Conclusies casusstudie

In dit onderzoek is gekeken naar de institutionele veranderingen die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden en de rol die de prestatieafspraken hierin speelde. Hierbij is gekeken naar veranderingen op het gebied van normen, procedures, strategisch gedrag van de belangrijkste actoren, de cultuur en sfeer op de HU in de periode 2012-2015. Dit onderzoek heeft ook gekeken naar alternatieve verklaringen voor de meest ingrijpende institutionele veranderingen om zo te kunnen verklaren in hoeverre de prestatieafspraken deze veranderingen in gang hebben gezet of veroorzaakt. In mijn onderzoek heb ik gebruik gemaakt van etnografisch onderzoek waarbij ik informatie uit mijn eigen werkzaamheden als medewerker op de HU, observaties, interviews met een aantal belangrijke actoren en beleidsdocumenten heb gecombineerd. Het besluitvormingsproces dat leidde tot de totstandkoming van de prestatieafspraken heb ik gereconstrueerd en aan de hand van illustratieve citaten heb ik een beeld geschetst van de meest ingrijpende veranderingen die de hogeschool de afgelopen drie jaar heeft doorgemaakt.

In de reconstructie van de totstandkoming van HU-de prestatieafspraken zien we dat hier een belangrijke rol heeft gespeeld. Dit valt af te leiden uit de uiteindelijke vrij arbitraire keuze voor rendementsgetallen ondanks statistische analyse, de onduidelijkheid over definities en de verschillende beelden bij belangrijke actoren over het besluitvormingsproces. De prestatieafspraken moesten gemaakt worden zonder dat complete informatie mogelijk was, waardoor de HU heeft moetenkiezen voor een set niet perfect onderbouwde, maar wel toereikende afspraken (satisfizen).

De afgelopen jaren zijn veel procedures en normen op de HU aangepast. De drie belangrijkste veranderingen tussen 2012 en 2015 op het gebied van normen en procedures zijn strakkere processen, meer hiërarchie en strenger personeelsbeleid. Wat deze drie veranderingen met elkaar gemeen hebben, is dat ze het gevolg zijn van een verzakelijking en professionalisering van de organisatie. Niet de prestatieafspraken, maar het besluit om een bezuiniging op het ondersteunend personeel te realiseren via een centralisatie-operatie is de belangrijkste oorzaak van deze shift naar een bedrijfsmatige manier van werken. De reductie van ondersteunend personeel is weliswaar ook opgenomen in een prestatie-indicator waar de HU in 2015 aan moet voldoen, maar de beslissing om kosten te besparen op de ondersteuning was al vele jaren voor 2012 genomen. De prestatieafspraken waren geen kritiek besluit of een critical juncture in de geschiedenis van de hogeschool. De weg naar een zakelijkere HU was al ingeslagen. Toch biedt het historisch institutionalisme wel degelijk bruikbare handvaten om deze institutionele veranderingen te verklaren binnen de HU. Beslissingen uit het verleden doen er namelijk wel degelijk toe, zo blijkt. De keuze voor een huisvestingsplan met veel nieuwbouw, het besluit om te bezuinigen op ondersteuning en meer te investeren in docenten en

56

onderwijsinnovatie hadden grote gevolgen en leiden nu tot een situatie waarin drastische maatregelen nodig zijn. Door de doorvertaling van die beleidskeuzes in de financiën is afwijken van dit pad duur Er is dus sprake van path dependence.

Op de Hogeschool Utrecht kwam al veel strategisch gedrag voor in de jaren voor 2012, maar op basis van mijn onderzoek lijkt dit gedrag de laatste drie jaar alleen maar toegenomen. Zo is de spanning in de machtsdriehoek College van Bestuur, HU Diensten en de faculteitsdirecteuren alleen maar hoger opgelopen. Faculteitsdirecteuren spelen constant een soort prisoner´s dilemma met elkaar: of zijn loyaal zijn aan het college en de centrale besluitvorming (samenwerken) of zij gaan voor het eigen belang van hun faculteit (deserteren). Het totale optimale resultaat voor de HU is het beste als alle faculteiten loyaal zijn (samenwerken). Voor elke individuele faculteitsdirecteur is het echter rationeel om voor het eigen belang van de faculteit te gaan (deserteren). Alle faculteitsdirecteuren zijn echter slechter af als het grootste deel van hen zich zo gedraagt. Wanneer het College immers merkt dat de faculteiten niet loyaal zijn aan centraal besloten beleid, wordt getracht de beleidsdoelstelling via de diensten te bereiken, waardoor geen van de faculteitsdirecteuren er nog invloed op heeft. Rationele actoren op de HU proberen dus via vaste structuren (instituties) hun eigen succes te optimaliseren. Het CvB slaagt er daarbij niet in om de instituties zo te structureren dat de negatieve uitkomst van een prisoner’s dilemma voorkomen wordt. Ook tussen leidinggevenden en beleidsmedewerkers is een stijging in strategisch gedrag waarneembaar. De HU werkt steeds meer volgens strakkere procedures, meetbare resultaten en protocollen terwijl beleidsmedewerkers juist zelfstandig willen werken en proberen onder procedures, protocollen en cijfers uit te komen die zij als belemmerend en verstikkend ervaren. Een groot aantal beleidsmedewerkers en professionals vertoont hierdoor shirking gedrag: zij handelen in strijd met de belangen van hun leidinggevende. Managers proberen daarom de beleidsvrijheid van beleidsmedewerkers in te perken, wat lastig is omdat een manager niet al het dagelijks werk kan controleren.

De sfeer op de werkplek is de laatste drie jaar flink bekoeld geraakt. De HU is van een familiesfeer naar een zakelijkere en killere variant veranderd. De effecten van de centraliseringsoperatie en de bezuinigingen op het ondersteunend personeel worden door veel medewerkers genoemd als oorzaken hiervan. In een zakelijke en kille setting is ander gedrag gepast dan in een familiaire setting. Dit zit hem in kleine dingen als de open of gesloten deur van een werkplek of hoeveel tijd mensen nemen voor een praatje bij het koffiezetautomaat.

De Hogeschool Utrecht is in de periode 2012-2015 ingrijpend veranderd. De HU is een stuk professioneler en zakelijker geworden. Volgens de meeste actoren was die professionalisering noodzakelijk om tot een gezond personeelsbeleid te komen en de efficiëntie van de dienstverlening en de besluitvorming op de HU te verbeteren. Toch zijn er ook in de vorige paragraaf duidelijke

57

voorbeelden naar voren gekomen van ongewenste effecten van de verzakelijking. Aan de hand van het mangementbenaderingenmodel van Noordegraaf (2008) zijn die ongewenste effecten te verklaren door de mismatch tussen de kennisintensieve expertsetting van de hogeschool en de bedrijfsmatige managementaanpak die hier op is losgelaten. Het instrument prestatieafspraken komt voort uit dezelfde bedrijfsmatige aanpak als de instrumenten als benchmarking, strenger personeelsbeleid en het streven naar zo laag mogelijke overheadskosten. Het is dan ook niet vreemd dat een deel van de medewerkers de prestatieafspraken als aanjager of oorzaak zien. Feitelijk was de bedrijfsmatige aanpak op de hogeschool echter al vele jaren daarvoor ingezet. De grote institutionele veranderingen die de Hogeschool Utrechttussen 2012 en 2015 heeft doorgemaakt, moeten dan ook niet worden toegeschreven aan de prestatieafspraken, maar aan de verzakelijking van het hoger onderwijs waar de prestatieafspraken uit zijn voort gekomen. Wel hebben de prestatieafspraken de bedrijfsmatige managementaanpak op de HU versterkt. De prestatieafspraken hebben in het bijzonder geleid tot een (te) grote focus op cijfers en het verlangen om alle doelstellingen in getallen uit te drukken volgens het gezegde meten is weten. De oproep om meer vorming in het onderwijs, meer democratie en minder focus op het afrekenen op prestaties is dan ook als een tegenbeweging te zien. Wellicht is de belangrijkste conclusie na 3 jaar prestatieafspraken op de HU dan ook dat niet alles wat gemeten waardevolle informatie oplevert en ‘niet alles van waarde kan gemeten worden’ (Harms 2014).