Rechtvaardigen van interactieve processen 4.3.3 Verantwoorden in een arena van belangen

4

4 ORGANISEREN

In dit hoofdstuk verkennen we het onderzoeksvraagstuk in de boven- en onderstroom aan de hand van theorieën uit de organisatie-, bedrijfs- en bestuurskunde.

Hoofdstuk vier start een met een globale verkenning van enkele klassieke organisatiebena- deringen die voor organiseren in de bovenstroom nog steeds relevant zijn. In de tweede paragraaf staan recentere organisatietheorieën centraal die de aandacht verleggen naar het organiseren van (professionele) verbindingen en netwerkachtige organisaties waarbij de onderstroom de boventoon voert. In de derde en laatste paragraaf ga ik in op het organiseren en verantwoorden van dienstverlenende professionals in het publieke domein.

4.1 Organisatietheorieën

Terugkijkend naar de opkomst en ontwikkeling van dominante organisatietheorieën krijgen we een beeld hoe hier vanaf de industriële revolutie een geleidelijk evolutie heeft plaatsgevonden (Hatch, 2006; McAuley et al., 2007; Ten Bosch, 2000; De Man & Stoppelenburg, 2016). Grofweg verschuiven accenten van het stroomlijnen van productie naar het organiseren van minder grijpbare dynamieken in de onderstroom, zonder dat daarbij de bovenstroom uit beeld verdwijnt.

4.1.1 Routine en modellen

Bij de opkomst van de industriële revolutie zien we een toenemende aandacht voor het stroomlijnen van werkprocessen. Doelstellingen als het realiseren van efficiency en betere werkomstandigheden komen onder andere tot uitdrukking in het opsplitsten en afbakenen van taken, zoals beschreven door Max Weber in ‘Bureaucracy’ en Frederic Taylor in ‘Scientific management’ (Hatch, 2006; Morgan, 1992).In steeds meer afzonderlijke functies wordt het denkwerk met toezichthoudende taken gescheiden van gestandaardiseerde uitvoerende handelingen op de werkvloer.

Het gebureaucratiseerde uitvoerende lopendebandwerk verloopt efficiënt en gecontroleerd als een geoliede machine (Morgan, 1992, pp. 17-36). Iedereen weet precies hoe het werk te doen, terwijl de nadruk ligt op plannen en beheersen.

Plannen en beheersen van lopende bandwerk …. omstreeks 1930:

Kader 4.1 Overgenomen van: Archief Spaarnestad (website)

De uitvoerende werktaken zijn beschreven en geformaliseerd om meer en goedkoper te produceren, maar ook om te kunnen voldoen aan de snel toenemende vraag naar goederen. Daarbij groeide het inzicht dat interne productieresultaten mede afhankelijk zijn van externe

factoren, zoals tijdige aanvoer van externe goederen, beschikbaar kapitaal en menselijke arbeid. Geleidelijk breidt de focus van interne organisatiedoelstellingen zich uit naar het beheersen van invloeden in de externe omgeving. We gaan organisaties beschouwen als systemen in een min of meer systematische wereld. Deze benadering wordt dan ook vaak aangeduid als systeembenadering.

In systeembenaderingen bestuderen we eigenschappen van op elkaar inspelende in- en externe krachten (Maarse & Mur - Veeman, 1990). Met de uitbreiding van de organisatiescope van interne naar externe processen worden de organisaties steeds omvangrijker. De productieprocessen in deze bedrijven zijn vaak opgedeeld in divisies die deelproducten produceren. Relaties en onderlinge afhankelijkheden komen in beeld door organisaties weer te geven in modellen.

Piramidemodel met regelstructuren

Organisatiestructuren zijn in deze benadering gebaseerd op standaardisatie van werkprocessen en outputresultaten en rechtstreeks toezicht (Mintzberg, 1995; Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2007). Een populair model voor de inrichting van deze organisaties is het organigram in de vorm van een piramide. Onderin de piramide leveren productieafdelingen resultaten in werkprocessen die zijn uitgewerkt door het middenkader, terwijl in de top de controle plaatsvindt en besluiten vallen.

4

met name het werk in de bovenstroom organiseren, zijn vooral bruikbaar in de productie van goederen en concrete diensten in niet al te complexe organisaties en omgevingen (Noordegraaf, 2016). Tot op de dag van vandaag zien we vormen van klassieke systeembenaderingen, zoals bureaucratische hiërarchische processen met een verdeling van taken, afdelingen, relaties en stafafdelingen.

4.1.2 Verticale en horizontale lijnen

De ontwikkeling van nieuwe kennisgebieden en technologieën leidde tot specialisaties en complexere producten en diensten (Drucker, 1993, 2004). Simpele modellen en routines schoten te kort toen meer specialisten een specifieke bijdrage leverden aan de productieprocessen. Organisatievraagstukken gingen meer over het verwerken van informatie, waardoor de interpretatieve organisatietheorieën populair werden.

Organisatie als informatieverwerkende systemen:

Informatiesystemen, communicatiesystemen en besluitvormingssystemen in organisaties kunnen we vergelijken met het functioneren van informatie verwerkende hersenen.

Kader 4.2 Bewerking uit: G. Morgan (1992, pp. 74-102)

De nadruk verschoof naar het organiseren van interactie tussen interne organisatielagen en divisies. In onderling overleg bewerken specialistische experts schijnbaar eenduidige werkvoorschriften in de door hen gewenste richting door eigen interpretaties om te vormen tot een gedeelde werkelijkheid, waarbij verschillende expertgroepen een eigen gezamenlijke taal en routines ontwikkelen.

Vanuit de expertgebieden en doelen ontstaan meervoudige perspectieven in organisaties, die weer met elkaar verbonden moeten worden (Argyris & Schön, 1996; Schön, 2011; Weick, 1995, 2001). In de onderstroom zien we een geheel van subsystemen ontstaan. Divisies ontwikkelen zelf een organisatiecultuur met waarden, wetten, kennis, rituelen en een eigen ideologie(Morgan, 1992, pp. 107-129; Quinn, 1998; Rotmans, 2012, 2014; Schein, 1985). Dit geeft een houvast ‘zo doen wij het hier’ wattegelijk het gevaar in zich heeft van afzondering en uitsluiting van collega’s uit andere afdelingen en expertgroepen.

Incoherente verbindingen

In het dreigend uiteenvallen van organisaties in een complex verticaal en horizontaal lijnenspel zien we dat uitvoerende specialisten onderling de werkzaamheden meer gaan afstemmen in horizontale samenwerkingsverbanden terwijl tegelijk de aansturing van het werk verankerd blijft in verticale structuren. Hoewel in de interpretatieve benaderingen meer aandacht komt voor werkdimensies en werkrelaties in de onderstroom, blijven

verticale aansturingsmechanismen gebaseerd op bovenstroomprincipes van hiërarchische modellen, meetbaarheid en bedrijfsmatige efficiency domineren. De focus is gericht op concrete productieresultaten waardoor de ruimte voor interactieve afstemming voortdurend onder druk staat. Overleg vindt plaats in de bestuurskamer. De ingrijpende aanpassingen in de werkprocessen die daar bedacht zijn worden vervolgens top down in de organisatie uitgerold.

Veel zorg- en welzijnsorganisaties kunnen we karakteriseren als organisaties die zijn ingericht volgens de klassieke lijnmodellen. Hoewel met inzet van projectopdrachten gezocht wordt naar nieuwe werkvormen en allianties, is de afgelopen decennia - in bewoording van Noordegraaf (2016) - een ‘new management’ taal gaan overheersen. De werktijd van uitvoerende professionals werd opgedeeld in afgebakende handelingen met gespecificeerde voorschriften om die inzet te verantwoorden. Zo werden contacten met cliënten gezien als directe werktijd. Het uitwerken van gesprekken, afstemming en reflectie - tussen professionals onderling en in persoonlijke zelfbespiegelingen - maken deel uit van de indirecte werktijd. Effectiviteit, efficiëncy, meetbaarheid en cijfermatige verantwoording, die verankerd zijn in verticale lijnen in de bovenstroom, overvleugelen het belang van horizontale netwerkverbanden in de onderstroom.

4.1.3 Horizontale werkrelaties

Door de opkomst van de informatietechnologie en doorgaande toename van welvaart en kennis, neemt ook de behoefte aan specialistische kennis verder toe. Voor professionals is het niet goed mogelijk om de ontwikkelingen in een breed vakgebied te volgen of tot in de finesses te kennen. We zien steeds meer nieuwe kennisdisciplines en experts die veel kennis hebben op specifieke deelterreinen. Deze opdeling van kennis draagt bij aan complexiteit, emergentie en druk op de organisatie van horizontale werkrelaties.

Organisatie als een autopiese:

Zoals water stroomt in een meanderende rivier ontvouwen veranderingen zich in ‘autopoiese of zelfscheppende systemen’. Onder de oppervlakte van het kabbelende water komen steeds nieuwe stromingen tot ontwikkeling. Er spelen krachten met andere wetmatigheden die we niet waarnemen vanuit onze vertrouwde manier van kijken

Kader 4.3 Bewerking uit: G. Morgan (1992, pp. 219-263)

De organisatiepiramide kantelt als het ware, waarbij een nieuwe generatie organisatie- theorieën tot ontwikkeling komt die meer gericht is op het organiseren van pluralistische vraagstukken en horizontale samenwerkingsverbanden in de onderstroom. Door de snellere omloop van specialistische kennisgebieden ontstaan spontaan nieuwe regels en patronen die niet top down te organiseren zijn (Drucker, 1993; Homan, 2012; Morgan,

4

1992, 1993). In de interactieve werkprocessen komt emergent gedrag tot ontwikkeling, dat gebaseerd is op eigenschappen die we niet simpel kunnen reduceren tot causale modellen. Deze ambigue en complexe processen kunnen we alleen bij benadering aanschouwen, omdat dimensies in deze dynamiek voortdurend veranderen.

Organisaties kunnen op de toenemende complexiteit inspelen door de focus te verplaatsen van de productie en geplande veranderingen naar onderzoekende en co-creërende leerprocessen (Boonstra, 2000, pp. 14-34). Het stroomlijnen van kennisprocessen vanuit verticale voorschriften verschuift dan naar horizontale ontwerpgerichte benaderingen (Drucker, 2004; Homan, 2005; Morgan, 1992, 1993). In verbinding met ontwikkelingen in de omgeving kunnen (meer gespecialiseerde) professionals die samenwerken in netwerkteams maatwerk leveren. Deze matrixorganisatie creëert ruimte voor de steeds veranderende vraagstukken van unieke mensen.

Verbindende ontwerpen

Bij het verlenen van complexe diensten zijn organisaties afhankelijk van de kennis en bekwaamheden van specialistische experts. Verticale structuren die gebaseerd zijn op functies, taken en bevoegdheden, veranderen in een operationele adhocratie. Het verbinden van kennis is een fundament onder deze horizontale organisatieontwerpen (Boonstra, 2000; Drucker, 2004; Homan, 2005; Mintzberg, 1995; Morgan, 1992, 1993). In recente organisatieliteratuur ligt meer nadruk op businessmodellen en organisatievormen, waarin specialistische experts zelf maatwerk organiseren in interactieve relaties met collega’s en klanten.

Tot slot

In historisch perspectief verschuift de focus van produceren van pasklare producten naar het organiseren van maatwerk in een complex interactief samenspel tussen dienstverlenende professionals en expertgroepen.

Organisatievormen in schema: Industriële

maatschappij maatschappijInformatie maatschappijKennis

Bovenstr

oom

Afdelingen

Lijnorganisatie ProcesorganisatieDivisies MatrixorganisatieNetwerkteams Geoliede machine Hersenen Autopoiese

Onder str oom Onderlinge afhankelijkheid Externe invloeden Interactie Cultuur Emergentie Samenspel in- extern Systeembenadering Ontwerpbenadering

Kader 4.4 Eigen bewerking

In het eerste deel van dit hoofdstuk hebben we meer zicht gekregen hoe organisatiecon- cepten verschuiven van organisatiesystemen waarbij de bovenstroombenadering dominant was, naar het organiseren van samenwerking waarvoor we ons gezichtsveld verplaatsen naar de onderstroom. Tijd om naar de volgende paragraaf over te gaan: Organiseren van netwerkverbindingen.