Six Sigma theorie in GSF

In hoofdstuk 3 is de Six Sigma theorie beschreven. In deze paragraaf zal ik onderzoeken in hoeverre aspecten van deze theorie bij GSF aanwezig zijn. Dit zal gebeuren aan de hand van het al eerder genoemde artikel van Zu et al. (2008). Zij ontwikkelden een vragenlijst met daarin een aantal punten die kenmerkend zijn voor een organisatie die de Six Sigma theorie toepast. Deze vragenlijst is te vinden in bijlage 2. Zoals al eerder opgemerkt in hoofdstuk 3 maken Zu et al. hierbij onderscheid tussen drie onderdelen van Six Sigma, namelijk de rollenstructuur, de gestructureerde verbeteringsmethode en de focus op prestatieratio’s. Ik zal voor elk van deze onderdelen beschrijven in hoeverre de aspecten van Six Sigma bij GSF aanwezig zijn. Dit doe ik aan de hand van een aantal interviews en documenten.

5.4.1 Rollenstructuur

Het eerste onderdeel van Six Sigma is de rollenstructuur. De eerste vraag die volgens Zu et al. (2008) beantwoord moet worden om te bepalen of een organisatie volgens een rollenstructuur werkt die vergelijkbaar is met de Six Sigma methode is of er een groene/zwarte band structuur of een soortgelijke structuur aanwezig is voor continue verbeteringsprojecten. De vraag die hierbij gesteld kan worden is of de werknemers in verbeteringsteams duidelijk afgebakende rollen en verantwoordelijkheden hebben. Bij GSF is er niet sprake van een duidelijke rollenstructuur die te vergelijken is met Six Sigma. Er zijn wel een aantal teams die zich bezig houden met verbetering. Het belangrijkste team is het Arbo-team, dat wordt afgekort tot A-team. Dit team bestaat uit werknemers van de productieafdeling, de technische dienst, en de werkvoorbereiding. Ook de plant manager en de coördinator veiligheid en hygiëne zijn onderdeel van dit team. Het team behandelt zaken die door elk van de leden kunnen worden ingebracht. Het richt zich echter voornamelijk op verbeteringen in de veiligheidssfeer. Van elke vergadering wordt een verslag op het intranet geplaatst. Op deze manier kunnen alle werknemers zien wat er besproken is en ook zelf punten aandragen bij een van de teamleden. Als er een oplossing voor een bepaald probleem wordt gevonden wordt er altijd iemand verantwoordelijk gesteld die moet rapporteren in hoeverre de oplossing geïmplementeerd wordt. Het team wordt echter niet extra getraind in verbeteringsvoorstellen en er is ook niemand aanwezig die dit als zijn belangrijkste dagelijkse taak heeft. Er is dan ook geen groene/zwarte band of soortgelijke structuur aanwezig.

Naast het A-team, bestaan er nog een aantal andere teams. Dit zijn de optimalisatieteams van de verschillende afdelingen, het Druk, Stans en Vouwplak Optimalisatie Team, afgekort tot respectievelijk

veiligheid, maar met verbeteringen in het proces dan worden ze doorgestuurd naar één van de optimalisatieteams. De structuur van deze teams is hetzelfde als die van het A-team. Deze teams komen echter niet meer op regelmatige basis bij elkaar. Volgens de coördinator veiligheid en hygiëne is de belangrijkste reden hiervoor dat de teams niet genoeg verantwoordelijkheden en budget krijgen om problemen ook daadwerkelijk op te lossen. Volgens het management zijn veel problemen echter op te lossen zonder dat het geld hoeft te kosten. Het is voor het management dan ook belangrijk om dit goed naar de betrokken medewerkers te communiceren en de verschillende teams duidelijke verantwoordelijkheden te geven zodat de leden van de teams voldoende commitment voor de teams houden.

De volgende vragen van de onderzoekers zijn of er binnen de structuur van verbeteringsteams rekening gehouden wordt met de opleiding en ervaring van de werknemers, en of er gelegenheid is om trainingen te krijgen om de verantwoordelijkheden beter uit te kunnen voeren. Ook dit was lang niet het geval binnen GSF. Er is geen standaard procedure aanwezig voor het doorvoeren van verbeteringen in het proces waarbij standaard met ervaren medewerkers wordt overlegt.

De laatste vraag die gesteld wordt is of er in de promotie en compensatie beslissingen ook rekening wordt gehouden met de rol van werknemers in verbeteringsteams. Dit is bij GSF slechts ten dele het geval. Er worden wel bonussen uitgekeerd als kwaliteitsdoelen worden gehaald, maar dat is per afdeling, en niet per werknemer. Hierin worden werknemers niet persoonlijk uitgedaagd. Wel wordt er volgens het management bij promotiebeslissingen rekening gehouden met hoe een werknemer presteert. Als een werknemer erg betrokken is bij het verbeterproces is er meer kans dat hij een promotie zal krijgen.

Concluderend kan gesteld worden dat er geen duidelijke rollenstructuur binnen GSF voor kwaliteitsverbetering aanwezig is. Wel worden een aantal problemen binnen GSF in teamverband aangepakt, dit betreft echter vooral de veiligheid en hygiëne en niet de kwaliteitsverbetering. Er kan geconcludeerd worden dat de voorwaarden voor de structuur wel gedeeltelijk aanwezig zijn. Er zijn teams ingesteld die zich bezig zouden kunnen houden met verbeterprojecten en er zijn ook genoeg mogelijkheden tot communicatie naar de hele organisatie. Hierin heeft echter lang het commitment van het management en de training van werknemers tekort geschoten. Sinds het management grotendeels vervangen is, komt hier verandering in.

5.4.2 Gestructureerde verbeteringsmethode

Het tweede onderdeel dat Zu et al. (2008) onderkennen gaat over de vraag of problemen worden aangepakt volgens de eerder beschreven DMAIC methode. De eerste vraag van de onderzoekers is dan ook of er binnen de organisatie een dergelijke methode aanwezig is. Voor GSF is deze methode niet standaard. Binnen het eerder genoemde A-team worden problemen wel op een standaard manier aangepakt waarbij in grote lijnen de DMAIC methode wordt gevolgd. Problemen kunnen worden ingebracht in het A-team en er wordt er als het nodig is extra onderzoek gedaan om precies het probleem vast te stellen. Hiermee worden de Define en de Measure fase uitgevoerd. Vervolgens wordt er in de Analyse fase gezocht naar de precieze oorzaak van het probleem en gekeken hoe dit het best opgelost kan worden. Hierbij wordt er eventueel ook informatie ingewonnen bij externe partijen. Vervolgens wordt in de Improve fase de gekozen oplossing uitgevoerd. Hierbij is er altijd één iemand verantwoordelijk voor dat dit ook echt gebeurd en dat dit gerapporteerd wordt in het A-team. In het

verslag van de vergadering, dat ook op intranet wordt geplaatst, worden de verantwoordelijke personen genoemd bij de acties die moeten gebeuren. Deze persoon moet ook op de vergadering terugkoppelen hoe de oplossing wordt ingevoerd en hoe effectief dit is. Uit de verslagen blijkt echter dat dit niet altijd gebeurd. In deze gevallen wordt de Control fase niet goed uitgevoerd. Er wordt niet achteraf nog gekeken in hoeverre het probleem is opgelost. Kanttekening die gemaakt moet worden bij dit proces is wel dat veel problemen helemaal niet door het A-team behandeld worden. Problemen in de productie worden soms ook ad-hoc behandeld, bijvoorbeeld via de klachtendatabase, waarbij er niet sprake is van een vaste methode.

De volgende vraag die volgens de onderzoekers behandeld moet worden is of er een planning is die bepaald wat de belangrijkste verbeteringsprojecten zijn. Binnen GSF is voor 2009 en 2010 een lijst met verbetermaatregelen opgesteld. In deze lijst wordt aangegeven waar de aandachtspunten voor dat jaar liggen en wanneer er wordt begonnen om aan een oplossing te werken. Aan het eind van het jaar wordt geregistreerd welke acties hiertoe zijn ondernomen. Zo heeft de productieafdeling geconstateerd dat de meeste problemen zich voordoen bij de vouwplak-afdeling. Daarom loopt er nu een project om te proberen op deze afdeling het aantal klachten te verminderen. Daarnaast worden veel problemen die worden geconstateerd direct geprobeerd op te lossen zonder dat er daarvoor een planning wordt gemaakt.

De volgende vragen gaan over het implementeren van oplossingen. Hierbij is het de bedoeling dat er op regelmatige basis wordt gekeken naar of en hoe de verbeteringsprojecten worden ingevoerd. Bij GSF worden alle projecten toegewezen aan een bepaalde werknemer. Deze moet rapporteren over de voortgang van het project. Als het project eenmaal is ingevoerd wordt dat gemeld en komt het niet meer terug op de vergaderingen van het A-team.

De laatste vraag bij dit onderdeel gaat over de ontwerpprocedure. Die moet gestructureerd en geformaliseerd verlopen. Bij GSF is er een aparte ontwerpafdeling. Hier werken een aantal mensen die alleen bezig zijn met het ontwerpen van nieuwe producten of verbetering van oude producten. Een nieuw product moet altijd eerst getest en besproken worden met de productieafdeling. De gehele ontwerp en testfase zijn uitgebreid beschreven en in kaart gebracht. Daarnaast is er bij GSF een R&D afdeling aanwezig. Deze afdeling richt zich op het ontwikkelen van nieuwe technieken, producten en bedrukkingen.

Concluderend kan gezegd worden dat GSF vaak wel op een gestructureerde methode te werk gaat. Er is een duidelijke methode beschreven en hoewel die zeker niet precies hetzelfde is als de DMAIC-methode vertonen de beide methodes op hoofdlijnen wel dezelfde uitgangspunten. Kanttekening is dat er veel problemen ad-hoc worden aangepakt. De structuren om het verbeterproces heen, zoals de planning van aan te pakken problemen en de ontwerpprocedure, zijn redelijk tot goed geregeld.

5.4.3 Focus op prestatieratio’s

Het derde onderdeel van een goede Six Sigma structuur volgens Zu et al. (2008) is een focus op prestatieratio’s. Op deze manier kunnen verbeteringsprojecten ook gekwantificeerd worden. De eerste vragen die Zu et al. stellen gaan over het stellen van doelen. Hierbij is het belangrijk of een organisatie strategische doelen stelt voor verbeteringsprojecten, en of deze doelen duidelijk en uitdagend zijn en worden gecommuniceerd binnen de organisatie. Bij de analyse volgens COSO werd beschreven dat GSF voldoende werkt met financiële doelstellingen, maar dat doelstellingen op andere gebieden minder

gecommuniceerd worden. Ook voor verbeteringsprojecten geldt dit. Bij GSF wordt, zoals al eerder beschreven, gewerkt met bonusdoelstellingen. Deze doelstellingen richten zich, afhankelijk van de afdeling, op het percentage afval, ziekteverzuim of aantal klachten waarvoor de betreffende afdeling verantwoordelijk is. Als binnen het gestelde doel wordt gebleven krijgt de hele afdeling een bonus. Deze doelen kan elke werknemer makkelijk inzien omdat ze ook op intranet worden gepubliceerd. De doelen worden echter alleen gebruikt voor het uitkeren van een eenmalige bonus en gelden voor een hele afdeling. Hierdoor zijn de doelen niet erg uitdagend. Ook bij het identificeren van verbetermaatregelen voor 2010 zijn er een aantal doelen gesteld. Hier wordt onder andere tot doel gesteld minder klachten te krijgen en meer aandacht te besteden aan ziekteverzuim. Doelen die op deze manier gesteld zijn, zijn niet gekwantificeerd. Hierdoor is er dus ook geen objectieve norm om te bepalen of ze behaald zijn. Een volgende vraag is of de klantverwachtingen ook worden omgezet in doelen voor de onderneming. GSF probeert zoveel mogelijk te voldoen aan de wensen van de klant. Uit de klachtendatabase blijkt echter dat het niet altijd mogelijk om precies aan de wensen van de klant te voldoen.Het kan zijn dat het vanwege technische problemen niet mogelijk is om de verwachtingen waar te maken, en daarnaast kan door wet en regelgeving soms niet aan alle verwachtingen worden voldaan. In de verkoopvoorwaarden van GSF wordt ook vermeldt dat GSF recht heeft om te leveren met geringe spelingen in de kwaliteit van de eindproducten. Over het algemeen probeert men echter wel zich aan te passen aan iedere specifieke klant. Een goed voorbeeld kwam naar voren in interviews met de medewerkers van de verkoop binnendienst, en de accountmanagers. Hieruit blijkt dat de palletisering van het eindproduct bij veel klanten wordt aangepast aan de specifieke wensen. Deze wensen worden echter niet vertaalt in doelen voor de onderneming.

Een volgende vraag om een organisatie te kunnen beoordelen op Six Sigma aspecten is de vraag of er voor kwaliteitsverbetering ook duidelijke ratio’s worden gesteld. De voornaamste ratio die GSF op dit gebied gebruikt is het aantal klachten. Dit wordt per kwartaal gerapporteerd door de kwaliteitsmanager. Hij maakt een overzicht waar alle klachten vandaan komen en hoe dit is in vergelijking met andere jaren. Ook een aantal financiële ratio’s die bij GSF worden gebruikt, zoals het grondstofverbruik, zeggen iets over de kwaliteit van het productieproces.

Bij een verbeterplan moet volgens de onderzoekers ook worden bepaald hoeveel het project gaat kosten en wat de verwachte opbrengst is. Hoewel uit de verslagen van het A-team blijkt dat er voor bepaalde projecten wel een kostenraming wordt gedaan, is het geen standaard beleid dat er uitgebreid berekend wordt hoeveel een verbetering opbrengt. Wel wordt er goed op de kosten gelet en gaan er wel eens verbetermaatregelen niet door omdat ze niet in het budget passen.

Bij de laatste vragen stellen de onderzoekers dat het belangrijk is dat de onderneming prestaties van de belangrijkste productieprocessen vergelijkt met de klantverwachtingen, en dat ze ratio’s bijhouden die uitdrukken hoeveel fouten er precies worden gemaakt in een proces. Uit het systeem van de klachtendatabase blijkt dat dit niet gebeurd binnen GSF. Er wordt alleen een rapportage gemaakt van het aantal klachten dat binnenkomt. Daarnaast wordt er incidenteel een partij dozen afgekeurd voordat ze naar de klant zijn verstuurd. Dit wordt ook meegenomen in de klachtendatabase als een interne klacht. Als er geen klacht binnenkomt maar de kwaliteit van een product net wat minder is dan normaal wordt dat niet gemeten, en zal er ook niets aan gedaan worden.

Concluderend kan gezegd worden dat er bij GSF wel gedeeltelijk sprak is van een focus op prestatieratio’s maar dat er hierbij nog wel veel verbetering door te voeren is. Er worden een aantal

doelen gesteld. Deze doelen zouden echter uitdagender kunnen worden gemaakt, beter gekwantificeerd kunnen worden en er zouden meer doelen gebaseerd op duidelijke ratio’s kunnen worden gesteld. Daarnaast zou de klantverwachting ook beter vertaald kunnen worden in doelen.

5.4.4 Conclusie over Six Sigma bij GSF

Aan het eind van deze paragraaf kan de vraag worden gesteld in hoeverre de verschillende aspecten van de theorie van Six Sigma aanwezig zijn bij GSF. In de voorgaande pagina’s heb ik geconcludeerd dat de rollenstructuur onvoldoende, de gestructureerde methode voldoende, en de focus op ratio’s gedeeltelijk aanwezig is bij GSF. Hierdoor lijkt het er dus op dat de aspecten uit de theorie van Six Sigma gedeeltelijk zijn toegepast bij GSF. Er is geen sprake van een duidelijke overlegstructuur die zich richt op kwaliteitsbeheersing. Er is wel een methode aanwezig om gestructureerd verbeteringen uit te voeren, en ook is de structuur voor verbeterteams wel aanwezig, er wordt echter niet genoeg gebruik gemaakt van de teams. Daardoor kan er gezegd worden dat de overlegstructuur niet effectief genoeg is. Hierdoor wordt duidelijk dat op bepaalde gebieden de opzet van de kwaliteitsbeheersing nog achterblijft bij de theorieën van Six Sigma. De problemen die daardoor naar voren komen worden hieronder opgesomd.

1. Op het gebied van kwaliteitsbeheersing wordt er niet genoeg in gestructureerde teams gewerkt aan problemen en is er te weinig training voor de medewerkers.

2. De methode die wordt gebruikt voor verbeterprojecten besteedt te weinig aandacht aan het controleren van de ingevoerde maatregelen.

3. De doelen op het gebied van kwaliteitsverbetering kunnen duidelijker omschreven en beter gekwantificeerd worden. Een actuele koppeling met de klantverwachting ontbreekt.

5.5 Conclusie

Aan het eind van dit hoofdstuk wordt de vraag welke problemen er precies spelen bij GSF beantwoordt. In het begin van dit hoofdstuk heb ik vanuit de interviews een aantal problemen geconstateerd. Vervolgens heb ik vanuit twee verschillende theorieën naar de organisatie gekeken. Het bleek dat de problemen die vanuit de interviews geconstateerd zijn, in beide theorieën bevestigd worden. De beide theorieën geven een beeld van hoe de organisatie is ingericht op het gebied van respectievelijk internal control en kwaliteitsbeheersing.

Op het gebied van internal control bleek dat voor GSF op elk deelgebied van het COSO-systeem niet volledig in ingericht conform de theorie. Daarbij springen een aantal problemen in het oog. Ten eerste is gebleken dat er bij GSF een cultuur is ontstaan waarbij er te weinig aandacht wordt besteedt aan fouten in processen en hoe deze voorkomen kunnen worden. Door het oude management is hier lange tijd niet genoeg aandacht aan besteedt waardoor er een control environment is ontstaan die op dit punt tekortschiet. Dit wordt vooral duidelijk doordat de competenties van de productiewerknemers niet volledig aansluiten bij de werkzaamheden die ze doen, en doordat de communicatie van het management teveel gefocust is op hygiëne en veiligheid. Ten tweede valt op dat, hoewel het management zeker aandacht besteedt aan de belangrijkste risico’s, er geen expliciete risicoanalyse is beschreven waardoor de doelen en beheersingsmaatregelen van GSF ook niet voldoende beschreven zijn. Ten derde valt op dat, hoewel er veel aspecten goed ontworpen zijn, er zowel in de beheersingsmaatregelen als in de informatiestroom een aantal procedures en stromen niet goed

worden niet goed uitgevoerd. Tenslotte valt op dat er niet genoeg aandacht wordt besteedt aan de monitoring van het internal control systeem.

Op het gebied van de kwaliteitsbeheersing bleek dat het kwaliteitbeheersingsysteem gedeeltelijk is ingericht volgens het concept Six Sigma. Het bleek dat er wel een gestructureerde methode is om verbeteringen door te voeren en dat de structuur voor verbeteringsteams wel aanwezig is, maar dat de methode lang niet altijd wordt gebruikt en de structuur helemaal niet meer. Daarnaast bleek dat er bij GSF wel enkele prestatieratio’s worden gebruikt voor de kwaliteitsbeheersing, maar dat deze ratio’s over het algemeen niet goed genoeg gespecificeerd en gekwantificeerd zijn. Tenslotte bleek dat het volgen en in beeld brengen van de resultaten van verbeterprojecten te weinig gebeurd. Om een goed kwaliteitsbeheersingsysteem te laten draaien moet er bij GSF dus vooral gewerkt worden aan het opnieuw instellen van getrainde verbeterteams en aan het gebruik van duidelijke doelen.

Hoofdstuk 6 – Conclusie