Succes- en faalfactoren voor beleid

Wat maakt nu dat integriteitsbeleid effectief is? Deze vraag werd tijdens het verdiepende onderzoek voorgelegd aan vertegenwoordigers van 24 organisaties binnen het openbaar bestuur. Waarbij

effectiviteit werd uitgelegd als de mate waarin het beleid daadwerkelijk op de werkvloer leidt tot meer integer gedrag en het voorkomen van integriteitsschendingen. Hoewel tussen de antwoorden verschillen bestonden waren er overduidelijk enkele sterke overeenkomsten. De belangrijkste factoren die door vrijwel alle respondenten werden aangemerkt als bepalend voor succes integriteitsbeleid worden eerst besproken. Vervolgens wordt ingegaan op factoren die succesvol integriteitsbeleid belemmeren.

11.1 Succesfactoren

Levend houden van het onderwerp

Op de vraag aan de geïnterviewde beleidsverantwoordelijken wat de bepalende factoren zijn voor succesvol integriteitsbeleid is een terugkerend antwoord ‘het levend houden’ van het onderwerp. Het vaststellen van formeel beleid wordt gezien als een noodzakelijke randvoorwaarde maar zonder dat het beleid actief uitgedragen wordt heeft het weinig betekenis.

Over hoe het onderwerp uitgedragen moet worden lopen de meningen uiteen. Volgens sommigen gaat het om de actualisering en het vindbaar maken voor de medewerkers van de beleidsdocumenten. De meesten benadrukken echter dat het er vooral op aankomt dat de dialoog aangegaan wordt over het onderwerp. Zowel op managementniveau als op de werkvloer als bij bestuurders.

Voor het aangaan van de dialoog worden verschillende werkvormen genoemd met als

gemeenschappelijke deler het bespreken van dilemma’s. Essentieel daarbij is dat integriteit niet vanuit de regels en het beleid wordt uitgelegd maar dat wordt aangesloten bij concrete thema’s die spelen in het dagelijkse werk van de direct betrokkenen. Ook online leermodules, themadagen en groepssessies worden genoemd als effectieve middelen om het thema levend te houden.

In de praktijk blijkt echter dat van nature de aandacht voor dit onderwerp snel verzwakt. Zeker in organisaties waar relatief weinig gebeurt of waarvan de beleidsverantwoordelijken weinig meldingen krijgen blijkt het moeilijk de aandacht voor het onderwerp vast te houden. In dat kader wordt ook gewaarschuwd voor te veel aandacht voor het onderwerp wat tot negatieve associaties bij integriteit kan leiden.

Veilige gespreksomgeving

In het verlengde van de vorige succes factor wordt een veilige gespreksomgeving aangehaald. Reden hiervoor is dat integriteitskwesties voortdurend besproken moet worden. Of zoals in een gedragscode van een van de geïnterviewde organisaties te lezen valt:

“Deze gedragscode stimuleert je om na te denken over waarom je dingen doet en om zaken te durven bespreken. En, bij [ons] sta je er niet alleen voor. Praat daarom met je collega, met je leidinggevende en in het teamoverleg over je dilemma’s. Dit bevordert integer werken. Niet alleen van jezelf, maar van je hele team.”

Dat bespreken van dilemma’s kan echter alleen op een zinvolle manier wanneer medewerkers zich ook kwetsbaar kunnen opstellen. Alleen dan is het tenslotte mogelijk om ook fouten toe te geven en daarvan te leren. Het bevorderen van een veilige gespreksomgeving is niet eenvoudig. Soms blijkt de instroom van nieuwe (vrouwelijke) medewerkers een effectieve methode om de veiligheid van de

gespreksomgeving te vergroten.

MONITOR INTEGRITEIT EN VEILIGHEID OPENBAAR BESTUUR 2016 Succes- en faalfactoren voor beleid 124

Commitment van de top van de organisatie

Een veel genoemde succesfactor betreft commitment vanuit de top (zowel ambtelijk als politiek). Alleen wanneer de hoogste leiding de noodzaak van integriteit onderkent en voor het beleid de nodige middelen en ambtelijke capaciteit vrijmaakt valt tenslotte pas echt te investeren op het onderwerp. Het ontbreken van dergelijk commitment werkt omgekeerd belemmerend. Bij sommige organisaties is duidelijk sprake van een ‘moetje’. Dat wil zeggen er is wel het nodige op papier gezet, maar het beleid is statisch, er is nauwelijks toezicht op de risico’s en de bestuurlijke interesse voor het onderwerp ontbreekt grotendeels.

Laat staan dat jaarlijks teruggeblikt wordt op het aantal schendingen en trends. In andere gevallen wordt vanuit de leiding integriteit juist gezien als kenmerk van het primaire proces en wordt met de inzet van een breed scala aan instrumenten het onderwerp levend gemaakt.

In één adem met commitment wordt ook het hebben van een visie genoemd. Integriteit blijkt namelijk een rekbaar begrip dat nadere inkadering behoeft. Alleen dan ontstaat een helder toetsingskader

waarlangs het nader uit te werken beleid gelegd kan worden. Het daarentegen niet hebben van een visie werkt complicerend: ”Ons beleid is redelijk versnipperd. We hebben geen helder zicht op wat er speelt. Er is nog geen vastomlijnd idee bij de directie bij wat moreel leiderschap is. Wat zijn onze waardes? Het ontbreekt daardoor aan een heldere lijn.”

Het belang van commitment van de top en een heldere visie wordt helder geïllustreerd door een

rijksdienst waar heel wisselend gedacht wordt over declaraties. Leidinggevenden op middenkader niveau die werknemers aanspreken op in hun ogen oneigenlijk gebruik van vergoedingen krijgen soms wel maar soms ook niet bijval van hun eigen leidinggevenden. Dat leidt er volgens de direct betrokkenen toe dat er in de praktijk heel wisselend wordt gedeclareerd.

Voorbeeldgedrag

Naast commitment en visie wordt vaak ook gewezen op het grote belang van de rol van de direct leidinggevende. En dat gaat volgens de meeste geïnterviewden verder dan uitsluitend het geven van goed voorbeeldgedrag. Een gemeentelijke portefeuillehouder vertelt:

“Sommige leidinggevenden denken dat ze door goed te declareren het juiste voorbeeld geven. Maar dat is beslist onvoldoende. Als leidinggevende moet je proactief het gesprek met de werkvloer aangaan, de werkprocessen onder de loep nemen, de verhalen ophalen.”

Vanuit die optiek is integriteit ook niet een op zich zelf staand onderwerp maar een afgeleide van een veilige werkplek. De leidinggevende is ervoor verantwoordelijk dat de medewerker een werkplek heeft waarbinnen de kwetsbaarheden van de processen tot een minimum zijn beperkt en de medewerkers weerbaar zijn. Dat kan wanneer de leidinggevende goed zicht heeft op de integriteitsdilemma’s die zich voordoen op de werkvloer.

Daarnaast wordt ook gewezen op het risico dat met voorbeeldgedrag onbedoeld verkeerde signalen kunnen worden afgegeven. Bijvoorbeeld wanneer politieke ambtsdragers expliciet zo min mogelijk declareren. Daarmee wordt (met de beste intenties) de boodschap verkondigd dat declareren eigenlijk niet mag.

11.2 Faalfactoren voor beleid

Net als bij succesfactoren werd binnen de verdiepende fase van het onderzoek een aantal factoren genoemd dat bij verschillende organisaties de effectiviteit van integriteitsbeleid nadelig beïnvloedde. In de eerste plaats waren dit natuurlijk het ontbreken van de bovengenoemde succesfactoren. Dat wil zeggen dat wanneer beleid niet levend wordt gehouden door permanent te investeren in het gaande houden van dialoog het beleid wegzakt.

MONITOR INTEGRITEIT EN VEILIGHEID OPENBAAR BESTUUR 2016 Succes- en faalfactoren voor beleid 125

Of wanneer het ontbreekt aan bestuurlijke commitment de effectiviteit van het beleid onder druk komt te staan. Daarnaast werden echter ook twee aanvullende factoren benoemd.

Organisatiecultuur

Gedeelde waarden en normen maken een wezenlijk aspect uit van de organisatiecultuur. In sommige organisaties zouden waarden en normen dominant zijn die niet (meer) overeenstemmen met wat in de maatschappij als acceptabel/integer wordt aangemerkt. In dat kader is het van belang op te merken dat ten aanzien van het denken over integriteit in de afgelopen decennia een paradigma verschuiving heeft opgetreden. Werd vroeger het onderwerp primair (negatief) uitgelegd als een samenhangend geheel van ver- en gebodsbepalingen, zo wordt thans integriteit gezien als het richten van een innerlijk kompas.

Daarbij is niet langer de vraag relevant of wat gedaan wordt wettelijk toegestaan is, maar moet de vraag worden beantwoord of wat gedaan wordt toelaatbaar is binnen de context van de functie en de geest van de toepasselijke regelgeving. De beleidsinspanningen zijn daarom steeds meer - naast het stellen van regels (gedragscode) – gericht op het stimuleren van het eigen oordeelsvermogen door middel van het stimuleren van de dialoog. (zie hiervoor onder succesfactoren). En dat blijkt niet eenvoudig. Soms hangt dat samen met het competentieprofiel van de medewerkers. Met name bij de toezichthoudende functies wordt een zekere mate van masculiene geaardheid nodig geacht voor een goede uitoefening van de taken. Tegelijkertijd kan juist die geaardheid weer een belemmering vormen voor het zich kwetsbaar op kunnen stellen in een gesprek.

Het veranderen van oude gedragsnormen wordt soms ook belemmerd door direct financieel nadeel.

Tijdens het onderzoek werd een voorbeeld aangehaald van medewerkers die al jaren lang structureel (te) veel declareren voor zaken als lunch- of reiskosten. De landelijke regeling voor de rechtspositie van de rijksambtenaar waarop de medewerkers zich beroepen gaat echter uit van standplaats Den Haag. Omdat bij deze medewerkers permanent sprake is van verblijf buiten de standplaats omdat zij in de buitendienst werkzaam zijn, wordt met het maximaal declareren van alle wettelijk toegestane kosten een flinke verhoging van het netto salaris verkregen. Het gesprek over de vraag of hier sprake is van oneigenlijk gebruik van de regeling blijkt echter zeer moeizaam te voeren.

Cultuurverandering kan bevorderd worden door de instroom van nieuwe medewerkers. Binnen een rijksorganisatie wordt verteld dat de toename van het aandeel vrouwen in die specifieke organisatie heeft bijgedragen aan een veiligere gespreksomgeving. In lijn daarmee wordt verteld dat het vaak de oude garde is die het zwaarst hangt aan verworven rechten. Een geïnterviewde zegt in dat kader: “we hebben een personeelsstop en moeten het doen met het zittende personeel. Dat is geen eenvoudige opgave.”

Reorganisaties

Reorganisaties werden ook als een belemmerende factor genoemd. Dergelijke veranderingen zorgen voor verlies van focus omdat andere zaken voorrang krijgen. Integriteitsbeleid loopt onder die

omstandigheden het risico een sluitpost te worden, die uitstel kan dulden. Vanuit één organisatie wordt gemeld dat als de baanzekerheid onder druk komt te staan integriteit zelfs de kans loopt strategisch ingezet te worden. Bijvoorbeeld om collega’s zwart te maken zodat de eigen positie verbetert of – op een hoger organisatieniveau – door het niet melden van incidenten zodat er zo min mogelijk aanleiding gegeven wordt voor het saneren van de betreffende afdeling.

Daarnaast kunnen reorganisaties ertoe leiden – wanneer deze betrekking hebben op het samenvoegen of splitsen van afdelingen – dat cijfers over het aantal incidenten niet meer met voorgaande jaren

vergeleken kunnen worden. Als gevolg daarvan kan monitoring op beleid niet goed worden gedaan waardoor bijsturing van beleid belemmerd wordt.

MONITOR INTEGRITEIT EN VEILIGHEID OPENBAAR BESTUUR 2016 Onderzoeksverantwoording 126

BIJLAGE

Onderzoeksverantwoording

1

MONITOR INTEGRITEIT EN VEILIGHEID OPENBAAR BESTUUR 2016 Onderzoeksverantwoording 127