Faciliteren van netwerksamenwerking

Naast het verlenen van hulp aan multiprobleemhuishoudens had het projectteam ook taken in het ontwikkelen van generalistische werkwijzen in samenwerking met gespecialiseerde professionals in het netwerk. Volgens respondenten ontbrak het echter aan faciliteiten om de projectdoelstellingen te realiseren.

In deze paragraaf ga ik in op faciliteiten die het projectteam ondersteunden, uitgewerkt onder ‘mandaten’ en ‘materiële en immateriële voorzieningen’.

7.2.1 Mandaten

Volgens het convenant zouden organisaties door het vastleggen van werkafspraken in mandaten, duidelijkheid scheppen over de overdracht van het inhoudelijke werk en de onderlinge verdeling van verantwoordelijkheden. De opdrachtgever ging ervanuit dat organisaties en professionals elkaar het werk zouden gaan toevertrouwen als organisaties de samenwerking goed regelden en formaliseerden. Een belangrijk element was het vastleggen van de taakverdeling tussen het generalistisch en het specialistische werk in de vorm van mandaten. In de klankbordgroep had dit onderwerp op de agenda gestaan. Externe partijen waren uitgenodigd om over de ervaringen met geformaliseerde mandaten te delen. In de interviews hadden leidinggevenden het er echter nauwelijks over.

De sociaal werkers vertelden dat ze in de aanvang van het project nog dachten dat de bestuurders en het management de projectdoelstellingen overtuigend zouden gaan uitdragen naar interne en externe betrokkenen en waar nodigactie zouden gaan ondernemen om de operationele samenwerking te bestendigen in formele mandaten. Daar was het volgens hen in het eerste projectjaar nog niet van gekomen. Overigens hadden ze ook twijfels bij het nut van formele mandaten.

Nou in principe zijn die mandaten niet nodig, als je gewoon in vertrouwen ook werkt met je collega’s. Als blijkt dat casussen goed gaan of mensen krijgen die ervaringen. Natuurlijk maakt iedereen fouten, maar als je op een gegeven moment op iemand kan rekenen dan zijn die mandaten niet nodig.

Respondent d sociaal werker

Kijk dat is ook dat stukje realisme van het zijn allemaal mooie woorden wat ze willen, kijken van hoe loopt het nu. ... maar als dat nog niet zo werkt heb je al een verkeerd vertrekpunt. Dus dan kun je dat heel mooi afspreken maar dan kom je er nooit.

Respondent f sociaal werker

Informele samenwerking

In de interviews gingen de sociaal werkers vooral in op het nut en de noodzaak van beschreven volmachten. Waar de een vond dat hiervoor meer aandacht nodig was, vertelde de ander vanuit eigen ervaring dat het maken en vastleggen van afspraken op directieniveau een beperkt effect had op de professionele samenwerking in het primaire proces. Het opstellen van formele bestuurlijke afspraken kostte veel tijd en energie, terwijl er geen garantie was dat de onderlinge samenwerking dan ineens wel gestroomlijnder zou gaan verlopen.

De meeste sociaal werkers benadrukten vooral dat het realiseren van de projectdoelstelling ‘één gezin, één plan, één hulpverlener’ beter tot zijn recht zou komen als er meer ruimte kwam voor het opbouwen en onderhouden van informele relaties in het professionele netwerk. De belangrijkste bestanddelen om gescheiden werkprocessen tussen organisaties te overbruggen waren volgens hen vooral gebaseerd op persoonlijke relaties en de motivatie van professionals om samen te werken. De beleidsvisie van de gemeente - verwoord als ‘duizend bloemen bloeien’ - gaf uitvoerende professionals weliswaar de ruimte om te experimenteren, maar in de praktijk nam ik waar dat dit leidde tot verwarring en bijdroeg aan een onderlinge strijd tussen professionals. Verschillende projectteams werkten synchroon aan het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen die tegelijkertijd in het werkveld werden geïmplementeerd.

De tegensstrijdige opdrachten deden afbreuk aan de motivatie om met collega’s in het netwerk ervaringen, verwachtingen en opvattingen uit te wisselen en tot een compromis te komen. De respondenten brachten in dat er tijd en goede randvoorwaarden nodig zijn om de doelstellingen van het project te realiseren. Dat ontbrak nogal in hun ogen.

7.2.2 Materiële en immateriële voorzieningen

Het belang van ondersteunende middelen was een terugkerend onderwerp in de interviews. Praktische faciliteiten zoals een overleglocatie, het beschikbaar stellen van een mobiele telefoon en een laptop werd door de ene organisatie min of meer vanzelfsprekend geregeld, terwijl deze faciliteiten bij andere organisaties (grotendeels) ontbraken. Een mobiel van het werk vonden sociaal werkers vooral belangrijk vanwege de privacy, de veiligheid achter

7

de voordeur thuis bij cliënten en voor het onderhouden van contacten met cliënten en collega’s.

De behoefte aan een overleglocatie werd ook vaak genoemd. Volgens sociaal werkers ontbrak het aan ruimte om elkaar informeel te kunnen ontmoeten, om ingewikkelde vraagstukken te bespreken en om spontaan collega’s te raadplegen of te klankborden. Projectteamleden vonden het belangrijk zich meer te verbinden aan het team en zichtbaar in de wijk aanwezig te zijn. Conform het gemeentelijk beleid werkten bestuurders in dezelfde periode juist aan een reductie van het aantal werklocaties.

Onderlinge verschillen in arbeidsvoorwaarden, zoals salarisschalen, de frequentie en inhoud van werkoverleg, functioneringsgesprekken en in praktische ondersteuning was een derde punt. Een leidinggevende vertelde over het belang van haar taak om bij ziekmelding vervangende collega’s te organiseren, wat ten goede kwam aan de relatie met cliënten. In andere organisaties waren professionals zelf verantwoordelijk vervanging onderling te regelen. Dat dit niet altijd goed werkte beluisterde ik in het verhaal van een sociaal werker die zelf een collega had ingeschakeld om hem te vervangen in de vakantieperiode. Hij dacht de collega en de betreffende cliënt goed te hebben geïnformeerd. Desondanks was de cliënt in paniek geraakt omdat hij niemand had kunnen bereiken.

Met name de sociaal werkers vonden dat er meer aandacht en inzet nodig was voor het bewaken van werkdruk, de omvang van caseload en de inzet van werkuren. Dat sloot aan gezichtspunten van enkele leidinggevenden die naast het beschikbaar stellen van materiële middelen ook het regelen van randvoorwaarden benoemden.

Cliënten die bij ‘het project’ zitten, rapporteer ik in mijn eigen rapportagesysteem. De collega’s in het project kunnen daar niet bij. Het zou heel mooi zijn als je dat via internet ofzo kunt wegzetten.

Respondent e sociaal werker

Wat meer faciliteiten … multimedia … om mensen makkelijker te bereiken … Dus dat je echt puur bij elkaar komt om te brainstormen … en om te kijken hoe pakken we dit nou aan

Respondent b sociaal werker

Als eerste denk ik dat ik de randvoorwaarden zo scherp dat iemand zijn werk goed kan doen. Heeft hij mobiel telefoon … met beltegoed erop …

Iemand meldt zich ziek … ik zorg dat door de receptie de afspraak afgezegd wordt, … dezelfde ochtend moet het spreekuur geregeld zijn.

Respondent g leidinggevende

Faciliteren is voor mij geen mobiele telefoon, daar denk ik niet als eerste aan…. Dat is vanzelfsprekend. Faciliteren is vooral: overleggen plannen, intervisie hebben, met elkaar kunnen delen - want dat is belangrijk.

Respondent i leidinggevende

Faciliteren

Faciliteren van het werk betekende volgens respondenten in de eerste plaats tijd en ruimte voor ontwikkeling en afstemming in het werk naar cliënten creëren en een zekere eenheid

in de organisatie van professionals. Het ontbrak in het eerste projectjaar aan noodzakelijke faciliteiten als een overlegruimte, digitale ondersteuning, (gelijkwaardige) personele voorzieningen en vooral aan het toekennen van tijd voor ontwikkeling en contacten met collega’s.