4 HET THEORETISCH KADER .1 Inleiding
4.3.2 De fasen van het fusieproces tussen lokale Rabobanken (Fusieleidraad 2004)
De fusieleidraad van de Rabobank is bedoeld als hulpmiddel bij de sturing, planning en coördinatie van een fusie tussen lokale Rabobanken. Binnen de vormgeving van een fusie moeten vier centrale ijkpunten worden getoetst, die bepalend zijn voor het antwoord op de vraag of de fusie leidt tot een bank van een comfortabele maat, passend in haar werkgebied. Deze punten zijn:
• De bank opereert op het punt van kwaliteit van de dienstverlening volwaardig en professioneel in haar werkgebied. Lokaal ondernemerschap is daarbij van vitaal belang.
• De bank maakt de ambitie van marktleiderschap in kwantitatieve zin waar, zowel in de particuliere als de zakelijke markt, ook in hogere segmenten.
• De bank voldoet aan randvoorwaarden waarvan rentabiliteit, solvabiliteit en risicobeheer de belangrijkste zijn.
De fusieleidraad bevat een (chronologisch) overzicht van de fasen van het fusieproces, namelijk de oriëntatie, de voorbereiding, de inrichting, de integratie en de evaluatie. Binnen elke fase wordt een aantal activiteiten en gebeurtenissen onderkend. Geen fusieproces is hetzelfde, elke bank heeft haar eigen kenmerken. De leidraad is dan ook niet meer dan een richtsnoer, dat bijdraagt aan een logisch en vloeiend verloop van het fusieproces. Onderstaand worden de belangrijkste zaken per fase weergegeven.
De oriëntatiefase
De oriëntatiefase kent doorgaans geen vast patroon en start meestal met informele contacten. Aanleiding op bestuurlijk niveau zal mede zijn het wederzijdse besef dat samengaan past binnen de vertaling van Visie Rabobank 2005+. Hierbij zal dit moeten leiden tot een verbetering van de kompassen klantwaarde, medewerkerwaarde en financiële stabiliteit, alsmede het risicobeheer. Dit kan resulteren in verkennende gesprekken tussen bestuurders van de banken, waarin het draagvlak wordt getoetst en overlegd wordt over het instellen van een fusiecommissie. Aangezien binnen de Visie wordt gesproken over logische werkgebieden van lokale banken, waarbij nadrukkelijk rekening wordt gehouden met regionale dynamiek, zullen fusies zich afspelen tussen buurtbanken. Dit betekent veelal dat de collegeleden geen onbekenden zijn van elkaar en dit kan zowel positief als negatief van invloed zijn.
In de oriëntatiefase wordt er een intentieverklaring tussen de lokale Rabobanken opgesteld, de naam van de nieuwe bank bepaald, de samenstelling van de colleges vastgesteld en de vormgeving van het fusieproces ingevuld. Alle afspraken en uitgangspunten worden schriftelijk vastgelegd. Tot slot moet Rabobank Nederland zijn statutaire goedkeuring afgeven.
De voorbereidingsfase
In de voorbereidingsfase wordt de fusiecommissie paritair uit vertegenwoordigers van de fusiepartners samengesteld. Deze commissie richt het fusieproces in en draagt zorg voor de vormgeving van de nieuwe bank op basis van de in de oriëntatiefase geformuleerde intenties en uitgangspunten. De fusiecommissie heeft geen eigen beslissingsbevoegdheid over de elementen van het fusieproces. Zij fungeert als voorbereidend college dat voorstellen formuleert, die zij aan de besluitvormende organen van de fusiebanken voorlegt. De fusiecommissie rondt haar werk af met een eindrapport: het fusierapport. Dit vormt de basis van de formele besluitvorming door de fusiepartners.
De fusiecommissie maakt een fusiedraaiboek, dat op hoofdlijnen het plan van aanpak bevat. In dit plan komen de commerciële, financieel-economische, sociaal-organisatorische, administratief-organisatorische en verenigings- en coöperatieve aspecten van de fusie aan de orde.
In deze fase worden de meerjaren doelstellingen op de drie kompassen voor de nieuwe bank geformuleerd. Fusies beogen een verbetering van de kompaswaarden, dat onder meer bereikt moet worden door een scherpe marktbewerking enerzijds en door synergie-effecten in de bedrijfsvoering anderzijds. In de voorbereidingsfase wordt tevens een start gemaakt met het opstellen van de profielen voor de samenstelling van directie/het managementteam, bestuur en raad van commissarissen. De ambities, omvang, karakter, cultuur en structuur van de bank en haar werkgebied zijn de belangrijkste factoren voor de bepaling van de profielen. Na de besluitvorming door de algemene vergaderingen van de lokale Rabobanken start de inrichtingsfase met de daadwerkelijke samenvoeging van de fuserende banken.
De inrichtingsfase
In deze fase wordt een start gemaakt met de inrichting van de personele organisatie. Medewerkers moeten worden gecoacht op de gewenste kennis, competenties en houding in de nieuwe bank. Ambities worden geformuleerd om zorgvuldig te kunnen sturen op het kompas medewerkerwaarde. Daarnaast dient er draagvlak onder de medewerkers voor de fusie te worden gestimuleerd door de samenwerking tussen de medewerkers van de fusiepartners te intensiveren.
Er worden in deze fase een aantal belangrijke interne- en externe communicatiemomenten onderscheiden. Intern betreft dit de goedkeuring van het fusievoorstel en de conclusies van de werkgroepen naar alle medewerkers. Extern betreft het de communicatie naar klanten en leden inzake nieuwe banknaam, personele invulling, adressen, telefoonnummers e.d.
De inrichting van de administratieve organisatie wordt op basis van voorgestelde uitgangspunten in een projectplan weergegeven.
In deze fase wordt tevens een start gemaakt met de implementatie van de beleidsplannen en de uitvoering van de managementcyclus.
De integratiefase
In deze fase moet blijken of de gemaakte afspraken tijdens de voorbereidings- en inrichtingsfase in de praktijk voldoen.
De administratieve fusie vindt in deze fase plaats en dit betekent dat hier zorgvuldig uitvoering moet worden gegeven aan de afspraken zoals die in de fusievoorbereiding zijn gemaakt en in het fusierapport zijn vastgelegd.
Hoewel bepaalde databases moeten worden samengevoegd, zal dit geen grote problemen met zich meebrengen aangezien de verschillende lokale Rabobanken op het gebied van ICT veelal dezelfde systemen gebruiken.
Cruciaal tijdens de integratiefase is een goede uitwerking van het HRM-beleid. Het beleid moet worden uitgewerkt in de vorm van activiteitenplannen om de doelwaarden van het kompas medewerkerwaarde te bereiken. Samenwerking, teambuilding en cultuurverandering worden genoemd als de kritieke succesfactoren om de integratie te verwezenlijken.
Andere zaken, die tijdens deze fase moeten worden uitgewerkt zijn het risico- en procesmanagement, fiscale aspecten van de fusie en de verzekeringen.
De evaluatiefase
In de jaren na de fusie vinden er op diverse onderdelen periodieke evaluaties plaats. Hierbij wordt beoordeeld in hoeverre de doelstellingen op bijvoorbeeld de verschillende kompassen zijn gerealiseerd.
4.4 Kompassen
De beoogde meerwaarde van een fusie komt tot uiting in de drie resultaatgebieden van de Rabobank Groep. Dit zijn de kompassen Klantwaarde, Medewerkerwaarde en Financiële Stabiliteit. Nu zal worden ingegaan op de definities en de bepalende factoren op voormelde kompassen vanuit de theorie. Aan het eind van het hoofdstuk zullen de bepalende factoren worden vastgesteld en worden weergegeven in een matrix. Aangezien Klantwaarde de meest cruciale factor is binnen organisaties, zal hiermee worden gestart.
4.4.1 Klantwaarde
In dit hoofdstuk zal aan de hand van de literatuur antwoord worden gegeven op de deelvraag wat de bepalende factoren zijn voor het resultaatgebied klantwaarde.
Het begrip klantwaarde komen we namelijk steeds vaker tegen en wordt in twee verschillende betekenissen gebruikt:
• De waarde, die de klant voor het bedrijf heeft: de financiële waarde vanuit het perspectief van de onderneming.
• De waarde, die het bedrijf voor de klant heeft: de gebruikswaarde, de belevingswaarde die de onderneming voor de klant heeft.
In het eerste geval kijken we vanuit de onderneming naar de waarde die de klant voor hen heeft en in het andere geval kijken we vanuit het gezichtspunt van de klant naar de waarden, die de onderneming voor haar heeft. Bij een juiste balans tussen deze twee waarden is er sprake van een productieve relatie tussen het bedrijf en zijn klanten, die gebaseerd is op duurzaamheid. Veelal zien we bedrijven heen en weer bewegen tussen deze twee uitersten. Het ene moment wordt alles gericht op klantrendement en het andere moment wordt prioriteit gegeven aan de waarde voor de klant, c.q. klanttevredenheid. In dat laatste geval wordt ook wel de term ‘productwaarde’ gebruikt om de toegevoegde waarde die de onderneming voor een klant heeft aan te duiden.
De Rabobank Groep heeft als hoofddoelstelling het genereren van klantwaarde. Onder het kompas Klantwaarde wordt verstaan de waardering, die klanten hebben voor de inspanningen van de organisatie om aan hun eisen en wensen te voldoen. Aangezien dit overeenkomt met de tweede betekenis (‘productwaarde’) zal dit als uitgangspunt worden gehanteerd. De waardering van klantwaarde wordt regelmatig (per jaar of twee jaar) gemeten middels klantloyaliteitsonderzoeken. Hiervoor wordt een model gebruikt dat klantloyaliteit als uitgangspunt hanteert. Klantloyaliteit heeft namelijk een directe relatie met toekomstig aankoopgedrag en is daarom belangrijk als een te meten maatstaf. De klantloyaliteit wordt volgens het volgende model beschreven en gemeten.
Figuur 4.2 Klantloyaliteit
Toelichting – Bank: levert kwaliteit
• gangbare concrete kwaliteitsaspecten, zoals: spaar- en hypotheekrente, openingstijden, vriendelijkheid van de medewerkers, pro-activiteit en deskundigheid van medewerkers
Toelichting – Klant: percipieert kwaliteit
De klant percipieert de afzonderlijke kwaliteitsaspecten als de toegevoegde waarde die hij bij de betreffende aanbieder ontvangt. Hij vormt zich een globaal beeld van:
• de ‘harde’ kwaliteit (levert deze aanbieder mij goede producten) • de ‘zachte’ kwaliteit (levert deze aanbieder mij goede service)
• vertrouwen/integriteit (denkt deze aanbieder aan mijn belang als klant). Toelichting – Klant: evalueert relatie
Op grond van de gepercipieerde kwaliteit evalueert de klant zijn relatie met de aanbieder en vormt:
• een algemeen tevredenheidsoordeel
• een gevoelsmatige (emotionele) betrokkenheid: hoe goed voelt de klant zich bij de aanbieder
• een calculatieve betrokkenheid, op basis van een kosten-batenanalyse van het klant zijn en van een eventuele overstap naar een andere aanbieder.
Toelichting – Loyaliteit: intentie en gedrag
De klant is uiteindelijk meer of minder gemotiveerd om de relatie met de aanbieder te handhaven of uit te breiden. Een sterke loyaliteitsintentie kan resulteren in loyaal gedrag, bijvoorbeeld productafname, maar ook een positieve mond tot mond reclame.
Aan de hand van diverse literatuur is gezocht op welke wijze de klantwaarde kan worden bepaald en wat we er aan kunnen doen om de klantwaarde te beïnvloeden. In het boek Klantwaarde van Wil Wurtz (2004) worden de volgende bepalende factoren genoemd: de producteigenschappen (bijv. de vormgeving van het product en of het voldoet aan de verwachtingen), de service (de wijze hoe het product of de dienst wordt aangeleverd en hoe omgegaan wordt met klachten), de relatie tussen de klanten en de medewerkers en het imago (de reputatie bij klanten en prospects). Voor elke factor kunnen we aspecten benoemen die te maken hebben met een rationele waardering door de klant, zoals de goede werking van een product, de kwaliteit van een product, de goede bereikbaarheid of de tijdige aflevering. Tevens kunnen we emotionele aspecten benoemen die op de gevoelswaarde van de klant van invloed zijn. Voorbeelden zijn: de vormgeving van een product, de persoonlijke interesse van de accountmanager en de omgangsvormen van een ober in een restaurant.
De toegevoegde waarde die de klanten geleverd kan worden, kan twee verschijningsvormen aannemen. Of in de vorm van opbrengsten, die het voor de klant vertegenwoordigt of in de vorm van besparingen, die het de klant kan leveren. Ook bij opbrengsten en besparingen kunnen rationele en emotionele aspecten een rol spelen. Voorbeelden van opbrengsten voor de klant zijn het leveren van een snelle computer met een jaar lang gratis onderhoud (rationeel) of het leveren van een designproduct dat aansluit op de esthetische normen van de klanten van een reclamebureau (emotioneel). Een voorbeeld van besparingen voor de klant is bepaalde kostenvoordelen, zoals het leveren van een merkloos product door C1000 voor een veel lagere prijs dan het product van een bepaald merk (rationeel). Een voorbeeld van besparingen voor de klant vanuit de emotie ligt bijvoorbeeld op het gebied van de prijs. Het gaat dan om de perceptie van de klant van de kosten. Een prijs van € 3,99 ligt psychologisch dichter bij € 3,= dan € 4,= simpelweg door de 3 in het bedrag.
In het boek De Passieketen van Guido Thys (2004) wordt beschreven hoe echte klantwaarde alleen maar uit hartstocht kan ontstaan. Het vermogen om waarde te creëren bepaalt het
klanten de perceptie te bezorgen dat ze waarde verwerven. Klanten beoordelen verwachtingen en percepties van transacties vooral op emotionele gronden. Wat mensen waardevol vinden, is dus voor een groot deel emotioneel bepaald.
Een leverancier levert producten, diensten, informatie en allerhande mengvormen aan zijn klanten. Dit vormt de kern van het ruilproces. Het is de reden waarom de klant met de leverancier wil samenwerken. Om dit ruilproces zit een scala aan mogelijke diensten, die de leverancier aan de klant kan aanbieden zoals service, snelheid en bereikbaarheid. Ze vormen het ‘comfort’ dat de organisatie aan de klant levert. Daaromheen zit het niveau van de individuele uitstraling van medewerkers: vakkundig, betrouwbaar en vooral het antwoord op de vraag of het plezierig zaken doen is met de medewerkers en hun organisatie.
Prijs en kwaliteit spelen een essentiële rol in alle gevallen. De droom van ieder bedrijf is een grote groep klanten die passioneel trouw blijft en passioneel andere klanten gaat overtuigen. Sterke gevoelens tegenover een product of leverancier zijn alleen maar mogelijk als de leverancier deze zelf ook uitstraalt. Wanneer de medewerkers en dan met name de frontliners bij de leverancier geen affiniteit hebben met de waarde, die wordt gecreëerd dan komt de waarde nooit volledig tot haar recht en waarschijnlijk ook in onvoldoende mate om de klant tot een aankoop te verleiden. Medewerkers zullen alleen maar hartstochtelijk met hun werk bezig zijn als leidinggevenden, management, directie en eigenaars daarin het voorbeeld geven. Vandaar de passieketen: eigenaars managers medewerkers klanten. De passieketen geeft in aanvulling op de Waardeketen van Michael Porter juist aan waar de waarde echt ontstaat. In de Waardeketen wordt namelijk alle waarde, die een product of dienst voor een klant heeft intern bij de producent/leverancier gemaakt. De klant speelt hierin geen rol. Maar waarde ontstaat juist in het samenspel en met de klant en roept emoties op.
In het boek Met gevoel voor realiteit, Over herkennen van betekenis bij organiseren van Wim van Dinten (2002) wordt een relatie gelegd met de omgeving, waarin de organisatie is gedacht en wat ze daarin wil toevoegen. Het geeft mensen binnen en buiten de organisatie aan wat de organisatie beoogt, waarvoor ze staat en stond. Het in wisselwerking treden met de omgeving om een gewenst resultaat te bereiken wordt doelgericht handelen genoemd. Het concept dat de basis is van het doelgericht handelen heet bedrijfsconcept. Het bedrijfsconcept wordt door drie elementen getypeerd.
1 De aangeboden activiteiten, die op te delen zijn in twee soorten:
- Een organisatie maakt producten en afnemers moeten het product nemen zoals het wordt gebracht.
- Een organisatie baseert zich op capabilities en wil die met wensen of problemen van klanten verbinden. Essentieel is dat medewerkers zich in de context van klanten kunnen verplaatsen.
2 De wijze waarop producten of capaciteiten aangereikt worden.
Een organisatie levert of maakt gebruik van diensten. Als dienstverlener heeft zij bij de afzet van producten de zorg, die in de context van de klant te laten passen of reikt capaciteiten aan of maakt producten door middel van het beschikbaar stellen van capaciteiten voor de klant. Er wordt een distributieconcept gekozen.
3 De doelgroep.
Deze moet worden omschreven en tot uitdrukking komen in het leverbare assortiment. Er zijn twee verschillende benaderingen:
-De producent zal van het assortiment uitgaan en daarbij een doelgroep specificeren. -De dienstverlener die producten of capaciteit aanreikt, zal van een doelgroep uitgaan en nagaan wat aan die doelgroep geleverd kan worden.
coöperatie en we kunnen leden tot de strategische doelgroep beschouwen. Doelgroepen, die niet strategisch zijn, noemen we commercieel. Het onderscheid tussen de doelgroepen kan tot uiting komen in verschillende prijzen en verschillende producten per doelgroep. Het is echter denkbaar dat producten aan beide doelgroepen worden beschikbaar gesteld. Het onderscheid in strategische en commerciële doelgroepen vervaagt dan.
Conclusie:
Klantwaarde wordt in twee verschillende betekenissen gebruikt.
• De waarde, die de klant voor het bedrijf heeft: de financiële waarde vanuit het perspectief van de onderneming.
• De waarde, die het bedrijf voor de klant heeft: de gebruikswaarde, de belevingswaarde die de onderneming voor de klant heeft.
Aangezien dit onderzoek verricht wordt voor de Rabobank Beilen-Wijster is aansluiting gezocht met de betekenis van Klantwaarde binnen de Rabobank Groep. Dit betekent dat onderzocht is welke factoren bepalend zijn voor de waardering, die klanten hebben voor de inspanningen van de organisatie om aan hun wensen en eisen te voldoen. Om antwoord te krijgen op deelvraag a: Wat zijn de bepalende factoren voor Klantwaarde? is binnen de hoeveelheid literatuur gezocht naar drie schrijvers, die ieder op hun eigen wijze het begrip Klantwaarde beschrijven vanuit verschillende invalshoeken. Bij de één krijgt de rationele waardering door de klant meer aandacht, in het andere geval voert juist het emotionele aspect de boventoon, terwijl in het derde geval de relatie met de omgeving het uitgangspunt vormt. Naar mijn mening is juist een combinatie van deze verschillende invalshoeken het beste, omdat het bij klantwaarde niet alleen gaat om het product of de dienst, dat aan de klant wordt geleverd, maar tevens de relatie van de organisatie en de medewerker met de klant en zijn omgeving. Het sluit daarmee tevens goed aan op de betekenis, die binnen de Rabobank Groep wordt gehanteerd.
Om invulling te geven aan die combinatie is een lijst samengesteld van factoren, die uiteindelijk verwoord zijn in één begrip. Vervolgens zijn deze factoren gemeten bij de medewerkers aan de hand van vragenformulieren. Van de resultaten wordt in hoofdstuk 5 verslag gedaan. Het betreft hier de volgende factoren met daarbij de vermelding wat er onder wordt verstaan:
-Herkenbaarheid: het is de mensen buiten en binnen de organisatie duidelijk waar de organisatie voor staat en wat de organisatie beoogt.
-Productkwaliteit: de kenmerken van een product of dienst, zoals bijvoorbeeld de kwaliteit van het product, de prijs-/kwaliteitverhouding en de vormgeving.
-Dienstkwaliteit: de kwaliteit van de dienstverlening, zoals de service, de snelheid en het omgaan met klachten.
-Interactie: er is sprake van wisselwerking tussen de klant en de medewerkers van de bank, zoals bijvoorbeeld het inspelen op interesses van de klant en het binden van de klant.
-Passie: sterke verwantschap hebben met het product of de leverancier (liefde voor het vak) en dit ook uitstralen.
-Differentiatie: het onderscheiden van verschillende doelgroepen, waarvoor verschillende prijzen en producten worden gehanteerd.
-Toegevoegde waarde: de bank levert zijn klanten een duidelijke toegevoegde waarde. De toegevoegde waarde kan een opbrengst zijn voor de klant, maar kan ook een besparing opleveren.
-Distributieconcept: de wijze waarop de producten of diensten geleverd worden aan de klant, bijvoorbeeld verkoop vanuit een kantoor of via internet.
Matrix Klantwaarde
Op basis van de literatuur en de conclusies is de volgende matrix van factoren samengesteld. De laatste kolom geeft de factoren weer, die zijn gebruikt in de vragenformulieren voor medewerkers en is tot stand gekomen op basis van de begrippen uit de voorgaande drie kolommen.
Klantwaarde
(W. Wurtz) De Passieketen (G. Thys) Met gevoel voor realiteit (W. van Dinten)
gekozen issues voor vragenformulieren
Producteigenschappen Het leveren van producten, diensten, informatie en allerhande mengvormen
Duidelijkheid waar de organisatie voor staat (voor mensen binnen en buiten de organisatie)
Herkenbaarheid
Service Service, snelheid,
bereikbaarheid In wisselwerking treden met de omgeving Productkwaliteit