Internal control

In hoofdstuk 5.3.6 zijn vier problemen geconstateerd die mogelijk kunne leiden tot problemen in de internal control. De problemen waren een gebrek aan focus en training van de werknemers op internal control, het ontbreken van een risicoanalyse, het ontbreken van een goede monitoring procedures, en gebreken in het ontwerp en de uitvoering van bepaalde verantwoordelijkheden, procedures en informatiestromen. In deze paragraaf zal een oplossing worden geformuleerd voor deze problemen met uitzondering van het probleem van de monitoring en het probleem van de risicoanalyse. Deze problemen zullen in paragraaf 7.4 worden behandeld.

7.2.1 Focus en training van management en werknemers.

In het vorige hoofdstuk is beschreven dat er een cultuur is ontstaan waarin het lastig is om feedback te geven aan medewerkers, en waarin niet bij iedereen genoeg prioriteit wordt gegeven aan kwaliteit en internal control. Om dit te veranderen moet er dus een cultuuromslag gemaakt worden. Dit is erg lastig te realiseren. Volgens de COSO principes is het hiervoor belangrijk dat het management in alles zal moeten uitstralen dat kwaliteit belangrijk is. Hun manier van leiding geven moet volledig gericht zijn op het behalen van een goede internal control. Daarvoor is het belangrijk dat werknemers bewust moeten worden gemaakt van het belang van een hoge kwaliteit. Een manier om dit te doen is duidelijke feedback te geven op het afgeleverde werk. Hierbij moet het duidelijk worden voor alle medewerkers dat het belangrijk is dat alleen producten met een hoge kwaliteit geleverd worden. Bij de probleemanalyse kwam naar voren dat deze feedback nu niet altijd geleverd wordt. Als er kwalitatief slechte producten geleverd worden, zal de teamleider dit altijd persoonlijk moeten bespreken met de verantwoordelijke werknemers. Bij herhaaldelijke fouten hierin moeten er ook consequenties volgen. Ook als er veel fouten worden gemaakt in de orderbehandeling en registratie, moet hier duidelijk met de betreffende werknemers over gepraat worden. Hierin is het belangrijk dat niet alleen het management maar ook de teamleiders het gekozen beleid uitvoeren en doorgeven aan werknemers. COSO stelt dat het ook belangrijk is dat de werknemers de juiste competenties hebben. Als er daarom werknemers zijn die bijvoorbeeld niet genoeg kennis hebben om het eindproduct goed te kunnen beoordelen, zullen er trainingen gegeven moeten worden. Er moet door zowel managers als teamleiders voortdurend opgelet worden dat er voldoende kennis aanwezig is op de juiste plek en als dit niet het geval is moet er voldoende worden bijgeschoold. Hoewel het op dit moment eigenlijk niet voorkomt dat er nieuwe productiemedewerkers worden aangenomen, moet er ook op het gebied van het werven van nieuwe werknemers gericht worden geselecteerd op werknemers die voldoende kennis hebben om

kwalitatief hoogwaardige producten te produceren. Ook voor de nieuwe niet-productie medewerkers moet er goed op de competenties gelet blijven worden. Als deze werknemers bij aanvang van hun werkzaamheden goed getraind worden in de belangrijke internal control issues, kunnen zij een impuls geven aan de rest van de werknemers.

Dit alles betekent dat het management in de communicatie naar de werknemers meer moet focussen op internal control issues. Op dit moment is vooral de communicatie betreffende hygiëne en veiligheid goed georganiseerd, dit moet ook op het gebied van internal control en kwaliteitsbeheersing meer gebeuren. Een manier om dit te doen is door meer gebruik te maken van doelen en van een risicoanalyse, dit wordt later in dit hoofdstuk verder uitgewerkt. Om werknemers bewuster te maken van het belang van internal control kan ook gebruik worden gemaakt van het e-learning systeem, dat GSF nu al gebruikt voor hygiëne en veiligheid. Er zou speciaal hiervoor een aantal testen kunnen worden ontwikkeld die zich richten op het belang van internal control maatregelen. In deze testen kan bijvoorbeeld duidelijk naar voren komen waarom het belangrijk is dat de verantwoordelijkheden voor verschillende werkzaamheden duidelijk omschreven zijn en kunnen de werknemers bewuster gemaakt worden van de kosten die fouten met zich meebrengen.

Al de genoemde maatregelen zijn bedoeld om de werknemers van GSF het belang van internal control in brede zin te laten inzien. Alleen op deze manier kan de control environment bij GSF worden verbeterd waardoor er in de hele organisatie een bewustere houding ten opzichte van internal control zal ontstaan. Deze maatregelen vergen veel energie van met name het management en de teamleiders. Omdat er in het verleden te weinig aandacht aan is besteed is het belangrijk dat dit nu wel gaat gebeuren. Het huidige management maakt hierin al duidelijke stappen door bijvoorbeeld het al eerder genoemde project gericht op verbetering van werkprocessen op te starten.

7.2.2 Procedures, verantwoordelijkheden en de informatiestroom

In de probleemanalyse is gebleken dat een aantal procedures niet goed lopen of niet goed gevolgd worden. Ook bleek dat in de informatiestroom incidenteel fouten optreden. Volgens de COSO principes is het echter belangrijk dat er bij alle standaardprocedures goede beheersingsmaatregelen zijn genomen die aansluiten bij de doelen en de risicoanalyse en dat alle informatie die de werknemers nodig hebben op de juiste plek terechtkomt. Op de volgende manier kan dit verbeterd worden.

• Allereerst is er geconstateerd dat er fouten worden gemaakt bij de prijswijzigingen en invoerprocedure. Uit de analyse van de facturen in hoofdstuk 1 bleek echter al dat de belangrijkste problemen die in deze procedure gemaakt worden zijn dat met name de medewerkers van de customer service afdeling niet nauwkeurig genoeg werken. Veel van de fouten die gemaakt worden zijn fouten die uit slordigheid gemaakt worden. Dit zijn fouten die niet zullen worden opgelost door de procedures goed op te zetten. COSO geeft hier op dit gebied ook geen directe oplossingen voor. Wel geven ze aan dat het belangrijk is dat de mentaliteit en cultuur in de onderneming er op gericht moet zijn om fouten te voorkomen. Om dit op te lossen is er bij GSF een mentaliteitsverandering bij de werknemers nodig. COSO geeft aan dat dit vooral bereikt kan worden doordat het management hierbij het voortouw neemt en in alles laat zien dat het belangrijk is dat er minder fouten worden gemaakt. Dit is in paragraaf 7.2.1 al nader uitgewerkt.

Daarnaast is het belangrijk dat er bij deze procedures duidelijk gemaakt zal moeten worden waar de taken en verantwoordelijkheden van de verschillende afdelingen liggen. Er zal onderscheid gemaakt moeten worden tussen de werkzaamheden van de afdeling Customer Service en de accountmanagers. Prijsafspraken mogen alleen gemaakt worden door de accountmanager, en niet door de medewerkers van de afdeling CS-binnendienst. Op dit moment maken medewerkers van de afdeling CS-binnendienst nog wel eens afspraken met klanten over orders die buiten het contract omgaan. Dit mag niet meer gebeuren. Als klanten hier informatie over willen zullen ze altijd naar de verantwoordelijke accountmanager moeten worden doorverwezen. Naar de betrokken werknemers moet zeer goed duidelijk worden gemaakt wie precies waarvoor verantwoordelijk wordt. Dit moet echter in overleg met deze werknemers gebeuren.

Daarnaast moet er een extra controle komen op de prijsinvoer. Als er door de accountmanager een nieuwe prijs is afgesproken voor een bepaald product of een nieuw contract is afgesloten geeft hij deze informatie door aan de medewerkers van de CS-binnendienst. De medewerker voert dit in in MFGPRO. Voordat een contract echter definitief wordt, en de prijs die daarin staat gebruikt kan worden moet de betreffende accountmanager deze prijs autoriseren. Hij moet een melding krijgen vanuit MFGPRO of van de medewerker CS-binnendienst dat het contract is ingevoerd. Dan moet de accountmanager zijn handtekening zetten of in het systeem aangeven dat hij akkoord is. Pas dan kan de order geaccepteerd worden.

• Naast de onduidelijkheid in verantwoordelijkheden is uit de analyse volgens COSO ook naar voren gekomen dat er in de informatiestroom incidenteel dingen fout gaan. Vooral de communicatie tussen de afdeling Customer Service en de accountmanagers kan verbeterd worden. De meeste informatie over nieuwe prijzen wordt doorgegeven via bezoekverslagen. Deze worden na het onderhandelen met een klant volgens een vast format opgesteld. De accountmanager geeft eerst de algemene gegevens van het bezoek, zoals de datum en met wie er gesproken is. Ook de afzet van de afgelopen jaren wordt vermeldt. Daarna moet de accountmanager in de inleiding, het onderwerp en de conclusies beschrijven wat de reden van het bezoek was en wat er afgesproken is. In de actiepunten worden tenslotte de afspraken samengevat en wordt er aangegeven wie waarvoor verantwoordelijk is. Door dit format aan te passen kan er voor gezorgd worden dat er minder snel informatie vergeten wordt door te geven. Hiervoor moet er een apart onderdeel komen waarbij alle afspraken en prijscondities opgeschreven moeten worden. Hierbij kan er worden aangegeven of er afspraken zijn gemaakt over de ingangsdatum van de prijswijziging of over de stel- en voorbereidingskosten. Op deze manier is er meer zekerheid te bieden dat alle informatie bij de juiste personen terechtkomt. In bijlage 4 is een voorbeeld voor een nieuwe format opgenomen.

• In de probleemanalyse kwamen ook een aantal fouten naar voren bij de procedures voor het bepalen van de hoeveelheid van een levering.

Allereerst wordt er soms teveel geproduceerd. Voor producten waar geen voorraad van gehouden wordt zou standaard niet meer karton ingevoerd moeten worden dan nodig is. Dit betekent dat heftruckchauffeurs beter op zullen moeten letten bij het invoeren van karton en ook bij voorraden waar nog maar een pallet over is deze pas invoeren na overleg met hun

de productiemedewerkers handmatig het aantal geproduceerde producten aanpassen in het systeem. In voorkomende gevallen kan er door de medewerkers altijd contact worden opgenomen met de planning die in de planning de getallen zo aan kan passen dat alles in het systeem klopt. De teamleiders zullen er beter op moeten letten dat er niet meer handmatig informatie wordt ingevoerd. Ze zullen hier tijdens het werkoverleg geregeld aandacht aan moeten besteden en zullen ook zelf in OMP steekproefsgewijs moeten controleren of de werknemers zich hier aan houden. Ook dit is een probleem waarvoor een goede procedure bestaat die niet volledig gevolgd wordt. Bovenstaande maatregelen zullen dus alleen werken als er daarnaast gewerkt wordt aan een cultuurverandering.

Daarnaast moet het bij de levering duidelijk zijn hoeveel er onder of overgeleverd mag worden. Ook hier zou het niet meer moeten gebeuren dat er op het moment dat er nog maar een pallet over is, deze standaard meegeleverd wordt. Daarom zou het goed zijn als er bij elke klant op de productieorder ook vermeldt gaat worden hoeveel er over of ondergeleverd mag worden. Dit gebeurt nu alleen bij klanten die speciale marges hebben.

Ten tweede bleek in de probleemanalyse dat bij een bepaald soort dozen de teller van de machine niet goed werkt waardoor er te weinig dozen op een pallet terecht komen. Dit probleem kan vrij makkelijk verholpen worden door voor deze orders de scanner van de machines te verplaatsen. Het is een taak voor de kwaliteitsmanager om in kaart te brengen voor welke producten deze problemen zich precies voordoen en of er nog andere producten zijn waarvoor soortgelijke problemen zijn en hoe deze voorkomen kunnen worden. Als dit vervolgens wordt gecommuniceerd aan de productiemedewerkers kan worden voorkomen dat er door machinale fouten te weinig dozen op een pallet komen.

• Een ander probleem dat zich voordoet bij de kwaliteit en hoeveelheidbepaling is dat de controles op zowel kwaliteit als hoeveelheid van het eindproduct bij GSF niet goed uitgevoerd worden. Om dit te bereiken hangt er weer veel af van de nauwkeurigheid van de werknemers die alleen verbeterd kan worden door een goede mentaliteit, een goede omgeving en een goed toezicht. In het kwaliteitsplan van GSF staat duidelijk vermeldt waar er controles uitgevoerd moeten worden. Het is belangrijk dat deze controles ook daadwerkelijk goed en nauwkeurig worden uitgevoerd. Dit zullen de teamleiders moeten controleren. Door degenen aan te spreken die de controles niet uitvoeren of niet goed registeren wordt het voor alle medewerkers duidelijk dat kwaliteit belangrijk is. Ook de training die in het eerste punt genoemd wordt zou kunnen helpen om de controles effectiever uit te voeren. Vooral bij het tellen en verzenden van de restpallets moet er worden gecontroleerd of alles wel nauwkeurig gebeurd.

• Ook in de informatievoorziening tussen enerzijds verkoop en anderzijds productie en expeditie zijn nog een aantal verbeteringen mogelijk. Het komt soms voor dat er bij een order bepaalde orderspecifieke informatie wordt gegeven. Meestal wordt deze informatie bij het dagelijks overleg tussen planning, productie en expeditie mondeling overgedragen. Hierdoor bestaat het gevaar dat de teamleider dit vergeet door te geven aan de betreffende medewerkers, of dit per ongeluk verkeerd doorgeeft. Ook kan het gebeuren dat er bij de wisseling van shiften vergeten wordt de informatie door te geven. Als dit soort informatie in het vervolg schriftelijk wordt doorgegeven, bijvoorbeeld bij het planningscommentaar zullen er hier minder fouten in gebeuren. Dit leest iedere werknemer die bij de betreffende order betrokken is.

• Tenslotte kwam uit de probleemanalyse naar voren dat het scannen en de extra controle van de pallets die expeditiemedewerkers in de vrachtwagen laden vaak achterwege blijft. Het is verstandig deze toch weer in te voeren. Hiervoor moet het onmogelijk worden gemaakt voor de heftruckchauffeurs om achteraf de locatie van de pallets aan te passen. Op deze manier is het namelijk een stuk duidelijker welke pallets wel en welke pallets niet in een vrachtwagen komen. Ook worden er als het goed is veel minder fouten gemaakt met het registreren van het aantal verzonden pallets waardoor er minder vaak foute aantallen op de pakbon en de factuur zullen komen te staan.