De rol van de management en coördinatie bij de interne decentralisering

De pilot op het basisteam wordt operationeel gecoördineerd door twee coördinatoren. Zij hebben de dagelijkse coördinatie in handen als het gaat om de werkverdeling, inzet van de opsporing en de uitvoering van werkzaamheden. De coördinatoren houden hierin contact met de betreffende teamchef van het basisteam over resultaten, werkgerelateerde aspecten van het team en andere bijzonderheden. De coördinatoren geven aan dat zij de vrijheid hebben binnen de pilot van de teamchef. De teamchef treed vooral faciliterend op en kijkt op afstand mee met het werk. De teamchef fungeert als contactpersoon richting de districtsleiding en de portefeuillehouder van de eenheid Amsterdam over de eerstelijns opsporing. Wat opvalt tijdens de gesprekken zijn de meerdere rollen die bekleed worden door medewerkers in het basisteam. Dit zijn diverse deeltaken zoals de rol van HOvJ of OPCO welke toch een aanzienlijk deel van het werk in beslag nemen. Dit zijn coördinerende rollen binnen het basisteam.

In de gesprekken met de coördinatoren kwam een positief beeld naar voren over de pilot. De coördinatoren zijn erg te spreken over het terugbrengen van de eerstelijns opsporing op het basisteam. Zij stellen dat het hierdoor beter sturen is en er meer samenwerking plaatsvindt tussen de collega’s in het blauw en de opsporing. Daarnaast geven zij aan dat het belangrijk is dat de politie nadenkt over de behoefte van de buitenwereld. De klant wilt niet altijd een vervolging maar soms enkel excuses. Doordat nu snelle acties op een basisteam kunnen worden uitgevoerd, wordt dit beter mogelijk.

Echter geven de coördinatoren ook een kritisch geluid over de pilot. Zij geven aan dat bij hun het doel van de pilot bekend is en dat zij de behoefte voor meer kwaliteit, rendement, efficiency en effectiviteit begrijpen. Zij geven aan dat het niet nog veel efficiënter of effectiever kan dan nu het geval is. De respondenten wijden dit aan een gebrek aan capaciteit en aan bureaucratie. Met bureaucratie worden alle

administratieve lasten bedoeld die bijkomstig zijn bij het opsporingswerk. Dit komt door de externe omgeving van de politie en de eisen die gesteld worden aan het politiewerk, bijvoorbeeld door het OM. Als voorbeeld werd gegeven dat collegiaal overleg met de officier van justitie eigenlijk al vastgelegd zou moeten worden op papier. Vroeger kon dit relatief simpeler. De politieorganisatie merkt dat alles vastgelegd dient te worden volgens protocollen en standaarden. Dit wordt gezien als een kritisch aspecten ten overstaan van de pilot. Collega’s geloven dat de echte rek eruit is. Overigens is aangegeven dat de collega’s positief zijn door het decentraliseren van het werk. Hier gelden de eerder genoemde argumenten rondom interactie, collegialiteit en kennis van de buurt en de verbinding met de burger.

In de gesprekken met de portefeuillehouder en projectleider eerstelijns opsporing kwamen ook andere vraagstukken naar voren. Uit de gesprekken blijkt dat ieder basisteam in Amsterdam eigenstandig verantwoordelijk is voor de opsporing. Zij stellen dat de beweging naar het decentraliseren van de opsporing naar het basisteam, en goede beweging is. De opsporing is een basispolitietaak en hoort thuis binnen een basisteam. Echter blijkt uit gesprekken de verwachting dat de kwaliteit en efficiency niet uitsluitend door de interne decentralisatie verhoogd kan worden. Naar voren komt dat kennis van de basispolitiezorg verhoogd dient te worden, dat er meer sturing en coaching van leidinggevenden gewenst is en dat meer tijd effectief benut kan worden. Hierbij is wel een nuancering genoodzaakt. In de gesprekken werd niet gesteld dat tijd verspilt werd tijdens diensten maar er werd wel aangegeven dat door collega’s op bepaalde momenten van de dag meer rendement gehaald kan worden door opsporingswerkzaamheden uit te voeren. Dit blijkt ook uit documenten van de Nationale Politie en het Ministerie van J&V8910_{. Daarin wordt gesteld dat de opsporing} verbeterd dient te worden. Het is zowel vanuit de politie een urgente opdracht als vanuit de politieke context. Dit is vastgesteld op basis van een sterkte- en zwakte analyse uitgevoerd door Politie, OM en Politieacademie inzake de opsporing. In de gesprekken komt ook naar voren dat het belangrijk is meer gehoor te geven aan de

8 _{Ontwikkelagenda Opsporing, 8 november 2018 https://zoek.officielebekendmakingen.nl/blg-865601.pdf} 9 _{Kamerbrief over versterking Opsporing, 12 maart 2018}

behoefte van de samenleving, aan het geluid en dat er weldegelijk iets met aangiften van burgers wordt gedaan en dat adequate opsporing plaatsvindt. Veronderstelt wordt door de respondenten dat het terugbrengen van de opsporing bijdraagt aan dit aspect. De aspecten over kennis en kunde en de rol van leidinggevenden en coördinatoren zal mogelijk extra aandacht behoeven ter verbetering van de eerstelijns opsporing.

Het is interessant om te constateren dat andere factoren mogelijk van invloed kunnen zijn op prestaties van de basispolitiezorg en in het bijzonder van de opsporing. Enerzijds is het politiewerk complex en professioneel van aard. Output en outcome is niet altijd makkelijk uit te drukken. Bij de opsporing is dat anders. Echter is de output die de opsporing levert naar waarschijnlijkheid niet alomvattend. Waar enerzijds het OM behoefte heeft aan volledige zaken met een verdachtenindicatie heeft de politie aan de andere kant een rol in de samenleving als hoeder van de veiligheid. Politiemensen werken relatief zelfstandig, zoals ook eerder aangehaald en management staat hier op redelijke afstand van. Dit past bij dit soort organisaties zo stellen ook Mintzberg (1980) en Kapteyn (2001). Echter blijkt uit de gesprekken met bovenstaande betrokkenen ook een behoefte aan coördinatie en meer integrale kennis van het politiewerk. Hiermee lijkt geconstateerd te kunnen worden dat de beelden over het politiewerk in de basispolitiezorg ambigu zijn. Management kijkt anders naar de uitvoering van het politiewerk dan de politieman- of vrouw. In de afgelopen twee paragrafen zijn de bevindingen gegeven over het kwalitatieve onderzoekdeel van de interne decentralisering van de opsporing naar het basisteam. Hierbij is vooral gekeken naar de beleving van de medewerkers en welke veranderingen dit teweeg heeft gebracht. In de volgende paragraaf wordt naar de kwantitatieve kant van de decentralisering gekeken.

4.4.3 De prestaties van de pilot

Naast de beleving rondom de decentralisatie is ook gekeken naar de daadwerkelijke prestaties van de opsporing van het basisteam haarlemmerweg. Dit is gedaan door samen met afdeling businesscontrole van de eenheid Amsterdam naar de cijfers van de opsporing te kijken en deze te vergelijken met elkaar. Dit is als volgt uitgevoerd. De pilot op het basisteam Haarlemmerweg is gestart op zaterdag 23 februari 2019. Vanaf deze datum is alle data verzameld tot en met 30 april 2019. Om een betrouwbare

vergelijking te maken is dezelfde meetperiode gebruikt over het jaar 2018. Dit betekent concreet van zaterdag 24 februari 2019 tot en met 1 mei 2018. Aan de basis van de vergelijking ligt de tabel die te vinden is in bijlage 3. Dit zijn vastgesteld indicatoren die eenheidsbreed worden gehanteerd om naar de resultaten van de opsporing te kijken.

Als gekeken wordt naar de instroom van zaken is het volgende bekend:

Zichtbaar is een grotere instroom van het aantal zaken bij het basisteam Haarlemmerweg. Ten overstaan van het jaar 2018 is een groei zichtbaar van 38 zaken oftewel een percentueel verschil kan 41%. Dit kan komen door een toename van criminaliteit maar hier kunnen ook andere oorzaken aan ten grondslag liggen. Van dit totaal vindt altijd een screening plaats.

Uit bovenstaande blijkt dat van het totaal aantal ingekomen zaken in 2019 2% is afgewezen ten overstaan van 1% in 2018 wat respectievelijk overeen komt met in 2019 2 zaken en in 2018 1 zaak.

Als gekeken wordt naar het aantal vroegtijdig beëindigde zaken zijn er in 2019 8 zaken vroegtijdig beëindigd ten overstaan van 12 zaken in 2018. Dit is een verschil van -33% in 2019 in vergelijking tot 2018. Hieruit zou gesteld kunnen worden dat de verandering op het basisteam niet leidt tot een verhoging van het aantal vroegtijdig beëindigde zaken door een grotere werkvoorraad. Zoals zichtbaar is in de eerste tabel.

Voortgangsrapportage Instroomperiode: 24-02-2018 tm 01-05-2018 Instroomperiode: 23-02-2019 tm 30-04-2019 Peildatum: 14-05-2018 Peildatum: 13-05-2019 Verschil Percentueel Verschil

Workload (totale instroom) 92 130 38 41%

Afgewezen 1 2 1 100%

% Afgewezen van instroom 1% 2% 0,5% 42% Caseload (NIET afgewezen) 91 128 37 41%

Vroegtijdig beëindigde zaken 12 8 -4 -33%

% Vroegt. B. van instroom 13% 6% -6,9% -53%

Het percentage onderhanden werk is het werk dat op de peildata, zoals zichtbaar in de eerste tabel, nog in de workflow zit. Als 2019 met 2018 wordt vergeleken is het onderhanden werk in absolute zin 10 zaken hoger dan in 2018. Echter zou gesteld kunnen worden dat er een versnelling van doorlooptijd plaats heeft gevonden in het jaar 2019 ten opzichte van het jaar 2018.

Wanneer naar het aantal afgeronde zaken wordt gekeken in absolute zin is een verschil van 31 zaken zichtbaar in 2019 ten opzichte van 2018. Procentueel gaat het hier om een verschil van 79 procent. Verklaring hiervoor kan verband houden met de eerder genoemde snellere doorlooptijd. Echter kan de aard van de zaken lichter zijn geweest. Dit is op detailniveau moeilijk vast te stellen. Er kan enkel naar de gekoppelde prioritering van zaken worden gekeken.

Het totaal aantal afgeronde dossiers met verdachten is in 2019 hoger dan in 2018. Echter is het aantal zaken dat is afgerond in 2019 ook hoger met 79 procent. Daarmee is het verschil in onderzoekrendement minimaal te noemen.

De onderzoekszaken op dit met een verdachtenindicatie zijn in verhouding tot 2018 hoog. Er is een verschil te zien van 18 wat procentueel een verschil is van 600 procent. Hieruit zou voorzichtig gesteld kunnen worden dat het onderzoekrendement de aankomende periode mogelijk verder gaat stijgen ten opzichte van het jaar 2018. Ook kunnen zaken waar een verdachten bij betrokken is zorgen voor een langere

Onderhanden werk

40

50

10

25%

% onderhanden werk van NIET afgew. -/- Vr. B.

51%

42%

-9,0%

-18%

Afgeronde zaken 39 70 31 79%

% Afgeronde OZD t.o.v. Instroom 42% 54% 11,5% 27%

% Afgeronde OZD NIET afgew. -/-Vr. B. 49% 58% 9,0% 18%

Afgeronde dossiers (OZD's) + verdachten (VD's) 2 4 2 100%

% Afgeronde OZD +VD(s) van instroom = Zaaksrendement 2% 3% 0,9% 42%

% Afgeronde OZD +VD(s) van niet-afgew/VB 3% 3% 0,8% 32%

% Afger. OZD +VD(s) van afger. zaken = Onderzoeksrendement 5% 6% 0,6% 11%

doorlooptijd, wat mogelijk het geringe onderzoekrendement verklaard uit de vorige tabel.

Deze tabel toont het aantal onderzoekdossiers met een verdachten waarbij het dossier of overgedragen is aan het Openbaar Ministerie of door de Politie is afgedaan met bijvoorbeeld een sanctie. Ten opzichte van de meetperiode in het jaar 2018 zijn in 2019 4 zaken meer ingezonden of afgedaan met een politieafdoening.

Het aantal verdachten is ten opzichte van de meetperiode in 2018 ruim gestegen met 30. Dit is een stijging van 600 procent. Zoals in de vorige tabel te zien is heeft er een kleine stijging plaatsgevonden met inzending naar het OM of met politieafdoening. Daarnaast is een ruime stijging zichtbaar van verdachten in het onderhanden werk.

De data toont een stijging van werk in de opsporing ten opzichte van vorig jaar. Dit kan verklaard door een toename van criminaliteit, maar dit kan ook ontstaan doordat burgers meer aangiften doen van zaken wat zij voorheen niet deden. Dit zal deels koffiedik kijken blijven. Echter kan op basis deze cijfers wel voorzichtig gesteld worden dat in de meetperiode van de pilot een grotere hoeveelheid aan zaken zijn afgehandeld Waarbij de formatie hetzelfde is gebleven. Hieruit zijn ook meer zaken met een daadwerkelijk vervolging naar voren gekomen. Er zijn ook meer zaken die onderhanden zijn met een verdachtenindicatie. Dit zou een positief effecten kunnen hebben op de het uiteindelijke onderzoekrendement. De uiteindelijke resultaten, wanneer over wordt gegaan tot inzending bij het Openbaar Ministerie of een politieafdoening, tonen voor nu een lichte stijging. Op basis van de nu nog onderhanden werkvoorraad inclusief verdachtenindicatie kan voorzichtig een

OZD's + VD('s) met Inzenden OM of Politieafdoening 2 6 4 200%

% OZD's+VD(s) +OM-Pol. Afdoening van instroom 2% 5% 2,4% 112%

% OZD's+VD(s) +OM-Pol. Afdoening van niet-afgew/VB 3% 5% 2,5% 98%

% OZD's+VD(s) +OM-Pol. Afdoening van afgeronde zaken 5% 9% 3,4% 67%

% OZD's+VD(s) +OM-Pol. Afdoening van afgeronde+VD 100% 150% 50,0% 50%

Verdachten 5 35 30 600%

Ingezonden naar OM of politiesanctie 2 6 4 200%

voorspeling gedaan worden naar betere prestaties van de eerstelijns opsporing op het basisteam.