Deze groep bestaat uit circa 38 medewerkers die verdeeld zijn over functies zoals management/leidinggevenden, coördinatoren/ploegleiders, technisch adviseurs en diverse ondersteunende functies. Hierbij dient te worden opgemerkt dat de samenstelling van de betrokken organisatieonderdelen verschillend is qua hi-erarchische lagen waarbij zeggenschap, verantwoordelijkheden en zwaar-te/niveau van de functies anders zijn vormgegeven.
Gemeente Hengelo Gemeente Hof van Twente SWB Midden Twente
fte aantal med. fte aantal med. fte aantal med.
Niet direct uitvoerend personeel*
26,6 28 3,3 4 5,0 6
*) peildatum 31 maart 2015
2.2 Vitale organisatie
Wij hebben het natuurlijk verloop over een periode van 10 jaar per organisatie in beeld gebracht. Hierbij hebben we 31 december 2014 als peildatum gehanteerd.
Het betreft in totaal 84 medewerkers. Hierbij merken we op dat er geen sprake kan zijn van definitieve getallen. Deze kunnen gedurende de looptijd van het traject door verloop wijzigen.
*) getallen zijn een weergave van het aantal medewerkers
Het valt op dat de gemiddelde leeftijd van de medewerkers relatief hoog is. Dit betekent dat er de komende jaren continu natuurlijk verloop is. Op dat moment dient de afweging te worden gemaakt hoe de ontstane ruimte kan worden inge-vuld. Hierbij dient er rekening te worden gehouden met de afweging van behoud van kwaliteit en vakkennis in relatie tot instroom met medewerkers vanuit de Participatiewet.
Eén van de doelstellingen van Samen Verder is het bouwen aan een vitale organisatie. Juist het grote natuurlijke verloop biedt de mogelijkheid om hier inhoud aan te geven door te streven naar een evenwichtige leeftijdsopbouw van de nieuwe organisatie. Om de arbeidsproductiviteit op peil te houden is het noodzakelijk dat we investeren in de oudere medewerkers naast instroom van vooral jongeren. We kunnen bijvoorbeeld oudere vakmannen opleiden tot prak-tijkbegeleiders (seniorschap). Organisatorisch zal het een uitdaging zijn om de werkploegen zo samen te stellen dat medewerkers complementair aan elkaar zijn.
2.3 Rechtspositie
Uit de eerste vergelijking van de arbeidsvoorwaardenpakketten van de Gemeen-ten Hengelo, Hof van Twente en SWB Midden Twente is gebleken dat de ver-schillen inhoudelijk niet groot zijn. Deze verver-schillen zijn overbrugbaar. Onder-staand wordt schematisch weergegeven welke regelingen voor de betrokken organisaties op dit moment gelden.
Organisatie CAO Flankerende regeling Pensioen
Gemeente Hengelo CAR-UWO HAR ABP
Gemeente Hof van Twente CAR-UWO Eigen regeling ABP
SWB Midden Twente (ambtelijk) CAR-UWO HAR ABP
SWB Midden Twente (WSW) CAO Sw Reglement werknemers SWB PWRI
SWB Midden Twente (Participatiewet)* Nog nader te bepalen
*) Voor de nadere invulling hiervan verwijzen wij naar de desbetreffende inhoud van de participatiewet en eventuele besluiten van de deelnemende gemeenten in deze (zie deel 1, 1.1. participatiewet).
Van belang hierbij is dat de gemeente Hengelo deelneemt aan het overleg bin-nen Twente voor de vorming van een Twents arbeidsvoorwaardenregeling (TAR).
Het gevolg zou kunnen zijn dat de HAR vervangen gaat worden door de TAR. Dit geldt dan ook voor SWB als volger van de gemeente Hengelo.
Op diverse vlakken bestaan er inhoudelijke verschillen op het gebied van de vigerende arbeidsvoorwaarden. Echter geen van deze verschillen staan de vor-ming van een collectief arbeidsvoorwaardenpakket in de weg. In de volgende fase gaan we deze verschillen nader uitwerken. Ook zullen we dan de financiële consequenties ervan ook in beeld brengen. Dit geldt ook voor het op te stellen sociaal plan.
Voor wat betreft het werkgeverschap van het totale personeel van de nieuwe organisatie-eenheid wordt de bestaande Gemeenschappelijke Regeling (GR) SWB Midden Twente, de werkgever.
2.4 Medezeggenschap
De OR-en/GO’s van de betrokken organisaties zijn bij de aanvang van het project formeel op de hoogte gesteld van het onderzoek naar de mogelijkheid van het vormen van één integrale organisatie voor het beheer en onderhoud. Aan de diverse klankbordgroepen nemen de OR-leden actief deel. Zowel de OR als het GO hebben in het besluitvormingstraject een rol.
In het kort ziet het voorgestelde traject van medezeggenschap er als volgt uit:
Voorgenomen besluit college/bestuur over de vorming van het samenwer-kingsverband Samen Verder waarin onder andere geadviseerd wordt over:
Adviesaanvraag aan de OR.
Informeren GO/overleg in de commissie voor Georganiseerd Overleg over de personele gevolgen van de overgang van werkzaamheden inclusief perso-neel naar een andere organisatie. Hierbij geldt het sociaal statuut. In geval van overgang van medewerkers naar een andere organisatie is vereist dat er een sociaal plan moet worden gemaakt waarover overeenstemming met het GO moet worden bereikt.
Na overleg in GO, kan het advies van de OR volgen.
Definitief besluit college.
Uitvoering van het sociaal plan.
Aandachtspunt in deze kan het vormen van een Bijzonder Georganiseerd Overleg (BGO) en/of Buitengewone Ondernemingsraad (BOR) zijn, waarin de betrokken GO’s dan wel OR-en samenwerken. Wij onderschrijven hierbij nadrukkelijk het belang van deze samenwerking en verbinding. Het is aan de vertegenwoordigers zelf of ze een BGO en /of BOR willen instellen.
2.5 Sociaal plan en plaatsing van medewerkers
In de nieuwe organisatie-eenheid gaan we de (nieuwe) functies invullen via een sociaal plan. Uitgangspunt is dat al het personeel van de betrokken onderdelen van de 3 organisaties meegaat waarbij werkgarantie van toepassing is en geen functiegarantie. Overeind blijft een zo goed mogelijke plaatsing waarbij compe-tenties, kennis en ervaring van fundamenteel belang zijn.
Het sociaal plan dient de onderstaande 3 uitvoeringsbeginselen te bevatten:
1) Sleutelfunctie – nieuwe functie die van wezenlijk belang is voor de uitvoering van het beleid. De medewerker die deze functie gaat uitoefenen in de nieu-we organisatie-eenheid heeft een voortrekkersrol. Het betreffen alle direc-tie/management functies en eventueel nader te benoemen functies.
2) Nieuwe functie – een functie die voor de reorganisatie niet bestond, in die zin dat de functie-inhoud in overwegende mate afwijkt van bestaande func-ties en die bij de vorming van de nieuwe organisatie-eenheid is opgenomen in het functieboek.
3) Ongewijzigde functie – een functie waarvan de taken, verantwoordelijkhe-den en bevoegdheverantwoordelijkhe-den in overwegende mate ongewijzigd blijven, de zoge-noemde ‘mens-volgt-werk’-functie.
Een sleutelfunctie wordt opgenomen in het functieboek. Indien wordt besloten dat de sleutelfuncties buiten de plaatsingsprocedure vallen, wordt een werving- en selectieprocedure gevolgd. Deze functie(s) zijn cruciaal bij de verdere invulling van het plaatsingsproces. Nieuwe en bestaande functies worden eveneens be-schreven en vastgelegd in het functieboek. Een plaatsingsprocedure kan hiervan onderdeel uitmaken. Daarnaast kunnen medewerkers worden geplaatst conform
‘mens volgt werk’ principe. Een en ander dient nader uitgewerkt te worden.
Personeel
Voor de vorming van de nieuwe organisatie-eenheid adviseren wij de vol-gende uitgangspunten:
Het volledige personeel vanuit de betrokken onderdelen van de drie or-ganisaties (Hengelo, Hof van Twente en SWB) over te laten gaan met de bijbehorende financiële middelen naar de nieuwe organisatie-eenheid.
Uitgangspunt is dat alle medewerkers hun (ambtelijke) status houden.
De bestaande Gemeenschappelijke Regeling (GR) SWB Midden Twente wordt de werkgever van het totale personeel van de nieuwe organisa-tie-eenheid.
Gelet op het expliciete standpunt van de gemeente Hof van Twente stel-len wij voor om te bepastel-len dat er geen gedwongen ontslagen zulstel-len val-len. Wij stellen een werkgarantie voor, maar geen functiegarantie. Er is de komende jaren een hoog natuurlijk verloop. Eventuele optimalise-ringsslagen kunnen we geleidelijk realiseren vanuit de voordelen van het natuurlijk verloop. Grote investeringen in een sociaal plan zijn naar verwachting dan niet nodig. Natuurlijk hoort hier wel bij dat er tijd wordt geboden om deze optimaliseringsslag te bewerkstelligen.
Een deel van de personele ruimte die op termijn ontstaat willen wij ge-bruiken voor het plaatsen van mensen vanuit de doelgroep in het kader van de Participatiewet en voor instroom van vakmensen voor het be-houd van kwaliteit.
✓ Na besluitvorming dient er een transitiedocument te worden opgesteld ten aanzien van de harmonisatie arbeidsvoorwaarden. De verschillen, die er nu zijn, lijken overbrugbaar.
Wij vinden van groot belang dat de diverse OR-en en GO’s tijdig en vol-ledig worden geïnformeerd en betrokken in de hierna volgende fasen.
Dit zorgt voor betrokkenheid en vertrouwen wat de besluitvorming op een positieve manier ten goede komt. Aandachtspunt in deze is het vormen van eventuele BOR/BGO.
In de nieuwe organisatie-eenheid willen we (nieuwe) functies invullen via een sociaal plan, waarbij voornoemde aspecten worden meegeno-men en nader worden uitgewerkt.
3. Financiën
In dit hoofdstuk behandelen we de financiële aspecten. Eerst gaan we in op de huidige budgetten voor beheer en onderhoud. Daarna komen de financiële mogelijkheden vanuit de Participatiewet aan de orde.
Vervolgens zetten we de besparingsmogelijkheden uiteen. In para-graaf 3.4. gaan we in op de implementatielasten, investeringen en fi-nanciering. De overhead- en desintegratiekosten behandelen we daar-na. Tenslotte gaan we in op enkele overige financiële aspecten.
3.1 Huidige budgetten beheer en onderhoud
De door elke partij in te brengen onderdelen zijn uitgezocht voor het boekjaar 2014. In gecomprimeerde vorm leidt dit tot het volgende overzicht:
x € 1.000
Inkopen van derden 6.925 88 415 7.428
Inkoop van SWB 1.300 712 - 2.012
Kosten ambtelijk personeel 5.459 1.619 469 7.547
Kapitaallasten (o.a. huisvesting) 1.049 73 53 1.175
Kapitaallasten (tractie) 1.006 577 451 2.034
Overhead 3.380* 496 553 4.429
*) hier staan ook € 2.205 baten tegenover (o.a. vanuit de afvalstoffenheffing)
In bovenstaand overzicht worden de totale budgetten van de afzonderlijke be-staande partijen in kaart gebracht. Het directe deel van deze kosten zal “groten-deels overgaan” naar de nieuwe organisatie-eenheid. Mogelijk gaat een deel van deze budgetten niet over. Hierbij valt te denken aan bepaalde vastgoed- en per-soneelsgerelateerde kosten.
Uit een uitgevoerde financiële analyse komt onder meer het volgende naar vo-ren:
Er zijn grote verschillen hoe de bestaande organisaties hun begrotingen en kostenverdelingen hebben opgebouwd. Met name de methodieken voor de bepaling van de kapitaallasten en de overheadkosten verschillen sterk.
De partijen gemeente Hof van Twente, gemeente Hengelo en SWB hebben een verschillend financieel belang. In Hengelo moet er anno 2015 nog bezui-nigd worden. Voor wat betreft de Hof van Twente en SWB ligt er momenteel geen concrete bezuinigingsdoelstelling. SWB wordt wel genoemd in een aan-tal beoogde bezuinigingsvoorstellen van de gemeente Hengelo. Dit kan (deels) effect hebben op de organisatie-eenheid.
SWB zal de komende jaren te maken krijgen met de negatieve financiële effecten van de Participatiewet. Er zal geen instroom van (relatief goedkope) WSW-medewerkers meer zijn; de combinatie van natuurlijk verloop en af-name van de rijksbijdrage zal tot fors hogere personele lasten leiden. Dit staat overigens los van de vorming van deze nieuwe eenheid.
De SWB heeft gelet op de komende negatieve financiële effecten van de Partici-patiewet de afgelopen tijd onder andere de volgende acties uitgevoerd:
Reductie ambtelijk personeel van ruim 100 (2011) naar ongeveer 80 (2015).
Reorganisatie management.
Integratie van Fitis (re-integratie) binnen Werk-leerbedrijf.
Krimp ondersteunende afdelingen.
De SWB heeft daarnaast onder meer de volgende maatregelen genomen om de resultaten te verbeteren:
Intensivering van de acquisitie.
Inzet op kerncompetenties (o.a. persoonlijk ondernemerschap en klantge-richt denken en handelen).
Intensivering van de communicatie (o.a. over missie, visie en kernwaarden).
Verbetering van de ketensamenwerking met onder andere Sociale Zaken, Werkplein en andere SW organisaties in Twente.
3.2 Financiële mogelijkheden Participatiewet
De kracht van de nieuwe organisatie-eenheid is dat we bewust zoeken naar syn-ergetische effecten. Door de inschakeling van mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt bereiken we ook besparingen op integraal gemeentelijk niveau.
Aan de hand van een voorbeeld willen wij dat verduidelijken.
Voorbeeld: vervanging van één vertrekkende ambtelijk medewerker (vakkracht) door twee “participatieplekken”. Een deel van het natuurlijk verloop van (uitvoe-rend) personeel, kan worden ingevuld met medewerkers/cliënten vanuit de Participatiewet (met beperkte loonwaarde). We nemen in dit voorbeeld aan dat één vakkracht wordt vervangen door twee medewerkers met elk een loonwaar-de van 50%.
In dat geval zien de integrale financiële gevolgen van één zo’n mutatie er op gemeentelijk niveau als volgt uit:
€ 1 vakkracht 2 personen met 50% LW
Effect op GR
loonkosten 40.000 48.000
loonkostensubsidie 0 -24.000
begeleidingskosten 0 10.000
subtotaal 40.000 34.000
Effect bij Sociale Zaken
(WWB) uitkering 28.000 0
uitvoeringskosten 8.000 2.000
Te betalen LKS 0 24.000
subtotaal 36.000 26.000
Totaal integraal 76.000 60.000
Het overzicht laat zien dat “het vervangen van één vakkracht door twee mede-werkers met een loonwaarde en LKS van 50 %” tot een besparing van € 6.000 bij de uitvoeringsorganisatie leidt én tot een besparing van € 10.000 bij Sociale Za-ken.
Wij hebben een eerste inschatting gemaakt van het aantal mogelijkheden om bovenstaande weg te bewandelen. Dat heeft geleid tot de volgende schatting van het aantal mogelijke mutaties:
Fte Minimum Optimum
Hengelo 2 10
Hof van Twente 3.5 5
Totaal 5.5 15
Deze cijfers hebben betrekking op de periode tot en met 2024. Het minimum is wat we zonder meer kunnen realiseren. De minimum inschatting is gebaseerd op de concreet bekende mogelijkheden. Het optimum is het maximale aantal dat we verwachten te kunnen realiseren (onder gelijkblijvende condities). De ver-dergaande optimalisering kunnen we bereiken door gebruik te maken van (bo-ven)natuurlijk verloop, job carving / functiecreatie, SROI optimaliseren bij inkoop derden en het vertalen van de flexibele schil naar participatieplekken.
Indien er 5,5 mogelijkheden worden benut en er dus 11 participatieplekken ont-staan, leidt dit tot een jaarlijkse besparing van € 88.000 op integraal gemeente-lijk niveau. Als er 15 mogegemeente-lijkheden worden benut en er dus 30 participatieplek-ken ontstaan, leidt dit tot een jaarlijkse besparing van € 240.000 op integraal gemeentelijk niveau. Kortom: een extra reden om deze weg zeer proactief te bewandelen.
Naast deze aanpak van “het vervangen van één vakkracht door twee medewer-kers met een loonwaarde en LKS van 50 %”, zal de nieuwe organisatorische een-heid de komende 10 jaar in staat zijn om het natuurlijk verloop van 38 WSW-medewerkers in te vullen met nieuwe participatieplekken. Deze werkwijze leidt tot (nog niet begrote) besparingen bij Sociale zaken omdat deze personen “uit de (WWB) uitkering komen” en de uitvoeringskosten dalen.
Indien we de minimale hoeveelheid participatieplekken optellen bij de te ver-vangen WSW-medewerkers, dan komen we tot een minimale hoeveelheid te creëren participatieplekken tot 2024 van 49. Het is een topprestatie van de nieuwe organisatie-eenheid om onder verslechterde condities vanuit de Partici-patiewet deze hoeveelheid participatieplekken te creëren. Hiermee vullen we één van de hoofddoelstellingen van de bestuurlijke opdracht ruimschoots in.
3.3 Besparingsmogelijkheden
In de bestuursopdracht is expliciet aangegeven dat het de bedoeling is om kos-tenvoordelen inzichtelijk te maken. We kunnen dit doen door de efficiency te verhogen en de uitvoeringskosten te verlagen. Al vanaf 2012 werken de gemeen-ten en SWB ingemeen-tensief samen. Door in diensgemeen-ten en opdrachgemeen-ten efficiënter en ef-fectiever samen te werken zijn al vele besparingen bereikt. In deze paragraaf gaan we eerst in op de al gerealiseerde besparingsmogelijkheden door de sa-menwerking. Daarna gaan we in op de nog te realiseren besparingsmogelijkhe-den.