De projectleiders vinden de samenwerking tijdens tranche 1, 2 en 3 tussen de verschillende partijen over het algemeen goed tot zeer goed. Slechts in een klein aantal plannen wordt de samenwerking als minder goed beoordeeld. In deze paragraaf gaan we eerst in op de samenwerking met de diverse betrokken. In het beoordelen van de samenwerking is de projectleiders gevraagd om onderscheid te maken naar de samenwerking met het bestuurlijke of beslisniveau van de samenwerkingspart-ners, individuele werkgevers en uitvoerder van de maatregelen. Daarna komen succesfactoren en knelpunten in de samenwerking aan de orde.
Oordeel over de samenwerking
Projectleiders beoordelen de samenwerking met partners bij ruim 9 van de 10 plannen uit tranche 1 en 2 als goed tot zeer goed. Projectleiders doelen daarbij op de samenwerking met het bestuurlijke of beslisniveau bij de partners en op de directe samenwerking. Zij ervoeren eigenaarschap en be-trokkenheid om het sectorplan tot een succes te maken. Daarnaast was de communicatie goed en waren de lijnen kort: men wist elkaar goed te vinden. Bij 13 plannen wordt genoemd dat een goede overlegstructuur bijdroeg aan de uitvoering. Een gemeenschappelijke visie hebben, elkaar begrijpen en het probleem erkennen wordt ook door 9 projectleiders als succesfactor genoemd. Ten slotte wordt bij enkele plannen gewezen op het feit dat de samenwerking al bestond en al goed was voorafgaand aan het sectorplan, maar ook op intensivering van de samenwerking doordat er van-wege het sectorplan een gemeenschappelijk aanpak werd ontwikkeld.
In tranche 3 is het oordeel over de samenwerking vergelijkbaar met tranche 1 en 2. Ook hier waar-deren projectleiders dat partners hetzelfde doel voor ogen hebben en een gedeeld belang hebben.
Verder helpen de korte lijnen, betrokkenheid vanuit alle partners, enthousiasme en een openlijke sfeer aan het succes van de samenwerking. Bij drie plannen uit de derde tranche wordt opgemerkt dat het voortbouwen op het eerdere samenwerkingsverband met het bestuur van de partners heeft bijgedragen aan de prettige samenwerking.
In totaal beoordelen in tranche 1 en 2 slechts vier van alle projectleiders de samenwerking met de partners niet als (zeer) goed. Bij twee plannen wordt de samenwerking beoordeeld als voldoende, bij één plan als matig en eenmaal als onvoldoende. Kritische geluiden wijzen op onvoldoende be-trokkenheid vanuit bepaalde partners, de afstand tussen bestuur en uitvoering, of dat er volgens de projectleider helemaal geen sprake was van samenwerking. Zo wordt genoemd dat onder meer de vakbonden niet altijd de betrokkenheid kunnen leveren waarop vooraf was gehoopt. Als oorzaak voor de matige of onvoldoende samenwerking wordt onder meer gewezen op de diverse belangen
in de sector, wat het lastig maakt om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. In twee gevallen zijn partners afgehaakt of slechts heel minimaal betrokken. Bij de start van het sectorplan liep men tegen zaken aan die in de loop van de tijd zijn opgehelderd (bijvoorbeeld wederzijdse verwachtin-gen en hoe de cofinanciering werd geregeld).
In de derde tranche beoordelen twee projectleiders de samenwerking met partners als onvol-doende. Een projectleider geeft aan dat de samenwerking in het sectorplan niet goed verliep van-wege de matige betrokkenheid vanuit partners als het onderwijs, UWV, FNV en de overheid. Het project werd voornamelijk door ondernemers getrokken, die weinig ervaring hadden en het op vrijwillige basis deden. Een andere projectleider geeft aan dat brancheorganisaties van tevoren rie-pen dat er voldoende arbeidsplaatsen beschikbaar waren. Dit bleek echter niet zo te zijn, waardoor de samenwerking tijdens het sectorplan minder goed verliep. Het meest genoemde probleem is de mindere betrokkenheid van een of meerdere partners in het samenwerkingsverband. Daarbij kan het zowel gaan om een vakbond, UWV of een brancheorganisatie.
In alle tranches geven vrijwel alle projectleiders aan dat ze in de toekomst weer voor dezelfde partners en dezelfde rolverdeling zouden kiezen. Vaak zijn het volgens hen logische partijen waar-mee in een sector wordt samengewerkt.
De samenwerking met individuele werkgevers wordt bij alle tranches gemiddeld als goed ervaren.
10 projectleiders beoordelen deze samenwerking als voldoende, en er zijn geen projectleiders die deze samenwerking matig of slecht vonden. Het positieve oordeel heeft te maken met de goede communicatie met werkgevers en de bereidheid om mee te werken. In tranche 1 en 2 noemen vier projectleiders expliciet dat de samenwerking met de werkgevers een positieve impuls kreeg doordat werknemers positief waren over de maatregelen. Ook noemt een aantal projectleiders het aanslui-ten bij de behoefte van werkgevers, het vergemakkelijken van het administratieproces en het feit dat er al een structuur van samenwerking bestond als succesfactoren in de samenwerking met in-dividuele werkgevers. In tranche 3 noemen projectleiders dat het weten hoe je binnen het netwerk ondernemers bereikt, de verschillende makelaars, en het regionaal MKB hebben bijgedragen aan een prettige samenwerking.
In die gevallen waar de samenwerking met werkgevers tijdens tranche 1 en 2 minder goed (met dus nog steeds voldoende) verliep, werd vooral het aanleveren van gegevens voor de verantwoording als bottleneck aangegeven (8 maal), in sommige gevallen leidde dit ook tot uitval van deelname van individuele werkgevers. Een andere reden die meerdere keren wordt genoemd, is de wisseling van verantwoordelijken bij werkgevers voor het project (3 maal). Ook drie keer wordt genoemd dat het lastig was om kleine bedrijven enthousiast te maken, onder meer omdat het verlet van een werk-nemer voor een cursus een grote impact heeft. Ten slotte werd door twee projectleiders genoemd dat het soms lastig was om bepaalde maatregelen te implementeren in een organisatie, daarvoor was eigenlijk meer maatwerk nodig.
In tranche 3 zijn er twee projectleiders die aangeven dat ze de samenwerking met werkgevers als slecht hebben ervaren. Wat met name niet goed ging in de samenwerking was het administratieve proces. Bijvoorbeeld doordat werkgevers verkeerde documenten aanleverden. Het was voor
werk-gevers ingewikkeld om complete dossiers aan te leveren. Pas op het moment dat het dossier com-pleet was, werd er uitbetaald. De uitdaging van sectorplannen was soms de lege portemonnee van werkgevers, waardoor ze weinig konden voorfinancieren.
Ook met overige uitvoerders wordt de samenwerking over het algemeen als goed tot zeer goed ervaren. Het positieve oordeel heeft te maken met heldere afspraken en het nakomen ervan, de expertise van de uitvoerders en de flexibele opstelling van de uitvoerder, waardoor in het sectorplan maatwerk geleverd kon worden, en de goede communicatie en afstemming. In tranche 1 en 2 vond een projectleider de samenwerking onvoldoende en twee projectleiders geven slechts een vol-doende. Zij zijn onder andere kritisch over het gebrek aan ervaring van de uitvoerder met het werken met subsidies, waardoor de verantwoording werd bemoeilijkt. In tranche 3 wordt aangege-ven dat er in de samenwerking met de uitvoerders soms onduidelijkheid was in de uitbetaling van voorschotten. Het gebrek aan ervaring met subsidies bij werkgevers speelde hierbij ook een rol.
Succesfactoren en knelpunten in de samenwerking
Succesfactoren van de sectorplannen hebben in tranche 1 en 2 enerzijds te maken met zaken die kunnen worden gevat onder de noemer ‘gemeenschappelijke uitgangspunten’: het hebben van een gedeelde visie (16 keer genoemd), een gelijk urgentiebesef (10), saamhorigheid of betrokkenheid (10) en vertrouwen (6). Anderzijds noemen de projectleiders procesfactoren: het hebben van di-recte lijnen met werkgevers (6 keer genoemd), een goede communicatie (7), goede projectleiding of expertise (6), regelmatig bij elkaar komen (8), voortbouwen op een bestaande samenwerkings-structuur (7), het op de juiste manier verdelen van taken (4) en het hebben van een klein samen-werkingsverband (3). Ook in de regeling en de uitvoering ervan schuilen succesfactoren. Zo noe-men de regionale zorgplannen de mogelijkheid om budget van aanpalende regio’s over te hevelen bij de regionale zorgplannen (6 keer genoemd) en een duidelijk administratiesysteem (6) als succes-factor. Daarnaast noemen projectleiders van een aantal andere plannen de rol van het agentschap (2 keer genoemd) en het hebben van een stok achter de deur, omdat voor cofinanciering tenminste 60 procent gerealiseerd moest worden.
Succesfactoren in tranche 3 zijn vergelijkbaar met die in tranche 1 en 2. Veel heeft te maken met de gemeenschappelijke deler: hetzelfde doel voor ogen hebben (5 keer genoemd), en draagvlak in de sector voor het plan (3). Anderzijds worden procesfactoren genoemd zoals de kracht van het projectteam (3 keer genoemd), regelmatig bij elkaar komen (3), het hebben van een bestaand sa-menwerkingsverband (2), een duidelijke administratieproces (1), duidelijke afspraken (2) en het hebben van korte lijnen (2). Daarnaast worden factoren genoemd als verbinding hebben met elkaar in het team en het hebben van een goed netwerk in de regio. In de groepsgesprekken werd er ook op gewezen dat veel afhangt van personen: de juiste mensen op de juiste plek. Het tegendeel is namelijk ook waar: incidenteel wordt bij een sectorplan dat niet succesvol was gewezen op ver-keerde beslissingen van een van de centrale betrokkenen. Kortom: het is mensenwerk dat in de meeste gevallen goed en in incidentele gevallen niet goed uit heeft gepakt.
Knelpunten zijn er ook. Daarbij worden in tranche 1 en 2 ten eerste zaken genoemd die met de regeling te maken hebben. Zo vindt men de registratie complex, is het niet altijd duidelijk wat er wel en niet gesubsidieerd wordt of hoe de regeling precies in elkaar zit. De complexe administratie gold niet alleen voor het samenwerkingsverband, maar soms ook voor de deelnemende werkgevers.
Voor negen projectleiders was ook het contact met het agentschap/SZW ingewikkeld. Dit kwam
volgens hen vooral doordat maatregelen niet werden goedgekeurd, de eisen zwaar waren, er een te strakke definitie van een werkgeversorganisatie werd gehanteerd of omdat het agentschap vrij kri-tisch was. Eenmaal wordt genoemd dat het van tevoren vaststellen van bedragen door offertetra-jecten moeilijk is en omdat de plannen btw-plichtig zijn dit veel kosten met zich meebrengt. De zorgplannen noemen nog als knelpunt dat er geen geld van het landelijke zorgplan naar de regionale zorgplannen overgeheveld mocht worden.
Bij de sectorplannen in tranche 1 en 2 zijn er ook knelpunten genoemd die met het samenwer-kingsverband te maken hebben: het opheffen/reorganiseren van partners/bedrijven en het ver-dwijnen van de urgentie. Eigenaarschap blijkt niet altijd goed belegd of de welwillendheid van part-ners om mee te werken blijkt minder groot gedurende de uitvoering. In mindere mate was er min-der animo dan verwacht wat betreft deelname aan de regeling (2 maal genoemd) en had de com-municatie over de regeling door de projectleider richting de werkgevers beter gekund (2). Daarnaast worden nog genoemd een slechte rolverdeling, dat het contact op landelijk niveau met UWV moei-lijk verliep en dat het voor een kleine sector niet te doen is om met alle arbeidsmarktregio’s apart contact te onderhouden. Knelpunten die naar voren kwamen in tranche 3 zijn de concurrentie van andere fondsen zoals SOOB (1 keer genoemd), te weinig tijd hebben in de aanloopperiode (1), weerstand vanuit sommige gemeentes voor het sectorplan (1) en werkgevers die niet willen mee-werken (2). Ook liep door het succes van het sectorplan de administratie soms achter. Dit had invloed op de rapportage, in combinatie met de wetgeving. Daarnaast kostte het inrichten van de projectorganisatie en de administratie veel tijd (3 keer genoemd) en vond men de regeling soms te complex (2).
De samenstelling van en de rolverdeling in het samenwerkingsverband (het governancemodel) wordt incidenteel ook als kritisch punt benoemd. Zo zaten er soms partijen in de stuurgroep terwijl ze ook een uitvoerende partij waren. Bij één plan betrof het een commerciële bemiddelaar die, als initiatiefnemer, in de stuurgroep zat maar ook de enige uitvoerder van de bemiddeling was. Dit werd achteraf als onhandig benoemd.
Opmerkelijke factor in de derde tranche is dat de arbeidsmarkt veranderde, waardoor er minder kandidaten binnen de oorspronkelijk doelgroepen beschikbaar waren. Ook waren er bij werkgevers minder personeelsoverschotten, hetgeen invloed had op de uitvoering van de sectorplannen. Deze veranderde conjunctuur betekende niet dat er belangentegenstellingen tussen partijen ontstonden.
In de groepsgesprekken met samenwerkingspartners uit tranche 3 werden desgevraagd geen be-langtegenstellingen genoemd.