Resultaten T-test

Op basis van de resultaten van de vragenformulieren heeft er tevens een statistische analyse plaatsgevonden aan de hand van de T-test. Deze test kan worden uitgevoerd met behulp van SPSS, een statistisch softwarepakket, en kan vaststellen of de gemiddelden van twee groepen aan elkaar gelijk zijn. In dit onderzoek worden dezelfde respondenten gevraagd naar hun beoordeling van bepalende factoren vóór en na fusie op een 10-puntsschaal in te vullen als rapportcijfer. De verdeling op de 10-puntsschaal wordt hierbij gezien als een interval-verdeling, hetgeen betekent dat aangenomen wordt dat de respondenten de afstanden tussen “uitmuntend”, “zeer goed”, “goed”, etc. als gelijk interpreteren.

De resultaten van de test geven weer of er sprake is van statistisch significante verschillen tussen de beoordelingen vóór en na fusie. Binnen dit onderzoek is rekening gehouden met een betrouwbaarheidsinterval van 95% voor het rekenkundig gemiddelde. Dit betekent dat er significante verschillen zijn bij getallen kleiner zijn dan 0,05. Voor een overzicht van de testgegevens en de uiteindelijke resultaten wordt verwezen naar bijlage 3. De factoren waar sprake is van statistisch significante verschillen worden hier per resultaatgebied vermeld. Klantwaarde: Herkenbaarheid Dienstkwaliteit Interactie Passie Distributieconcept Medewerkerwaarde Aandacht en waardering Betrokkenheid Arbeidszekerheid Ontplooiingsmogelijkheden Communicatie Vrijheid Processen Financiële stabiliteit: Financieel Kostenbesparingen 5.6.1 Conclusie T-test

De genoemde kritische succesfactoren in hoofdstuk 5.5 worden onderbouwd met de resultaten uit de T-test vanwege de statistisch significante verschillen vóór en na fusie. Op basis van de test zou ik nog twee kritische succesfactoren willen toevoegen voor het resultaatgebied Medewerkerwaarde en dat zijn de factoren Aandacht en waardering en Processen.

5.7 Interviews

In de vorige hoofdstukken is uitgebreid ingegaan op de gehanteerde vragenformulieren en de beoordelingen door de medewerkers. Uiteindelijk zijn per resultaatgebied de kritische succesfactoren weergegeven, die hier nogmaals vermeld worden.

• Klantwaarde: Herkenbaarheid, Dienstkwaliteit, Interactie, Passie en Distributieconcept.

• Medewerkerwaarde: Aandacht en waardering, Betrokkenheid, Arbeidszekerheid, Communicatie, Vrijheid, Ontplooiingsmogelijkheden, Processen en Kwaliteit leiding

• Financiële stabiliteit: Klantwaarde, Medewerkerwaarde, Stabiliteit, Financieel en Kostenbesparingen

Op basis van de tabellen en de resultaten is tevens gebleken dat de grootte van de bank en de medewerkers kritische succesfactoren zijn.

Als uitgangspunt voor de interviews met een fusiebegeleider van Rabobank Nederland en de drie algemeen directeuren zijn de kritische succesfactoren gehanteerd. Daarnaast is tevens op enkele facetten van de bank ingegaan om een goed beeld van de banken te verkrijgen en antwoorden van medewerkers van de verschillende banken in het juiste perspectief te kunnen plaatsen. Voor de interviews is een vragenlijst gehanteerd, die in bijlage 1 staat vermeld. Tevens staan daar de verslagen van deze interviews.

De interviews moeten uiteindelijk antwoord geven op de deelvragen f en g:

f. Wat is het oordeel van de directies van de Rabobanken Assen-Rolde-Smilde, Noordenveld en Beilen-Wijster en fusiebegeleider over deze bepalende factoren en de resultaten? g. Wat zouden de directies van genoemde banken en fusiebegeleider nog willen toevoegen?

Op basis van de interviews volgt hier een weergave van de hoofdpunten. Dit betreffen zowel algemene zaken als punten per resultaatgebied.

Algemeen

• De resultaten van de vragenlijsten zijn vanuit het perspectief van de medewerker vastgesteld.

• Er zijn verschillen tussen de scores bij de drie banken. De Rabobank Noordenveld zit veelal op de gemiddelde scores, de Rabobank Assen-Rolde-Smilde in een aantal gevallen onder het gemiddelde en de Rabobank Beilen-Wijster juist boven het gemiddelde.

• De afdeling Bedrijven scoort op een aantal punten minder dan de overige afdelingen. • De scores zijn over het algemeen herkenbaar.

Klantwaarde

• Bij alle fusies is er verbouwd of gaat er verbouwd worden aan de kantoren.

• Uitgangspunt is dat er voor de klant herkenbare gezichten blijven zitten op de kantoren. • Er is nadrukkelijk contact gezocht met de leden middels ledencontactavonden en/of

ledenbladen. Op deze wijze worden de leden voortdurend geïnformeerd over de fusie. • In het kader van de fusies zijn er geen klantloyaliteitsonderzoeken gehouden. Dit betekent

dat je dus niet weet waar de bank goed dan wel niet goed op scoort en hierop kunt inspelen. Medewerkerwaarde

• Er is/wordt veel aandacht besteed aan de medewerkers. Over het algemeen volgen zij hun huidige functie. Bij een gewijzigde of nieuwe functie dient er wel gesolliciteerd te worden.

• Er is een cultuuronderzoek gehouden bij de voormalige fusiebanken in Noordenveld en gebleken is dat er weinig cultuurverschillen zijn. In het fusietraject tussen de Rabobanken Assen-Rolde-Smilde en Beilen-Wijster is er eveneens een cultuuronderzoek gehouden, waaruit is gebleken dat er sprake is van cultuurverschillen. Rabobank Beilen-Wijster wordt met name beoordeeld als mensgericht, terwijl de cultuur bij de Rabobank Assen-Rolde-Smilde als beheergericht wordt omschreven. De verandergerichtheid is bij beide banken slechts beperkt aanwezig.

• Bij de fusie bij de Rabobank Noordenveld is er gefuseerd op basis van gelijkwaardigheid, waarbij men het redelijk snel eens was over de invulling van de colleges en de directie. Bij de Rabobank Assen-Rolde-Smilde was er tot nu toe meer sprake van overnames en duurde de fusietrajecten niet te lang. Bij de fusie tussen de Rabobanken Assen-Rolde-Smilde en Beilen-Wijster wordt er gefuseerd op basis van gelijkwaardigheid en is er sprake van een langdurig fusietraject. Tevens is het fusietraject al enige tijd aan de gang, terwijl de benoeming van colleges en directie nog niet is afgerond.

• In het kader van de fusies zijn er geen medewerkertevredenheidsonderzoeken gehouden. Dit betekent dat je dus niet weet waar de bank goed dan wel niet goed op scoort en hierop kunt inspelen.

• Als succesfactoren van fusie zijn door de geïnterviewden nog een aantal factoren genoemd, die met name het resultaatgebied medewerkerwaarde raken. Dit zijn:

- visionair leiderschap;

- vereist gedrag: “we gaan er iets van maken”;

- creëer ruimte voor medewerker om nieuwe werkwijze in te voeren; - denk niet te snel dat je er al bent;

- intensiveer het contact tussen medewerkers, zowel vóór als na fusie;

- breng de cultuurverschillen in beeld en stel de gewenste cultuur op voor de gefuseerde bank op basis van de sterke punten van de verschillende banken;

- eerst het directieteam benoemen, zodat duidelijk is wie de nieuwe fusiebank zal leiden; - communicatie formeel en informeel;

- successen vieren.

• Binnen de Rabobank Groep wordt gesproken over 10 risico-indicatoren van fusie (zie bijlage 3). Op basis van deze indicatoren kan gesproken worden over een verhoogd fusierisico bij de fusie tussen de Rabobanken Assen-Rolde-Smilde en Beilen-Wijster om redenen, die met name met Medewerkerwaarde te maken hebben:

-Er is hier sprake van een fusie op basis van gelijkwaardigheid;

-Het urgentiebesef en de noodzaak tot fusie is niet bij iedereen aanwezig;

-De benoeming van de nieuwe directie en collegeleden is een langdurig proces en de vastgestelde tijdslijnen worden daardoor niet gehaald;

-Vooralsnog geen vers bloed in de top;

-Er is een afwijkende organisatiestructuur t.o.v. de uitgangspunten binnen de Rabobank Groep.

Financiële stabiliteit

Aangezien Financiële stabiliteit mede wordt bepaald door Klantwaarde en Medewerkerwaarde zijn bovenvermelde factoren per resultaatgebied uiteindelijk ook van invloed op Financiële stabiliteit.

5.7.1 Conclusie

Op basis van de interviews kunnen een aantal kritische succesfactoren worden toegevoegd aan de reeds genoemde factoren in de inleiding. Deze factoren hebben met name betrekking op het resultaatgebied Medewerkerwaarde en zijn:

• Benoem eerst directie en collegeleden

• Urgentiebesef en de noodzaak tot fusie moet helder zijn • Vereist gedrag: “we gaan er iets van maken”

• Overzichtelijke tijdslijnen, die strak worden gevolgd. • Geef aandacht en ruimte aan medewerkers

• Successen vieren

• Het houden van een cultuuranalyse, zodat duidelijk wordt wat de cultuurverschillen zijn en gewerkt kan worden aan de gewenste cultuur.

5.8 Resumé

Het doel van het empirisch onderzoek was om een bijdrage te leveren aan de beantwoording van de centrale vraag: Wat is de invloed van een toekomstige fusie van de Rabobank Beilen-Wijster op de drie resultaatgebieden (klantwaarde, medewerkerwaarde en financiële stabiliteit)?

Om dit te kunnen realiseren, waarbij tevens rekening gehouden wordt met de validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek, is gekozen voor een onderzoek vanuit verschillende invalshoeken. Hieraan is inhoud en vorm gegeven door middel van:

-de bevindingen van de onderzoeker uit de praktijk

-het invullen van vragenformulieren door medewerkers, waarbij hun oordeel werd gevraagd over bepalende factoren per resultaatgebied vóór fusie (T0) en na fusie (T2) . Deze factoren zijn samengesteld op basis van verschillende literatuur.

-het houden van interviews met de drie algemeen directeuren en een fusiebegeleider

In dit hoofdstuk zijn de belangrijkste bevindingen uit het empirisch onderzoek beschreven. Vanuit de verschillende invalshoeken zijn er een aantal constateringen gedaan, kunnen er op een aantal punten onderlinge verbanden worden gelegd en vervolgens conclusies worden getrokken. Tevens kunnen er op basis van de bevindingen een aantal aanbevelingen worden gedaan om het succes van een fusie te laten toenemen. In het volgende hoofdstuk zal uitgebreid worden ingegaan op de conclusies en aanbevelingen.