Control environment

Door te zorgen voor een goede omgeving wordt een goede internal control gestimuleerd. Zowel de interne als de externe omgeving moet de internal control niet tegenwerken, maar juist stimuleren. COSO heeft zeven principes opgesteld die kunnen leiden tot een goede internal control.

1. Integriteit en ethische waarden

Bij dit principe gaat het er vooral om dat het topmanagement moet zorgen dat bij de rest van de onderneming duidelijk wordt gemaakt hoe GSF om wil gaan met zijn werknemers, klanten, leveranciers, het milieu en andere belangrijke waarden. In het managementbeleid van de specialties divisie waarvan GSF deel uitmaakt en dat voor alle werknemers te lezen is wordt duidelijk gemaakt dat Smurfit Kappa er naar streeft om efficiënt en milieuvriendelijk te werken en dit ook uitstraalt naar klanten en leveranciers. Dit wordt onder andere gedaan doordat Smurfit Kappa voldoet aan een aantal globale standaarden, en dit ook jaarlijks laat testen. Het bedrijf is in bezit van de internationaal erkende ISO9001/9002 en BRC/IOP certificaten. Daarnaast zijn ze actief binnen de branchevereniging die zich voornamelijk richt op veiligheid en hygiëne. Uit de audits die op dit gebied gedaan worden blijkt dat GSF de laatste jaren voldoet aan de standaarden.

Binnen GSF is dit nog nader ingevuld door een aantal gedragsregels op te stellen op het gebied van respect, betrokkenheid, samenwerking, prestatiegerichtheid en duidelijkheid. Deze gedragsregels zijn op het intranet voor iedereen te vinden, en moeten door alle nieuwe medewerkers gelezen worden. Zij moeten ook ondertekenen dat ze hier kennis van genomen hebben.

Uit het feit dat GSF bovenstaande punten op deze manier heeft ingevuld kan worden geconcludeerd dat er wel is nagedacht over de integriteit en waarden van de onderneming en dat het management dit ook belangrijk vindt.

2. Board of Directors

Volgens dit principe moet de board of directors verantwoordelijkheid nemen voor de internal control en voor de financiële verslaggeving. GSF wordt geleidt door een managementteam dat voor een groot deel ook verantwoordelijk is voor de andere ondernemingen in de groep waarvan GSF deel uitmaakt. Er is echter niet sprake van een duidelijke board of directors. Het managementteam is gebonden aan regels die voor de hele Smurfit Kappa Groep (SKG) gelden. SKG heeft duidelijke regels op het gebied van de financiële verslaggeving opgesteld die er in resulteren dat GSF zich moet houden aan strakke richtlijnen en deadlines.

3. Managementfilosofie en managementstijl

De filosofie en stijl van het management moeten er op gericht zijn om een zo goed mogelijke internal control te behalen. Het management van GSF is grotendeels nieuw. Zowel de CEO als de CFO van het cluster waartoe GSF behoort zijn nog maar twee jaar werkzaam bij GSF. Ook veel van de teamleiders zijn nog minder dan een jaar werkzaam op hun functies. Het nieuwe managementteam besteedt veel aandacht aan de strategische kant van de organisatie. Hiertoe komen ze periodiek bijeen. Ook aan de interne controle op verslaggeving wordt door het management veel aandacht gegeven. Er zijn veel standaarden die zijn opgelegd door de Smurfit Kappa Groep en waar GSF aan moet voldoen.

Het managementteam zelf houdt zich op operationeel gebied minder bezig met internal control op de efficiëntie en effectiviteit van productieprocessen. In interviews met zowel de productiemanager als twee teamleiders kwam naar voren dat er door het management lange tijd niet genoeg aandacht besteedt is aan een goede internal control op het gebied van het productieproces. Werknemers konden vaak fouten maken of op een langzaam tempo werken zonder dat ze hier door het management of door de teamleiders structureel worden aangesproken. Volgens de teamleiders krijgen bepaalde werknemers hierdoor veel ruimte en vrijheid om te doen en laten wat ze willen. Dit heeft invloed op alle werknemers waardoor er een cultuur is ontstaan waarin er te weinig aandacht voor kwaliteit is en waarin er minder efficiënt gewerkt wordt. Door het nieuwe management wordt dit onderkent en zijn er ook maatregelen genomen. Zeer recentelijk heeft het management besloten strenger toe te gaan zien op de naleving van richtlijnen en ook meer feedback te gaan geven. Daarnaast wordt er in oktober gestart met een project dat zich richt op het verbeteren van de werkprocessen van alle werknemers. Dit is een project dat bekend staat als World Class Manufacturing (WCM). Dit proces richt zich ook op een goede manier van leidinggeven.

4. Organisatiestructuur.

De organisatiestructuur is bij GSF over het algemeen duidelijk gericht op het behalen van een goede internal control. Zo is er sprake van duidelijke functiescheiding tussen de verschillende functies en zijn er voor elke afdeling teamleiders die verantwoordelijk zijn voor de resultaten van de afdeling. Alle uitvoerende standaard processen binnen GSF zijn in kaart gebracht en alle functies zijn beschreven. Wel is het soms lastig dat GSF uiteindelijk maar een klein onderdeeltje is binnen de grote Smurfit Kappa Groep. Om grote investeringen te kunnen doen moet er altijd toestemming zijn van het hoofdkantoor. SKG neemt soms op groepsniveau bepaalde beslissingen die alle dochterondernemingen moeten uitvoeren. Een voorbeeld hiervan is de invoering van een nieuw informatiesysteem, SAP, als nieuw inkoopsysteem.

5. Financiële verslaggeving competenties

Volgens dit principe moet een organisatie werknemers met kennis van zaken hebben op de financiële afdeling. Bij GSF werken mensen met voldoende financiële ervaring. De mensen hebben voldoende kennis van wat ze voor hun functie moeten weten. GSF moet voldoen aan SOX, ook hiervoor is voldoende kennis in huis. Voor de invoering van SAP is een project opgestart met intensieve trainingen, zodat ook deze invoering goed moet verlopen. Wel worden er soms uitzendkrachten of stagiaires aangenomen die tijdelijk meehelpen op de financiële administratie. Het gebruik van stagiaires en uitzendkrachten brengt altijd enige risico’s met zich mee. Het gevaar bestaat dat ze niet de juiste kennis bezitten, of dat ze doordat ze de onderneming niet goed genoeg kennen verkeerde beslissingen nemen. Volgens het management zijn de ervaringen met de meeste tijdelijke krachten echter goed.

6. Autoriteit en verantwoordelijkheid

Zowel het management als de werknemers moeten duidelijke verantwoordelijkheden hebben die hen in staat stellen hun taak naar behoren uit te voeren. Bij GSF zijn een aantal verantwoordelijkheden niet

binnendienst dat beide partijen een prijs voor incidentele orders kunnen afspreken. Echter, volgens de taakomschrijvingen en volgens het management zouden alleen de accountmanagers hiervoor verantwoordelijk moeten zijn. Daarnaast blijkt uit de klachtendatabase dat de verantwoordelijkheid voor het afhandelen van klachten niet altijd genomen wordt. Voor het geven van verklaringen voor de creditfacturen wordt altijd wel iemand aangewezen, echter wordt in de meeste gevallen niet, of pas erg laat, een antwoord gegeven.

De afgelopen tijd zijn er wel een aantal veranderingen doorgevoerd die zullen moeten leiden tot duidelijkere verantwoordelijkheden. Een goed voorbeeld hiervan is de afspraak dat voor het aanmaken van een creditfactuur tegenwoordig een toestemmingsformulier aangemaakt moet worden, waarbij er een aantal handtekeningen van managers of teamleiders op het formulier moeten staan. Welke mensen moeten tekenen wordt bepaald aan de hand van de hoogte van de creditfactuur.

7. Human Resources

Een onderneming moet zich in zijn human resource beleid richten op het in stand houden van een goede internal control. Dit kan vooral bereikt worden door werknemers bewust te laten worden van internal control door middel van goede introducties en trainingen. Elke nieuwe medewerker die bij GSF in dienst komt wordt op de hoogte gebracht van de algemeen geldende en van de hem betreffende procedures. Hiervoor is door GSF een checklist opgesteld die bij elke nieuwe medewerker doorlopen moet worden. Er bestaat binnen GSF ook een systeem van e-learning. Dit is een testje die de werknemers elke week in moeten vullen. De scores hiervan worden door de manager personeel en organisatie gerapporteerd. Dit systeem wordt echter voornamelijk gebruikt voor procedures op het gebied van veiligheid en hygiëne.

In de inleiding van dit hoofdstuk bleek wel dat er door de hele organisatie heen nauwkeurigheid mist. De bestaande procedures worden niet altijd gevolgd en kwaliteitscontroles voldoen vaak niet. Dit werd geconstateerd door de productiemanager en wordt door een aantal teamleiders en door de analyse van een aantal creditfacturen bevestigd. In de inleiding werd reeds genoemd dat een belangrijke oorzaak hiervoor is dat GSF zich in de loop der jaren steeds meer op nieuwe markten is gaan bewegen. Hierdoor moet de focus van de werknemers verlegt worden van veel en snel produceren naar kwalitatief hoogwaardig produceren. Uit bovenstaande en uit een aantal interviews blijkt dat dit onvoldoende gebeurd is.

Conclusie over control environment:

Op het gebied van de control environment heeft GSF al veel gedaan. Belangrijke procedures zijn beschreven en voor iedereen leesbaar en er is op het gebied van de financiële verslaggeving veel kennis aanwezig. Een belangrijk aandachtspunt is echter de cultuur die is ontstaan doordat er door het oude management lange tijd niet genoeg prioriteit is gegeven aan een goede manier van leiding geven. Doordat er niet genoeg effectieve feedback werd gegeven is er een cultuur ontstaan waarin er bij de werknemers te weinig bewustzijn was van waar er fouten in het proces bestonden en hoe deze opgelost konden worden. Hoewel het nieuwe management hier veel aan doet is het op een effectieve manier feedback geven nog steeds een belangrijk aandachtpunt. Andere aandachtpunten zijn de

verantwoordelijkheden die duidelijker beschreven moeten worden, en de beschikbare coaching en training op het gebied van internal control.