aanspreekpunt dag en nacht beschikbaar voor vragen, beheert ze indien gewenst PGB’s7
van cliënten en is zij zelf verzorgende. Organisatie Y werkt nauw samen met vrijwilligers en heeft een vrijwilligersstatuut opgesteld. Dit statuut moet gezien worden als een aantal “kwaliteitsuitgangspunten” waaraan Organisatie Y wil voldoen om voor haar vrijwilligers het vrijwilligerswerk helder, duidelijk en aantrekkelijk te maken. In dit statuut worden gedragsregels voor deze vrijwilligers en de uitgangspunten van de Zorgcooperatie toegelicht. Daarnaast is terug te vinden hoe informatie gegeven kan worden en inspraak is geregeld.
4.2.4 Resultaten
Organisatie Y mag met recht worden bestempeld als een van de succesvolste zorgcooperaties in Nederland. Zonder verbinding met traditionele verzorgings- of welzijnsorganisaties zijn zij er in geslaagd om een aantal faciliteiten voor het dorp te behouden en te ontwikkelen. Een aansprekend voorbeeld is de huidige realisatie van een aantal zorgwoningen voor dementerenden welke vanuit de cooperatie worden verzorgd.
4.3 Resultaten casestudies (Organisatie Y & Organisatie X)
Er zijn veel meer organisaties in de langdurige zorg die actief zijn met het samenbrengen van formele en informele zorg. Vanuit deskresearch blijkt dat er maar zeer weinig organisaties zijn die fundamenteel hun organisatie anders hebben ingericht. Dankzij toevallige ontmoeting, en deskresearch is de keuze gevallen op Organisatie Y en Organisatie X. Twee koplopers in Nederland die het lef hadden om de bestaande paden te doorbreken en tegen de gevestigde orde in te gaan. Het eerste dat de respondenten in dit onderzoek met elkaar gemeen hebben, is dat zij uitsluitend gericht zijn op wat de cliënt nodig heeft. Een verhoogt bewustzijn voor het aanpassen van de organisatie aan de concrete vragen van cliënten komt deels voort uit hun ambitie om inwoners langer te laten en kunnen blijven wonen in hun eigen woonomgeving – immers in het geval van Organisatie Y zijn de coöperatieleden de inwoners van het dorp. Een tweede kenmerk is dat de respondenten met elkaar gemeen hebben is lef. Lef van initiatiefnemer, van medewerkers en deels ook van cliënten. Over het algemeen genomen zijn de respondenten gepassioneerde, betrokken mensen met een duidelijk visie. Die lef stelt in staat om binnen bestaande systemen van arbeidsverhouding en financieringsruimte toch oplossingen te vinden.
4.3.1 Persoonsfactoren
De respondenten geven aan dat de betrokken formele zorg (verpleegkundigen en coördinatie) precies zicht hebben op hoe ze de zorg willen verlenen en zouden ook best een aanbod willen ontwikkelen dat hierbij aansluit. De respondenten geven aan dat het construct van een laagdrempelige
42 organisatiestructuur zoals een coöperatievorm het meest passend hierin lijkt. Organisatie X overweegt een verdere doorontwikkeling naar een coöperatiemodel. Medewerkers ondersteunen de cliënt bij haar hulpvraag. Zij benaderen cliënten, zoals zij benaderd wensen te worden. Dit kan per cliënt verschillen. Medewerkers doen dit op een laagdrempelige mannier en met een flinke dosis gezond verstand. De focus is wel bij iedere cliënt hetzelfde: het overbodig maken van de zorg door het maximaliseren van de zelfredzaamheid van de cliënt.
Tabel 1; persoonsfactoren
Daarbij komt de te hanteren professionaliteit voort uit vakkennis en autonomie. Juist dit aspect van
autonomie is volgens de respondenten is een niet te onderschatten belang en motiveert juist medewerkers om invulling te geven aan een community care concept. Beide concepten bieden de mogelijkheid om binnen de kaders van de wet en binnen de door de professie zelf bepaalde grenzen zelf vorm te geven aan het professionele handelen. Dit in tegenstelling tot reguliere zorginstelling waarbij protocollen en standaardisering verlammend kan werken.
4.3.2 Organisatiefactoren
Een ander opvallend kenmerk is goed werkgeverschap. De respondenten geven aan dat medewerkers niet worden ingepast in een hiërarchisch organisatiesysteem. De beide onderzochte organisaties zijn plat, met een minimum aan overhead en management. Professionals in de zorg zijn heel goed in staat hun eigen werk in te delen en met elkaar roosters in te vullen als zij in hun organisatie daar de ruimte en de mogelijkheden voor krijgen (Klink et al, 2008). De respondenten geven dat zij daardoor juist in staat zijn om werkelijke meerwaarde te bieden voor cliënten. Daarnaast vorm dit een belangrijke voorwaarde om medewerkers te vinden en te binden. Door kleinschaligheid is de betrokkenheid van
FACTOREN SCORE
Casus Organisatie Y Casus Organisatie X
Persoonsfactoren + ++
Operationele kenmerk(en) Gericht op gemeenschapszin Autonomie; zelfvoorzienend Focus op ledenbelang
Gericht op zelfmanagement Autonomie van professional Professional als generalist
43
Tabel 2; organisatiefactoren
medewerker met cliënten en collega’s groot. Medewerkers proberen zich zo veel mogelijk aan wensen van cliënten aan te passen. De wijze waarop de organisatie ingericht zou moeten gaan worden komt bij beide casuïstiek sterk overeen. Organisatie Y is reeds als corporatie actief; Organisatie X heeft de wens tot doorontwikkeling naar deze vorm. Kern hierbij is dat de klant zowel lid als gebruiker is van deze vorm. De casus Organisatie Y is qua omvang moeilijk te vergelijken met de casus Organisatie X. Organisatie X is gemeentelijk georiënteerd en vooral gericht op het zoveel waar mogelijk vermijden van zorg. De casus Organisatie Y is gericht op het behouden van voorzieningen in het dorp.
4.3.3 Klantwaardefactoren
Dat de cliënt centraal behoort te staan en dat zijn of haar vraag leidend moet zijn in zorg en ondersteuning, lijkt nauwelijks meer ter discussie te staan en zeker niet bij de respondenten. Alle respondenten geven aan dat dit gemeengoed is verworden in denken en handelen. De cliënt en zijn behoefte centraal stellen geeft focus aan het werk en aan de organisatie van het werk. Bovendien is gebleken dat als de vraag daadwerkelijk centraal, staat, de kosten van de zorg veelal lager zijn (Plexus, 2012). In de casus Organisatie X worden trainingen gegeven aan hun medewerkers volgens een specifieke methodiek waarbij centraal staat de vraag; “Wat heeft de cliënt nodig om een bevredigende oplossing te vinden en op welke manier is hij het beste geholpen?”. In de casus Organisatie Y werkt men niet met een methodiek. De respondent geeft aan dat hier sprake is van persoonlijke overtuiging en drijfveren van de medewerkers en betrokkenen om in de praktijk aan de slag te gaan. Beide respondenten geven aan dat het toch lastig is om in de praktijk handen en voeten te geven aan een community care concept. Het betekent loslaten, de ander zelf de kans geven door gaandeweg steeds meer verantwoordelijkheid te geven, maar ook geen onnodige risico’s nemen.
SCORE
Casus Organisatie Y Casus Organisatie X
Organisatiefactoren +/- ++
Operationele kenmerk(en) Corporatie gericht op belang eigen leden
Geen hierarchie; bestuur / plat
Doorontwikkeling tot corporatie Verwachting klant dat organisatie lost vraag op
Coördinator als leidinggevenden / plat Valkuil; professional neemt over
44
Tabel 3; klantwaardefactoren
4.3.4 Netwerkfactoren
De respondenten geven aan dat met namen cliënten met kleine en zwakke sociale netwerken veel kunnen hebben aan de versterking daarvan. Onderzoek van Steyaert en Kwekkeboom (2001) met betrekking tot sociaal werk en sociale netwerken bevestigt dit beeld. Mensen met een goed sociaal netwerken een betere gezondheid en een hogere levensverwachting hebben (Steyaert et al, 2001). De respondenten geven aan dat bij het aanspreken van sociale netwerken rondom zorgbehoevende inwoners de vraag naar professionele sterk afneemt. Vraagverlegenheid en is een veel voorkomende drempelfactor om te komen tot onderlinge steun (Organisatie X, 2011). Bij beide organisaties staat daarom het versterken en uitbreiden van sociale netwerken centraal.
Tabel 4; netwerkfactoren
Respondenten geven aan dat deze voor zorgbehoevende burgers dikwijls zwak en kwetsbaar zijn. Beide respondenten bevestigen de aannamen vanuit het werk van Putnam (1993); Sociale netwerken zijn niet statisch, maar voortdurend in beweging. Daarom zijn ze bij te sturen in bepaalde richtingen (Putnam, 1993).
4.3.5 Omgevingsfactoren
FACTOREN SCORE
Casus Organisatie Y Casus Organisatie X
Klantwaardefactoren ++ +/-
Operationele kenmerk(en) Klant is lid van corporatie Wens tot doorontwikkeling eigen wijkzuster
Vertrekpunt krimpende WMO Wens tot doorontwikkeling naar volledige klantwaarde
Legenda: ++ sterke invloed, + beperkte invloed, +/- zwakke invloed, -/- geen invloed, 0 niet meetbaar
FACTOREN SCORE
Casus Organisatie Y Casus Organisatie X
Netwerkfactoren + ++
Operationele kenmerk(en) Sterk gericht op eigen kracht Activiteiten gericht op voorzieningen Minder gericht op familienetwerk, meer op omgevingsnetwerk
Sterk gericht op eigen kracht Activiteiten gericht op individuele hulpvraag en systeem
Sterker gericht op familienetwerk
45 De vergrijzing en ontgroening slaan tot 2025 vooral toe op het platteland. Het aantal 65-plussers neemt in Nederland tot 2025 sterk toe. Dit geldt voor steden, maar in sterkere mate voor het platteland. (CBS, 2008). In de steden neemt het aantal jongeren tot 20 jaar en het aantal mensen tussen de 20 tot 65 jaar nog licht toe tot 2025, terwijl in landelijke gemeenten de eerste groep met 21 en de tweede groep met 9 procent afneemt (CBS, 2008). De respondenten geven aan dat dit een belangrijke factor is die medeverklarend is voor de opkomst van community care concepten in de plattelandsprovincies zoals Brabant en Friesland.
Tabel 5; omgevingsfactoren
Vanuit de situatie in Organisatie Y werd specifiek duidelijk dat het enthousiasme voor coöperaties met name ook gezocht kan worden in de geschiedenis. In Nederland werden met name de zandgronden (Overijssel, Gelderland, Noord-Brabant en Limburg) bevolkt door kleine boeren. Ze hadden eind vorige eeuw veel te lijden onder de import van goedkoop graan uit Amerika. Het vrije markt mechanisme was voor deze kleine boeren een grote bedreiging. Deze periode (1875-1895) wordt ook wel aangeduid met ‘de grote landbouwcrisis’. Het waren de plaatselijk en regionaal opgerichte boerenbonden die eind vorige eeuw via samenwerking een uitweg zochten voor de crisis. Zij begonnen vanaf 1895 met het gezamenlijk opzetten van coöperaties voor krediet, verzekering (een ‘Onderlinge’), aankoop van voeders en meststoffen en verkoop van de producten van land-, tuinbouw en veeteelt. Doorgaans werden meerdere activiteiten door één coöperatie ontplooid, later werden ze landbouwcoöperatie genoemd. Sindsdien is de landbouw bij uitstek de sector geweest waar de coöperatie zich heeft ontplooid.
In het voorgaande zijn de resultaten gepresenteerd van het onderzoek waarbij uiteen is gezet op basis van het onderzoeksmodel. Op basis van deze onderzoeksresultaten kunnen in het navolgende hoofdstuk conclusies en aanbevelingen voor een mogelijk vervolgonderzoek worden gegeven.