Strategisch gedrag in de driehoek aan de top

Belangrijk voor het begrijpen van de verhouding tussen College van Bestuur, HU Diensten en de faculteiten is om te beseffen dat de Hogeschool Utrecht een resultaat is van fusies. Sommige faculteiten, instituten of zelfs opleidingen die weer onder een faculteit vallen, waren twintig jaar geleden, voor 1995, nog een zelfstandige hogeschool. Op veel faculteiten zijn nog steeds veel mensen werkzaam uit die tijd.

“Het opgaan van de eigen opleiding in een grote hogeschool is als een rouwproces. Nog niet iedereen heeft de fusie en daarmee de dood van hun eigen hogeschool helemaal verwerkt. Je doorloopt verschillende fases van rouw en de fase van acceptatie is nog niet bij elke faculteit bereikt.”

Lid Hogeschoolraad, juni 2015

Dit oude zeer leidt er binnen een deel van de faculteiten toe dat er met argwaan wordt gekeken naar wat er op centraal niveau wordt besloten. Vanuit de centrale dienst wordt er over de faculteiten gesproken als kleine koninkrijkjes. Voor het College van Bestuur maakt dat het aansturen van

faculteitsdirecteuren lastig. De faculteitsdirecteur zelf zitten ook in een lastig pakket, omdat hij moet laveren tussen loyaal zijn aan het CvB en loyaal zijn aan zijn eigen instituutsdirecteuren, die

verwachten dat de faculteit autonoom kan blijven opereren.

Binnen de centrale organisatie is er veel wrevel omdat faculteiten uitzonderingen proberen te bedingen en zich niet willen conformeren aan een eenmaal genomen centraal besluit. Andersom is het voor beleidsmedewerkers vanuit de diensten een uitdaging om beleid niet op te leggen vanuit de centrale organisatie, maar de beleidsvorming zo vorm te geven dat alle faculteiten hun inbreng kunnen leveren.

“(…) In de uitvoering kwam ik echt in de problemen omdat er nieuw HU-beleid aankwam, wat ik wel had zien aankomen, maar ik niet meer kreeg geïntegreerd in mijn faculteit. Dat was de leer dat je maar een bepaald aantal bestuurslagen in de faculteit mocht hebben. Dat botste met het idee dat ik had met teamontwikkeling. Ook al halveerde mijn teamontwikkeling het management (…) ik kreeg het niet goed ingepast in drie bestuurslagen, omdat wij een enorm groot instituut hadden. Dat instituut was even groot als een andere faculteit, maar het College (Van Bestuur, red.) wilde eenduidig beleid en dat begrijp ik.”

46

“Het gaat niet om de kwaliteit van individuele opleidingen. De kwaliteit van een individuele opleiding is ondergeschikt aan de kwaliteit van de hele HU. Dat betekent dat een opleiding die het heel goed doet in de peilingen – ik ga nu overdrijven – die werkt met een onderwijsconcept wat niet past bij het concept van de HU, die moet veranderen. Dat is een gegeven, daar hebben we voor gekozen bij deze schaalgrootte.”

Leidinggevende binnen de dienst onderwijs, onderzoek en studentzaken, juni 2015

Veel faculteitsdirecteuren beloven bij de vaststelling van HU-brede afspraken zich te committeren aan het beleid. Bij de uitvoering blijkt de verleiding echter vaak groot om toch voor het belang van de eigen faculteit te kiezen. Vanuit de instituutsdirecteuren en opleidingsmanagers ligt er ook veel druk op faculteitsdirecteuren om zich toch vooral voor het eigen belang in te zetten. Dit leidt tot

calculerend gedrag waarbij veel faculteitsdirecteuren toch uiteindelijk kiezen voor het beschermen van de belangen van de eigen faculteit.

“Je ziet bij faculteitsdirecteuren een duidelijk verschil tussen wat ze in overleggen zeggen en wat ze in werkelijkheid doen. (…) Als ik loyaal was aan het college werd ik (door instituutsdirecteuren, red.) een zwakke faculteitsdirecteur genoemd.”

Faculteitsdirecteur, juni 2015

Het CvB kiest er soms voor om de confrontatie aan te gaan met de faculteitsdirecteuren, maar dit is lastig omdat er vaak onvoldoende transparantie is over wat zich op de faculteit afspeelt. Voor een deel is dit tactiek van faculteitsdirecteuren die bewust informatie achterhouden, maar voor een deel hebben faculteitsdirecteuren zelf ook niet altijd een goed beeld van wat er op instituuts- of

opleidingsniveau gebeurt.

Een van de manieren waarop het College van Bestuur probeert strak te sturen op faculteitsdirecteuren is via de managementcontracten die het CvB afsluit met de faculteiten. In deze managementcontracten maken de faculteitsdirecteuren afspraken waarop zij beoordeeld worden. Doelen uit het strategisch plan van de HU en de prestatieafspraken zijn hier in doorvertaald naar een opgave per faculteit. Het lukt de HU echter nog niet om tot een doorvertaling van centraal beleid naar opleidingsniveau te komen.

“Ik kwam er achter dat een afdelingsmanager al jarenlang zijn afdeling had bevoordeeld door een rookgordijn rondom de cijfers op te trekken.”

47

Het college kiest er de afgelopen jaren steeds vaker voor om doelstellingen die langs de hiërarchische lijn van faculteiten onvoldoende progressie laten zien via een omweg te bereiken. De belangrijkste omweg die het CvB gebruikt is een programmatische aansturing via HU Diensten als er via de hiërarchische lijn CvB, faculteitsdirecteur, instituutsdirecteur onvoldoende resultaat wordt bereikt.

Dit constante machtsspel tussen College van Bestuur, de diensten en de faculteitsdirecteuren is de afgelopen jaren alleen maar in hevigheid versterkt blijkt uit de verhalen van betrokkenen. Een illustratief voorbeeld is de opdracht van het CvB om de overhead15 _{terug te dringen. Oorspronkelijk}

was het idee dat dit voor een groot deel door faculteitsdirecteuren zelf opgelost kon worden. Het bleek toch erg lastig voor faculteitsdirecteuren om in het eigen vlees te snijden. In de periode 2009-2012 lukte het mede hierdoor niet om de reductiedoelstellingen op het gebied van ondersteunend personeel te halen. Zoals we in hoofdstuk 2 hebben gezien, heeft het college er vervolgens voor gekozen de reductie via een centrale operatie van ontvlechting te bewerkstelligen. De faculteiten anticipeerden hierop door creatief met de definities en indeling van ondersteunend personeel aan de ene kant en onderzoekend en onderwijzend personeel aan de andere kant om te gaan. Van roosteraars, schoonmakers, balie- en mediatheekmedewerkers is het duidelijk dat zij ondersteunend personeel zijn, maar bij twijfelgevallen werd de definitie aangepast. De mate waarin dit gebeurde varieerde enorm per faculteit.

15 _{Overhead heb ik gedefinieerd als alle besteding van middelen die niet ten goede komt aan het primaire}

proces (namelijk onderwijs en onderzoek).

“De prestatieafspraken zijn meegenomen in de managementcontracten, maar de uitwerkingen hebben niet doorgewerkt tot de afdelingsmanagers en het lager management. Prestatieafspraken zijn op dit niveau nog geen leidend principe.”

Corporate controller, juni 2015

“De collegeleden proberen toch elke keer toch via de staf te sturen omdat het via de lijn niet lukt. Het besef is er daar niet, met name niet bij faculteitsdirecteuren.”

Leidinggevende HU Diensten, juni 2015

“Er waren mensen die nooit iets met onderwijs te maken hadden gehad, die ineens op papier onderwijzend personeel waren geworden. Daar kunnen faculteiten de hand dus mee lichten. Deze nieuwe docenten waren voor het grootste gedeelte nog steeds ondersteunend, maar werden ingeschreven als OP’er. Faculteiten zijn slim hierin.”

48

Binnen de diensten was bekend dat er enigszins gesjoemeld werd met de definities. Voor het grootste gedeelte is het ondersteund personeel echter wel degelijk ontvlochten.