De nieuwe organisatie-eenheid, de gemeenten en SWB Midden Twente zijn sterk verweven met elkaar. In het ketenproces van instroom, ontwikkeling en uitstroom vervullen elk een specifieke rol.
De nieuwe organisatie-eenheid vervult een belangrijke rol bij de (vaktechnische) ontwikkeling en uitstroom van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.
Mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt kunnen bij de nieuwe organisatie-eenheid geplaatst worden via stage, detachering, participatiebaan etc. De ge-meenten vervullen bij elk stadium de rol van regievoerder. De diagnostiserings- en trajectplantraject wordt verzorgd door SWB Midden Twente, zo ook de bege-leiding van individuele arbeidsontwikkelingtrajecten en bemiddeling op vacatu-res. SWB Midden Twente verzorgt ook de intake van cliënten voor de gemeente Hof van Twente. Het Werkplein zorgt voor de vacatures voor de uitstroom.
Het ketenproces van arbeidsontwikkelproces kent vier stadia:
1) Instroom: de fase om een beeld te krijgen van de cliënt en deze te vertalen in een gerichte opdrachtformulering toegespitst op de cliënt.
a. Intake en scan: een cliënt meldt zich aan bij de gemeente waarna een in-take en scan van de cliënt plaatsvindt.
b. Opdrachtformulering: al naar gelang de intake en scan wordt een op-drachtformulering opgesteld.
2) Ontwikkeling: de fase waarin de cliënt een arbeidsontwikkeling doormaakt.
a. Diagnose: er vindt een diagnose van de cliënt plaats om te bepalen wat de interesses, competenties en vaardigheden zijn.
b. Arbeidsontwikkeling: al naar gelang de uitkomst van de diagnose wordt de cliënt in een arbeidsontwikkeltraject geplaatst.
3) Uitstroom:
a. Bemiddeling en plaatsing: als de arbeidsontwikkeling goed verloopt en de cliënt zogezegd ‘bemiddelbaar is, wordt gezocht naar we een pas-sende vacature en wordt de cliënt aldaar geplaatst. Ook het UWV kan bij een re-integratie een rol spelen. Zij geven ondersteuning door proef-plaatsingen mogelijk te maken, een mobiliteitsbonus te geven, een mo-gelijk ondersteuning door een jobscoach, een aanvulling op het inkomen of een starterskrediet als iemand als zelfstandige wil gaan werken.
b. Duurzame plaatsing: voor de cliënt wordt een reguliere arbeidsplek ge-vonden.
4) Participatiebaan: De fase waarin de cliënt is uitontwikkeld, maar niet door-stroomt naar regulier betaald werk. De cliënt blijft binnen de nieuwe orga-nisatie-eenheid actief met behoud van uitkering. Een participatiebaan kan worden beschouwd als een vorm van sociale activering en is voor een be-paalde periode. De gemeente Hof van Twente kent participatiebanen, de gemeente Hengelo maakt nog geen gebruik van participatiebanen.
Bij een (door)ontwikkeling en uitstroom kunnen het Uitvoeringsinstituut Werk-nemersverzekeringen (UWV) of het Werkplein Twente ook een rol spelen. Het UWV zorgt voor een deskundige en efficiënte uitvoering van de werknemersver-zekeringen, zoals de WW, WIA, WAO, WAZ, Wazo en Ziektewet. Daarnaast biedt het UWV arbeidsmarkt- en gegevensdiensten. Het Werkplein is een samenwer-kingsverband tussen het UWV en de Twentse gemeenten. Dit samenwerkingsve-band probeert om mensen met een WW-uitkering, bijstandsuitkering of arbeids-handicap aan een passende baan te helpen. Bij het UWV kunnen hulpmiddelen, vergoedingen en ondersteuning bij het werk worden aangevraagd . Het UWV geeft ondersteuning door proefplaatsingen mogelijk te maken, een mobiliteits-bonus te geven, een jobcoach, een aanvulling op het inkomen of een starters-krediet als iemand als zelfstandige wil gaan werken.
De nieuwe organisatie-eenheid gaat een belangrijke rol vervullen in de (door)ontwikkeling en uitstroom van mensen met een afstand tot de arbeids-markt. Hierbij zijn de volgende scenario’s denkbaar:
1) Een cliënt blijkt uit de intake over voldoende basisvaardigheden te beschik-ken en kan gelijk doorstromen naar de nieuwe organisatie-eenheid voor verdere (vaktechnische) arbeidsontwikkeling. Vandaar wordt toegewerkt aan uitstroom naar een reguliere arbeidsplek bij externe partijen.
2) Uit de intake blijkt dat een cliënt nog de nodige basisvaardigheden zich moet ontwikkelen. De cliënt wordt allereerst geplaatst op de instapafdeling van SWB (GroenTuin) voor basisontwikkeling. Bij geschiktheid kan de cliënt bij de nieuwe organisatie-eenheid worden geplaatst voor verdere (vaktechni-sche) ontwikkeling en kan worden toegewerkt naar reguliere uitstroom. Dit traject loopt door totdat de cliënt bemiddelbaar is voor de regulier betaald werk.
3) Bij de nieuwe organisatie-eenheid is door bijvoorbeeld natuurlijk verloop een vacante arbeidsplek beschikbaar. Cliënten die bemiddelbaar zijn, kun-nen solliciteren naar deze reguliere arbeidsplek. De cliënt kan zo een plek krijgen in de organisatie-eenheid.
4) In de nieuwe organisatie-eenheid blijkt dat een cliënt nadere ontwikkeling nodig heeft. De organisatie-eenheid kan een beroep doen op de expertise van SWB, zoals o.a. aanwezig bij de GroenTuin. Bij voldoende geschiktheid kan de cliënt weer terugstromen naar de organisatie-eenheid.
Uit deze scenario’s blijkt een grote verwevenheid tussen de gemeenten, SWB Midden Twente en de nieuwe organisatie-eenheid. In het proces van instroom, ontwikkeling en uitstroom vervullen alle drie partners een rol in elk stadium. Het Werkplein ondersteunt daarbij met het vinden van passende vacatures. De ge-meenten vervullen bij elk stadium sowieso de rol van regievoerder.
Tussen het domein Sociale Zaken van de gemeenten Hengelo, Borne en Hof van Twente en SWB zijn afspraken gemaakt over verantwoordelijkheden in het re-integratieproces. Deze afspraken zijn van belang bij het inzetten van bijstandsge-rechtigden in het beheer en onderhoud van de openbare ruimte.
Ten opzichte van de huidige uitvoeringsafdelingen van de gemeente Hengelo en Hof van Twente komt er in de nieuwe organisatie-eenheid hiermee de dimensie bij, namelijk die van arbeidsontwikkeling. Voor het huidige cluster Groen & Bui-ten van SWB is arbeidsontwikkeling en het vaktechnische beheer en onderhoud gecombineerd.
Taken arbeidsontwikkeling Gemeente
Organisatie-eenheid GR SWB
SWB Werkplein
Regievoering arbeidsontwikkeling ✓
Screening en intake Hof van
Twente ✓
Intake Hengelo en Borne ✓
Diagnosticeren en trajectplan ✓
Voortraject
werknemersvaardig-heden ✓
Doorontwikkeling vakinhoudelijk
beheer en onderhoud ✓
Snuffelstages ✓
Begeleiding arbeidsontwikkeling
gericht op vaktechniek ✓
Begeleiding arbeidsontwikke-ling/jobcoach gericht op arbeids-ontwikkeling
✓
Bemiddeling en plaatsing op
vacatures ✓ ✓
Taken van de organisatie-eenheid
Een bestuurlijk uitgangspunt is dat partijen in de toekomst gemakkelijk aan moeten kunnen haken. Flexibiliteit is één van de kernwaarden. Dit be-tekent dat partijen een verschillende inbreng aan taken kunnen hebben.
De regietaken blijven bij de gemeenten. Deze taken omvatten o.a. het op-stellen en vastop-stellen van financiële en beleidskaders, het bepalen en vast-stellen van kwaliteitsniveaus en het op- en vastvast-stellen van meerjarenpro-gramma’s.
De meeste taken op het gebied van uitvoering beheer en onderhoud gaan naar de nieuwe organisatie-eenheid. De uitvoeringstaken op het ge-bied van uitvoering beheer en onderhoud omvatten de beheer- en onder-houdstaken op het gebied van groen, netheid, wegen, waterhuishouding en riolering, terreinelementen en sportaccommodaties. Daarnaast zijn er taken op het gebied van dienstverlening en vraaggericht werken, zoals onder andere het afhandelen van meldingen. De Hof van Twente doet een aantal taken pas over als de beheerplannen gereed zijn of op het moment dat bepaalde contracten zijn afgelopen. Bepaalde werkzaamheden op het gebied van het onderhoud van wegen (o.a. asfaltprogramma), openbare verlichting en vastgoed gaan vanuit de Hof niet mee. Verder gaan de werkzaamheden op het gebied van groenuitgifte niet mee.
De nieuwe organisatie-eenheid, de gemeenten en SWB Midden Twente zijn sterk verweven met elkaar. De taken op gebied van arbeidsontwik-keling op het gebied van instroom, ontwikarbeidsontwik-keling en uitstroom zijn sterk met elkaar verbonden en vervullen elk een aanvullende rol in elk stadi-um. De nieuwe organisatie-eenheid gaat een rol vervullen in de (vak-technische) ontwikkeling en uitstroom van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt kunnen bij de nieuwe organisatie-eenheid geplaatst worden via stage, detache-ring, participatiebaan etc. De gemeenten vervullen bij elk stadium de rol van regievoerder. De diagnostiserings- en trajectplantraject wordt ver-zorgd door SWB Midden Twente, zo ook de begeleiding van individuele arbeidsontwikkelingtrajecten en bemiddeling op vacatures. SWB Midden Twente verzorgt ook de intake van cliënten voor de gemeente Hof van Twente.
1.3 Partnerschap
De nieuwe organisatie krijgt een belangrijke maatschappelijke functie. Het is de bedoeling om via de organisatie zoveel mogelijk mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te krijgen en houden. Daarnaast is het natuur-lijk van belang dat de openbare ruimte en gebouwen goed worden beheerd en onderhouden. Hierbij willen we zoveel mogelijk burgers en bedrijven laten parti-ciperen.
In een klassieke relatie tussen overheid en een organisatie-eenheid zien we vaak dat dit vorm wordt gegeven via een opdrachtgever en opdrachtnemerrelatie. In dit geval heeft de organisatie-eenheid echter ook een belangrijke rol in het reali-seren van maatschappelijke doelen van de overheid. Het is dan ook de bedoeling om samen invulling te geven aan de uitdagingen op dit gebied. Dat vraagt om samenwerking en partnerschap. Dit past ook goed bij de veranderende rol van de gemeentelijke overheid in de samenleving. De gemeentelijke overheid doet niet meer alles zelf, maar doet in veel gevallen een beroep doen op de verschil-lende krachten in de samenleving. Dit kunnen inwoners en/of andere organisa-ties in de samenleving zijn.
De rol van de gemeente verschuift in veel gevallen naar een organisatie, die ge-richt is op samenwerken, het organiseren en faciliteren van de kracht die in de samenleving aanwezig is. De invoering van de participatiewet draagt hier ook aan bij.
Nadat de taken van de gemeente zijn overgegaan naar de organisatie-eenheid, is het de bedoeling dat de gemeente en de organisatie-eenheid gaan samenwerken op basis van partnerschap. Het uitgangspunt is het bereiken van duidelijke en meetbare gemeenschappelijke (maatschappelijke) doelen en effecten. Het is de bedoeling dat we daarbij over de gangbare opgaven en uitvoering heenkijken naar de specifieke vragen en oplossingen op lokaal niveau. We zoeken naar meer maatschappelijke (meer)waarde.
De verbinding tussen gemeente en de organisatie-eenheid is van groot belang.
Een goede verbinding kan tot stand komen door de focus op:
1. Bereiken van gezamenlijke doelen en het leveren van maatschappelijke meer-waarde. De overheid stelt (formeel) het beleid op het gebied van participatie en beheer en onderhoud op, maar de organisatie-eenheid levert belangrijke input en denkt mee over het realiseren van gemeentelijke doelstellingen. In een open proces geven beide partijen gezamenlijk een stip op de horizon aan en de orga-nisatie-eenheid denkt op basis van gelijkwaardigheid nadrukkelijk mee over het beleid, eindbeeld en hoe het eindbeeld gerealiseerd kan worden. Bij de focus op maatschappelijk meerwaarde wordt de samenwerking niet alleen uitgedrukt in termen van geld en output, maar ligt de focus ook op effectiviteit, betrokkenheid en het bereiken van maatschappelijke doelen.
2. Gebruik van elkaars kennis en kunde. Er is veel kennis aanwezig bij de organisa-tie-eenheid en de gemeente. Het is gewenst vanuit de veranderende rol van de overheid om daar optimaal gebruik van te maken. Over en weer wordt kennis en informatie gebracht en gehaald.
3. Leren en ontwikkelen. Bij een creatief leer- en ontwikkelingsproces kunnen zaken anders lopen dan verwacht. Hierbij past dat er fouten gemaakt mogen worden en dat het van belang is om ervan te leren. Gezamenlijke reflectie en evaluatie zijn belang.
4. Vertrouwen en afstemming. De kwaliteit van de samenwerking is van belang voor een goede duurzame relatie. Bij een klassieke
opdrachtgeopdrachtnemerrelatie is controle belangrijk. Bij partnerschap is steun en ver-trouwen belangrijk. Het is belangrijk om een open en gelijkwaardige relatie te creëren en ruimte te geven aan nieuwe inzichten. Vertrouwen en ruimte kunnen elkaar versterken. De programmering en werkzaamheden wordt afgestemd om een efficiënte inzet van middelen te bevorderen. De partners stemmen goed af door beiden informatie en dienstverlening te halen en te brengen.
5. Verantwoordelijkheid nemen, verantwoording afleggen en aanspreken. In het partnerschap stellen we doelen en criteria voor maatschappelijk meerwaarde en de kwaliteit van beheer en onderhoud. Deze worden geborgd via prestatieaf-spraken en –of inhoudelijke beleidskaders. Periodiek toetsen we in hoeverre de gemeenschappelijke doelen en taakstellingen worden bereikt. De organisatie-eenheid stemt de plan-do-check-act cyclus af op die van de gemeenten. Hier valt ook de beleidscyclus onder.
Een randvoorwaarde voor het goed functioneren van het partnerschap is de wederzijdse afhankelijkheid. We willen deze afhankelijkheid creëren op alle la-gen van de nieuwe organisatie en de deelnemende gemeenten. Deze wederzijd-se afhankelijkheid ontstaat onder andere op de volgende gebieden:
1. Werk en inkomen (het creëren van kansen voor mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt). De gemeenten moeten werkplekken creëren in kader van het Sociaal akkoord en de Participatiewet. De gemeenten hebben hier-voor geschikte taken nodig aan de onderkant van de arbeidsmarkt. De nieuwe organisatie-eenheid kan een deel van deze plaatsen creëren. Een deel van de inkomsten en het bestaansrecht van de nieuwe organisatie-eenheid is hier zelfs van afgeleid.
2. Beheer en onderhoud. De gemeenten blijven verantwoordelijk voor het op een juiste wijze functioneren van de openbare ruimte voor hun gebruikers. Zij stellen hiervoor de kaders en zij hebben hiervoor voldoende kennis, kunde en mankracht nodig dit ook daadwerkelijk te realiseren. De nieuwe organisatie-eenheid beschikt over het arbeidspotentieel, de machines maar ook
(deel)budgetten om het onderhoud uit te kunnen voeren. De nieuwe organi-satie-eenheid heeft beleidskaders nodig (eventueel met aanvullende midde-len) om het beheer en onderhoud ook naar wensen van de verschillende deelnemende gemeenten uit te kunnen uitvoeren.
3. Bedrijfsvoering. De beleidscyclus en de plan-do-check-act (PDCA) cirkel van de deelnemende gemeenten en de nieuwe organisatie-eenheid moeten elkaar overlappen. De gemeenten formuleren beleid openbare ruimte en de nieuwe organisatie-eenheid voert dit beleid uit en doet ervaring op met de werking van dit beleid en geeft dit vervolgens terug aan de beleidsmakers in de deel-nemende gemeenten.
Als aan deze randvoorwaarde van wederzijdse afhankelijkheid is, kunnen we het concreet vormgegeven door bijvoorbeeld binnen de deelnemende gemeenten en de organisatie-eenheid gespiegelde functies te maken. Twee voorbeelden hiervan zijn:
Accountmanagement: een accountmanager van de nieuwe organisatie-eenheid is gesprekspartner voor de afdelings/sectormanager aan de ge-meente zijde. Op dit niveau wisselen we dan bijvoorbeeld gegevens uit op gebied van P&C- cyclus, de algemene voorgang op inhoud, dienstverlening en participatie en aanstaande beleidswijzigingen op hoofdlijnen.
Vakinhoudelijk: een beheerder/beleidsmedewerker op een inhoudelijk taak-veld van de organisatie-eenheid (bijvoorbeeld civiel/groen) is gesprekspart-ner voor de beleids/taakverantwoordelijke bij de gemeente. Op dit niveau wisselen we beleids- en beheers-, en vakinhoudelijke zaken uit. We kunnen concreet beheer en beleidswijzigingen, omvormingen en de voortgang van specifieke opdrachten bespreken.
In de volgende fase gaan we deze verbinding tussen gemeenten en organisatie-eenheid nader concretiseren door afspraken. De bijbehorende afspraken gaan we vastleggen in bijvoorbeeld dienstverleningsovereenkomsten.
Partnerschap
Het is de bedoeling dat de gemeente en de organisatie-eenheid gaan sa-menwerken op basis van partnerschap. Het uitgangspunt is het bereiken van gemeenschappelijke (maatschappelijke) doelen en effecten. Hierbij maken we duidelijke en meetbare afspraken. Het is de bedoeling dat we ook over de gangbare opgaven en uitvoering heen kijken naar de specifie-ke vragen en oplossingen op lokaal niveau. We zoespecifie-ken naar meer maat-schappelijke (meer)waarde.
De verbinding tussen gemeente en Gemeenschappelijke Regeling waar de organisatie-eenheid is van groot belang. Een goede verbinding ontstaat onder andere door:
Gezamenlijke doelen.
Gebruik te maken van elkaars kennis en kunde.
Te leren en te ontwikkelen.
Samen te zorgen voor vertrouwen en afstemming.
Verantwoordelijkheid te nemen, verantwoording af te leggen en aan te spreken.
Voor een goed functioneren van het partnerschap is wederzijdse afhanke-lijkheid van belang. Deze wederzijdse afhankeafhanke-lijkheid ontstaat op de vol-gende gebieden:
1. Werk en inkomen.
2. Beheer en onderhoud.
3. Bedrijfsvoering.
Hier maken we in de volgende fase via een deelproject concrete afspraken over.
1.4 Cultuuraspecten
In de werkgroep organisatie zijn de bestaande cultuuraspecten binnen de be-staande organisaties geanalyseerd. De uitkomsten van de inventarisatie hebben wij meer uitgebreid weergegeven in de bijlage.
Hieronder hebben wij de belangrijkste cultuurwaarden per organisatie weerge-geven. Daarna geven we de belangrijkste cultuuraspecten weer waar we in de volgende fase aan willen werken.
SWB
De belangrijkste cultuurwaarden zijn:
Resultaatgericht: oog voor resultaat waarbij het schakelvermogen groot is.
Mensgericht: mensen in hun kracht zetten om de juiste productie c.q. kwali-teit te behalen.
Zelfreflectie: ontwikkelen door zelfreflectie.
Hof van Twente
De belangrijkste cultuurwaarden zijn:
Leiderschap.
Eigenaarschap.
Vertrouwen.
Gemeente Hengelo
De belangrijkste cultuurwaarden zijn:
Open zijn.
Het besef dat we het meer met elkaar moeten doen en dus meer met elkaar moeten praten dan over elkaar. Een proces waar Hengelo middenin zit.
Het besef dat er verschil zit in aansturing en werkopvatting/beleving. Gaat over vertrouwen geven, verantwoordelijkheden nemen en duidelijkheid ver-schaffen.
Cultuur
Een investering in de medewerkers om een cultuuromslag te bewerkstelligen is van wezenlijk belang om een succes te maken van deze nieuwe organisatie.
De medewerkers staan aan de basis van het succes van deze organisatie.
Er zijn veel overeenkomsten (o.a. resultaatgericht en mensgericht), maar ook duidelijk verschillen voor wat betreft de cultuurwaarden. Het is gewenst om in de volgende fase te gaan werken aan gedeelde cultuurwaarden.
Een eigen identiteit binnen de bestaande GR is belangrijk.
We willen in de volgende fase met name gaan werken aan de volgende cul-tuuraspecten: