnigheid als gevolg van differentiatie te verminderen. Instrumenten die daarvoor volgens Daft en Lengel geschikt zijn, dienen voornamelijk gericht te zijn op het leggen van persoonlijk contact. Voorbeelden van zulke instrumenten zijn het aanstellen van verbindingsfunctionarissen, het samenstellen van task forces en het beleggen van afdelingsoverstijgende bijeenkomsten. Chenhall en Morris trekken op grond van hun onderzoek de conclusie dat daarnaast ook geïntegreerde informatie kan bijdragen aan de coördinatie van de afzonderlijke afdelingen.

Onderlinge afhankelijkheid

Onderlinge afhankelijkheid heeft betrekking op de mate waarin afdelingen bij de uitvoering van de taken afhankelijk zijn van de uitwisseling van output tussen afdelingen. Die afhankelijkheid beïnvloedt de onzekerheid en de noodzaak om (veel) informatie te delen. Onzekerheid neemt toe naarmate afwijkende acties in één afdeling meer kunnen leiden tot noodzakelijke aanpassingen bij andere afdelingen. Vanwege de daarmee samenhangende coördinatieproblemen is afhankelijkheid een belangrijke variabele bij de inrichting van het management controlsysteem en het gebruik van managementinformatie.

In de praktijk kunnen zich drie vormen van afhankelijkheid voordoen. Ten eerste kan sprake zijn van afdelingen die naast elkaar geheel zelfstandig een bijdrage leveren aan de doelstellingen van de organisatie. In dit geval vindt geen uitwisseling van output plaats tussen afdelingen en kan volgens Chenhall (2003) en Daft en Lengel (1986) voor coördinatie worden volstaan met het gebruik van budgetten, procedures en statistische rapporten. Een tweede vorm van afhankelijkheid doet zich voor wanneer de output van de ene afdeling de input vormt van de andere. Bij deze sequentiële uitwisseling is de afhankelijkheid groter dan bij geheel zelfstandig opererende afdelingen omdat de kwaliteit van de output van de leverende afdeling van invloed is op de prestaties van de ontvangende afdeling. Daft (2004) geeft aan dat vanwege deze grotere afhankelijkheid meer behoefte is aan coördinatie tussen de afdelingen. Die coördinatie kan tot stand worden gebracht door te werken met productieplannen en feedback te geven over de uitvoering. Daarnaast kan ook gebruik worden gemaakt van instrumenten die de horizontale verbanden tussen afdelingen versterken, zoals verbindingfunctionarissen of task forces. De meeste coördinatie is nodig bij een wederkerige afhankelijkheid tussen afdelingen. In deze situatie moeten afdelingen nauw met elkaar samenwerken en de activiteiten goed coördineren. Afdelingen kunnen alleen functioneren

door gedurende de loop van de processen regelmatig informatie uit te wisselen. Daft (2004) geeft aan dat in dit geval afdelingen, naast een uitgebreide planning van activiteiten, een grote behoefte hebben aan frequente horizontale communicatie in de vorm van bijeenkomsten en face-to-face afstemming. Daft en Lengel (1986) voegen hieraan toe dat ook het gebruik van kwantitatieve databases en rapporten kan bijdragen aan de benodigde grote hoeveelheid aan informatie. Het eerder aangehaalde onderzoek van Chenhall en Morris (1986) toont aan dat managers vooral behoefte hebben aan informatie die helpt bij de integratie van de verschillende onderdelen van de organisatie.

3.2.4 Doelen

Het uitoefenen van control impliceert het bestaan van organisatorische doelstellingen. Als je niet weet waar je naar toe wilt, dan kan het proces om er te komen niet worden beheerst. Organisatiedoelen zijn daarom een essentieel onderdeel van een contingentiemodel voor management control. Zij vormen de maatstaf waarlangs het effect van de verschillende controlconfiguraties wordt geëvalueerd (Otley, 1980). Binnen een organisatie zal de mate van effectiviteit door de verschillende belangengroeperingen echter verschillend worden gewaardeerd. Otley stelt dat deze waardering in beginsel een politiek vraagstuk is waarbij de relatie en de relatieve macht van alle betrokkenen een rol speelt. Een belangrijke factor daarbij is de eenduidigheid of ambiguïteit van de organisatiedoelstellingen.

Eenduidige of ambigue doelen

De mate waarin doelen eenduidig zijn, is volgens Hofstede (1981) van invloed op de sturingsmechanismen die binnen een organisatie kunnen worden gebruikt. Duidelijkheid omtrent de doelen is, zoals eerder in dit onderzoek is aangegeven, volgens Hofstede een cruciale voorwaarde voor het toepassen van cybernetische control waarbij door middel van een negatieve feedbacklus de resultaten van de uitgevoerde processen worden vergeleken met de vooraf gestelde doelen. Ook Earl en Hopwood (1979) zien het management controlsysteem bij eenduidige doelen voornamelijk als een instrument waarmee prestaties, door ze te vergelijken met de doelen, kunnen worden beoordeeld.

Emmanuel e.a. (1990) geven echter aan dat het niet altijd helder is wat de organisatiedoelen zijn. Zij lichten deze stelling toe met een citaat van Cyert en March (1963) die stellen dat individuen doelen kunnen hebben maar de collectiviteit van individuen niet, en tonen aan dat de uitkomst van de gezamenlijke afweging van doelen door alle individuen afhankelijk is van het beslissingsmodel dat daarbij wordt gehanteerd. Omdat organisaties wel gemeenschappelijke punten hebben waarover alle participanten het eens kunnen zijn, vormen deze punten de ruimte waarbinnen de organisatie activiteiten kan ontplooien die voor alle betrokkenen acceptabel en haalbaar zijn, zonder echter direct te streven naar gemeenschappelijke doelstellingen. Volgens Hofstede (1978 en 1981) kunnen we alleen spreken van organisatiedoelstellingen wanneer er in grote mate consensus is over wat er gedaan moet worden, of een dominante coalitie of een enkele individu in de organisatie doelstellingen aan anderen kan opleggen. In veel organisaties, waaronder gemeenten, wordt volgens Hofstede niet aan deze voorwaarden voldaan omdat de macht bewust verdeeld is over

verschillende personen of coalities met verschillende betrokkenheid en verwachtingen van de organisatie. In deze gevallen, waarin tegengestelde belangen een belangrijke rol spelen, worden beslissingen niet genomen op basis van organisatiedoelen maar door onderhandelingen en het sluiten van compromissen. Elke persoon onderhandelt daarbij om de best mogelijke uitkomst voor de realisatie van zijn eigen doelen. Deze situatie wordt gecompliceerd door politieke uitruil (trade-offs) tussen niet aan elkaar gerelateerde beslissingen en door het zoeken naar alternatieven. Burchell e.a. (1980) komen tot de conclusie dat verschil van inzicht in of onzekerheid over de doelen van een organisatie kan resulteren in een politiek besluitvormingsproces in plaats van een proces waarbij de uitkomst wordt bepaald door een rationeel onderbouwde afweging van verschillende alternatieven. Daarbij geven zij aan dat informatie uit management controlsystemen in die gevallen kan worden gebruikt om posities van partijen over het voetlicht te brengen door acties meer of minder zichtbaar te maken en te helpen om bepaalde belangen prominenter op de agenda te zetten.