De pilot op het basisteam Haarlemmerweg

Binnen de organisatiewijze van de pilot op het basisteam Haarlemmerweg zijn diverse kenmerken zichtbaar zoals beschreven in het theoretisch kader. Zichtbaar is de structuur van de organisatie. De structuur impliceert een organisatiewijze maar tevens ook de wijze van coördinatie. De eenheid Amsterdam heeft relatieve vrijheid om zaken organisatorisch vorm te geven. Enkele jaren geleden is ervoor gekozen om CUBT’s in te richten bij de eenheid Amsterdam. Dit is vastgesteld in het programmaplan 20161_. Hierin staat beschreven dat de eerstelijns opsporing zowel een inrichtingsvraagstuk als wel een kwaliteitstraject betreft. Voornaamste doelstellingen, zo blijkt uit het programmaplan, is om met de opsporing een verbetering te maken op kwaliteit, (schriftelijk) werk, dienstverlening, afdoening en sturing op kwaliteit van producten en processen en verbetering van output en outcome. Hiertoe is het CUBT ingericht en zijn kwaliteitsbureau per district ingericht parallel aan het CUBT. Uit de documenten blijkt dat het kwaliteitsbureau verantwoordelijk is voor kwaliteit van de aangiften, de casescreening en uiteindelijk de doorgang van de dossiers naar het OM. Uit bovenstaande aspecten kan gedestilleerd worden dat is gestreefd naar een bewuste taakverdeling en coördinatie. De taakverdeling is hiermee vooral gericht op de clustering van het werk. De werkzaamheden van de opsporing zijn overgedragen en geconcentreerd op districtsniveau. Coördinatie gaat hierin over het centraal kunnen sturen op aspecten van de opsporing.

Uit de interviews en documenten blijkt dat het streven met de inrichting van de CUBT’s was om een efficiency- en effectiviteitsslag te maken. Dus om uiteindelijk meer opsporingszaken te voltooien, doorlooptijd te verkorten en om zaken op waardevolle

wijze af te doen. Het CUBT is verdeeld in een frontoffice en een backoffice. Waarbij de frontoffice verantwoordelijk is voor de afhandeling van ingekomen verdachten en waar de backoffice verantwoordelijk is voor langere onderzoeken en dossiers zonder directe verdachtenindicatie2_.

Uit een eerder onderzoek3 _{wat is gedaan blijkt dat er een tegenstelling is wat betreft de} voordelen van het CUBT. Met andere woorden: er wordt getwijfeld of centraliseren van de opsporing bijdraagt aan de efficiency en de effectiviteit van de opsporing. Uit het landelijke toewijzingskader Nationale Politie4 _{blijkt dat ieder basisteam primair} verantwoordelijk is voor aanpak en opsporing van VVC. In tegenstelling tot het toewijzingskader is in Amsterdam de situatie dat dit berust bij het CUBT. Hiermee wordt afgeweken van de landelijke standaard. Hiermee kan geconstateerd worden dat binnen de eenheid Amsterdam een continue verschuiving plaatsvindt tussen lokale opsporing op het basisteam en centralisering van de opsporing op districtsniveau. Uit de documentatie over de vorming van de CUBT blijkt dat daarmee ook de verantwoordelijkheden op lokaal niveau verschuiven en uit handen worden gegeven aan het district. Het CUBT is verantwoordelijk voor de keuzes die worden gemaakt in de opsporing rondom VVC en HIC. Het basisteam en het management van het basisteam heeft hier geen directe zelfstandige invloed op. Op het CUBT wordt gekeken naar de prioriteiten op districtsniveau. Dit kan afwijken van de lokale behoefte. Dit kan tot mogelijk gevolg hebben dat zaken afkomstig van een basisteam minder prioriteit in de opsporing krijgen. Dit blijkt ook uit interviews met betrokken. Het eerder aangehaalde onderzoek toont hetzelfde. Overigens dient vermeld te worden dat de opsporingsprioriteiten vastgesteld worden per eenheid in samenwerking met het Openbaar Ministerie. Bestuurlijk gezien is het OM verantwoordelijk voor de vervolging van verdachten op basis van gevormde onderzoekdossiers. Het OM stelt in gezamenlijkheid met de Eenheid Amsterdam een prioriteitenoverzicht vast waarop vervolgens door de politie uitvoering wordt gegeven. Hier kunnen uitzondering gemaakt worden op bepaalde gronden door teamchefs. Voorgaande is beschreven in de

2 _{Projectvoorstel afhandeling aangiftes} 3 _{Projectplan afhandeling aangiftes}

bevindingen omdat dit onderwerp prominent naar voren kwam in de diverse interviews met respondenten.

Uit een deel van de interviews blijkt ook dat door de centralisering van de opsporing gevoelsmatig veel werk (processenverbaal) over de schutting werd gegooid. Respondenten geven aan dat door de afstand tussen ‘grijs’ en ‘blauw’ de afstand tussen collega’s vergoot lijkt. Grijs impliceert de mensen werkzaam bij de backoffice en blauw impliceert de politieman- en vrouw in uniform op straat. Tijdens de interviews zijn een aantal aspecten naar voren gekomen welke genoemd zijn als het gaat om de afstand tussen ‘grijs’ en ‘blauw’. Zo is genoemd dat directe interactie ontbreekt waardoor collega’s zich vaak niet echt verantwoordelijk voelen voor het werk dat zij leveren op papier. Respondenten noemen hiervoor meerdere oorzaken: Enerzijds ontbreekt het fysieke contact, de collega zit ergens anders, kennis van het schrijven van een goed proces verbaal ontbreekt. Maar respondenten noemen bijvoorbeeld ook het ontbreken van sturing op kwaliteit, het ontbreken van de juiste kennis en het gevoel bij de collega’s van het echte opsporingswerk. Daarnaast functioneren de collega’s in het blauw in relatieve vrijheid. Zij zien vaak enkel hun leidinggevende tijdens briefing- en debriefingsmomenten. Hierdoor kan echte sturing ontbreken op het werk van de agenten. Theoretisch zou gesteld kunnen worden dat er een bepaalde mate van sturing en coördinatie ontbreekt op het politiewerk op het basisteam. Dit zou een factor kunnen zijn welke invloed heeft op de prestaties.

De inrichting en organisatie van de pilot zorgt ervoor dat de opsporingsverantwoordelijkheid terugkeert naar het basisteam. Binnen de pilot blijven alle zaken met een directe verdachte richting het CUBT gaan. Alle andere zaken worden opgepakt door het opsporingsteam Haarlemmerweg van het basisteam. Deze keuze komt voort uit de overwegingen van het managementteam van het district dat kwaliteit en de effectiviteit van de opsporing op dit moment niet de bevredigende resultaten oplevert5_{. Daarom is ruimte gecreëerd voor deze pilot. Dit blijkt ook uit} interviews met het management van de organisatie. Uit de gesprekken en de memo komen aspecten naar voren waarom de noodzaak bestaat de opsporing decentraal te

willen organiseren. Uit de gesprekken blijkt dat in verhouding tot het CUBT de snelheid waarmee zaken kunnen worden opgepakt korter is. Onderzoekdossier worden lokaal opgepakt waardoor het werk weer valt onder verantwoordelijkheid van het basisteam. Doordat dit werk lokaal wordt gedaan tonen de interviews ook dat er meer gevoel met het werk is omdat het betrekking heeft op lokale zaken in de eigen buurt. Daarnaast komt in de gesprekken naar voren dat door de snelheid waarmee zaken kunnen worden opgepakt deze zaken ook op andere wijze dan juridische vervolging kunnen worden afgedaan. Afdoening kan bijvoorbeeld betekenen dat zaken betekenisvol worden afgehandeld. Dit kan bijvoorbeeld het gesprek tussen aangever en verdachte zijn waarna vervolging niet noodzakelijkerwijs de enige uitkomst hoeft te zijn. In vergelijking tot het CUBT blijven minder zaken met een lage prioriteit op de plank liggen waardoor een snelle interventie bijvoorbeeld mogelijk is, stellen meerdere respondenten.

Uit gesprekken met het districtsmanagement West blijkt ook dat deze herbezinning nodig is ten behoeve van de toenemende werklast en het besef dat de huidige inrichting van werkprocessen uit het verleden, onvoldoende antwoord en richting geven op de vraagstukken in het heden.

De pilot is organisatorisch ingericht naar aanleiding van deze herbezinning en op basis van een aantal doelstellingen. Deze doelstellingen liggen in lijn met de verbetering van de eerstelijns opsporing eenheidsbreed. Enige voorwaarden vanuit de eenheidsleiding was dat de pilot geen mindere resultaten zou behalen dat de situatie ten tijde van het CUBT. Uit de memo toekomst 1e _{lijnsopsporing en het document pilot 1}e lijnsopsporing6 _{blijken de volgende noodzaken: Enerzijds is er de behoefte om de kloof} tussen burger en politie te willen verkleinen. Dit blijkt ook uit de diverse gesprekken. Daaruit bleek de behoefte om echt politie te zijn voor de mensen in de buurt. Anderzijds wordt hierin genoemd de afstand te verkleinen tussen ‘grijs’ en ‘blauw’. Daarnaast heeft de pilot tot doel teams die rondom de opsporing een rol hebben meer te laten integreren en samenwerken. Uiteindelijk heeft het districtsmanagementteam tot doel dat iedereen zich ook verantwoordelijk voelt voor het werk. Opsporing is een

basaal onderdeel dat thuishoort binnen de basispolitiezorg, zo stelt een van de respondenten.

Gestelde doel voor de toekomst is om een integraal VVC-team in te richten. Dit zou gerelateerd kunnen worden aan variatie van werk en de behoefte om teams te vormen rondom een cluster van taken in plaats van harde horizontale functiescheiding (Mintzberg, 1980). Zo bezien toont dit een behoefte aan integratie van taken en werkprocessen. Daarnaast laat dit ook eventueel ruimte om te wisselen tussen rollen en taken. Deze aspecten wordt ook aangehaald in de memo toekomst 1ste lijnsopsporing in District West waar het gaat over duurzame inzetbaarheid van de politiemensen.

De verandering naar een lokale opsporing wordt positief bekeken door alle gesproken respondenten. Zij stellen stuk voor stuk dat deze beweging vanuit het management, om te decentraliseren, een goede beweging is voor het basisteam. De respondenten die operationeel het werk doen stellen dat hierdoor de lijnen korter zijn geworden, zij kunnen beter contact houden met hun collega’s van de opsporing. Daarnaast geven zij aan dat wanneer opsporingscollega’s werken voor het eigen basisteam zij ook meer gevoel hebben bij het werk. Bij het CUBT gaat het werk gewoon op de stapel en wordt een dossier opgepakt wanneer de lijst afgewerkt wanneer daar tijd voor was. Uit de gesprekken en de documentatie blijkt dat zaken worden opgepakt op basis van prioriteit. Deze worden door het kwaliteitsbureau toegekend aan een zaak. Alle prioriteiten dienen opgepakt te worden, echter toont de realiteit dat vaak alleen zaken met een prioriteit 1 of 2 opgepakt worden. Als oorzaak hiervoor wordt een te grote werkvoorraad genoemd en in directe relatie daarmee een te lage operationele opsporingscapaciteit. Uit de interviews komt naar voren dat op het basisteam beter gestuurd kan worden op zaken en lokale prioriteiten. Voor het basisteam geldt overigens wel dezelfde prioritering maar door de doorlooptijd van zaken wordt ook meer toegekomen aan lagere prioriteitszaken. Uit de interviews blijkt dat de doorlooptijd van zaken verkort is sinds de opsporing weer op het basisteam plaatsvindt.

Echter geeft een deel van de respondenten ook aan dat sinds de opsporing weer op het basisteam plaatsvindt er wordt gewerkt met een andere vernieuwde werkwijze dan op het CUBT. De organisatie van de mensen rondom de opsporing op het basisteam is vormgegeven op basis van een aantal rollen, dit zijn:

- Operationeel Coördinator (OpCo) - Coördinator kwaliteit

- Hulpofficier van Justitie (HOvJ) - Recherchemedewerker

- Medewerker kwaliteitsbureau - Overige teams

Dit zijn geen andere rollen dan waarmee wordt gewerkt bij het CUBT. Enkel de toevoeging van een hulpofficier van Justitie is nieuw binnen de opsporing op het basisteam. De HOvJ is verantwoordelijk voor de kwaliteit van een processen-verbaal van aangiften en dossiers, de beoordeling over welke zaken prioriteit behoeven en de coördinatie en sturing over het uit te voeren proces (wijze van afhandelen zaken, vroegtijdig beëindiging). Ook landelijk is deze rol reeds toegevoegd bij de opsporing7_. De pilot heeft de werkwijze op het basisteam veranderd. Op het basisteam is sinds de start van de pilot een start gemaakt met een SCRUM-werkmethodiek. Deze methodiek verondersteld kort-cyclisch werken waarbij iedereen uit het team inzicht heeft in de huidige stand van zaken rondom een onderzoekdossier. Voordeel hiervan, zo stellen enkele respondenten, is dat werk altijd doorlopend opgepakt kan worden door alle teamleden waardoor dossiers niet meer stil komen te liggen bij afwezigheid van die ene collega. Dit kan mogelijk een factor zijn waardoor prestaties positief ofwel negatief beïnvloed worden in dit onderzoek. Overigens wordt deze methodiek ook gebruikt bij het gecentraliseerde CUBT backoffice. In bovenstaande paragraaf komt naar voren dat de decentralisering een verandering was waarmee een deel van de basispolitiezorg terug is gebracht naar het basisteam. Door de taakverschuiving en de decentrale concentratie van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden op het basisteam is de eerstelijns opsporing weer geïntegreerd, bij wijze van pilot, op het basisteam. Wel wordt opgemerkt door diverse respondenten dat het belangrijk is dat management en

coördinatoren alert zijn op het feit dat opsporingscapaciteit niet anders wordt benut. Door mensen bijvoorbeeld in te zetten op reguliere diensten doordat er gaten ontstaan in de planning bij verzuim en verlof. In de volgende paragraaf wordt gekeken naar de rol van management en coördinatie in de pilot.