Professionalisering

De derde deelvraag luidt: worden docenten geprofessionaliseerd ten aanzien van onderzoek in het onderwijs? Zo ja, hoe dragen leidinggevenden hieraan bij?

Aan de deelnemers is gevraagd of docenten de mogelijkheid hebben om te experimenteren, reflecteren, persoonlijke ontwikkeling en nieuwe inzichten op te doen ten aanzien van onderzoek in het onderwijs. Tabel zeven toont de vier categorieën die onderdeel zijn van professionalisering en de hoeveelheid deelnemers dat de mogelijkheden tot professionalisering aangeeft.

“Het team is niet direct betrokken geweest bij het maken van de visie. Het is vooral de opleidingsmanager die hier beslist.” Deelnemer B

“Nou, dit is het curriculum zoals het er nu ligt, vanuit de overheid is er gezegd dat er een verandering moet komen binnen hbo opleidingen. Oh nee, daar doen we helemaal niet aan.” Deelnemer H

Tabel 7. Professionalisering gericht op onderzoek in het onderwijs verdeeld in 4 categorieën

Tabel zeven laat zien dat alle deelnemers docenten de mogelijkheid geven om zichzelf te ontwikkelen. Dit komt doordat alle docenten de mogelijkheid hebben om een masteropleiding te volgen en hierdoor competenties te ontwikkelen die aansluiten bij kennis over onderzoek in het onderwijs.

Deelnemer E geeft aan genoeg ruimte en tijd te geven zodat docenten kunnen experimenteren met onderzoek in het onderwijs.

Deelnemer I stelt dat zij weinig faciliteert voor de docenten.

Deelnemer B organiseert ook niks voor de docenten en stelt:

Vervolgens is er gekeken de samenhang tussen leiderschapsstijl en professionalisering ten aanzien van integratie van onderzoek in het onderwijs. Aan de deelnemers is eerst naar professionalisering gevraagd en ten slotte naar de leiderschapsstijl. Daarna is er geanalyseerd welke professionalisering bij de leiderschapsstijl van de deelnemers voorkwam. Tabel acht toont de leiderschapsstijl van een opleidingsmanager en Professionalisering Experimenteren Reflecteren Persoonlijke

ontwikkeling

Nieuwe inzichten

opdoen

N 6 6 11 6

“We krijgen absoluut genoeg ruimte om uit te proberen, te experimenteren en vervolgens te reflecteren zodat we de beste manier vinden die werkt binnen ons curriculum. ” Deelnemer E

“Nee los van de studiedagen of het praatje eigenlijk niet. Alleen een verplichte master, maar dat moeten alle docenten doen. In die zin wel. Maar dat moet je aan de opleidingsmanager vragen.” Deelnemer I

“We organiseren niks intern, dat gebeurt gewoon nog niet. Alleen een master die gedaan moet worden, dat moeten ze zelf doen.” Deelnemer B

(hoofd)docent en professionalisering gericht op onderzoek in het onderwijs verdeeld in vier categorieën.

Tabel 8. Type leiderschapsstijl en professionalisering

Uit de interviews blijkt dat de leiderschapsstijl samenhangt met professionalisering. Tabel acht laat de samenhang tussen professionalisering en leiderschapsstijl zien. Bij transformationeel leiderschap is er sprake van professionalisering, docenten experimenteren, reflecteren, nieuwe inzichten opdoen en zich persoonlijk ontwikkelen ten aanzien van onderzoek in het onderwijs. Bij transactioneel en laissez faire leiderschap is er geen sprake professionalisering. Dit is geconcludeerd omdat er bij transactioneel en laissez faire leiderschap geen sprake is van experimenteren, reflecteren en vaak geen nieuwe inzichten worden opgedaan ten aanzien van onderzoek in het onderwijs.

Ten eerste wordt de invloed van een opleidingsmanager of (hoofd)docent op professionaliseringsactiviteiten ten aanzien van onderzoek in het onderwijs duidelijk door deelnemers die transformationeel leiderschap hanteren. Zij hebben een positieve invloed doordat zij veel professionaliseringsactiviteiten organiseren voor docenten. Tijdens deze activiteiten experimenteren, reflecteren en doen docenten nieuwe kennis op ten aanzien van onderzoek in het onderwijs. Deelnemer C, waarvan de opleidingsmanager en zijzelf transformationeel leiderschap hanteert, vertelt hoe professionalisering in hun opleiding eruit ziet.

N Opleidingsmanager (hoofd)docent Experimen-

teren Reflec- teren Persoonlijke ontwikkeling Nieuwe inzichten opdoen

1 Transactioneel Transactioneel Nee Nee Ja Nee

6 Transformationeel Transformationeel Ja Ja Ja Ja

1 Laissez- faire Transactioneel Nee Nee Ja Nee

1 Laissez-faire Laissez-faire Nee Nee Ja Nee

Praktijkervaring opdoen, sprekers uitnodigen, bijeenkomsten organiseren en samen blijven ontwikkelen staat centraal bij transformationeel leiderschap. Bij sommige opleidingen is het organiseren van deze activiteiten nog in ontwikkeling. Deelnemer G vertelt in het interview hoe hun opleiding van plan is om docenten te professionaliseren met betrekking tot onderzoek in het onderwijs. Ook hier wordt transformationeel leiderschap gehanteerd door de (hoofd)docent en opleidingsmanager.

Deelnemer E, waarvan de opleidingsmanager ook transformationeel leiderschap hanteert, vertelt haar ervaringen.

Deze resultaten komen overeen met de theorie die stelt dat de transformationele leiderschapsstijl samenhangt met de professionalisering van docenten. Docenten krijgen vanuit het management de ruimte om te experimenteren, reflecteren en samen te werken aan een onderzoeksleerlijn binnen hun opleiding. De verantwoordelijke voor de integratie van onderzoek in het onderwijs faciliteert bijeenkomsten, werksessies en zorgt voor betrokkenheid van het team. Iedereen heeft een individuele bijdrage

“We hebben ook voor het hele team bijeenkomsten georganiseerd zodat de deskundigheid bevorderd wordt. Maar een hele dag gaan we niet zitten luisteren dus we werken veel praktijkgericht. We nodigen dan ook sprekers uit, subgroepjes gaan aan de slag met elkaar en presenteren wat nieuw geleerde zodat we ook samen blijven ontwikkelen. Iedereen heeft zo zijn eigen individuele bijdrage” Deelnemer C

“Vanuit mij staat dit echt in de kinderschoenen, maar wat we gaan doen zijn teamworkshops en overleg voor een presentatie met de curriculumcommissie. Persoonlijk mensen enthousiast maken voor sessies, in het team mensen eruit te halen en meenemen naar deze sessies. Belangrijk vind ik, om te kijken naar mensen die vaardigheden binnen hun eigen subteam kunnen gaan verspreiden. Binnen de mogelijkheden die we hebben.”Deelnemer G

“We krijgen absoluut genoeg ruimte om nieuwe dingen uit te proberen, te experimenteren en vervolgens te reflecteren zodat we de beste manier vinden dat werkt binnen ons curriculum.” Deelnemer E

waardoor de curriculumhervorming gezamenlijk gedragen wordt. Door deze activiteiten te organiseren heeft de leidinggevende invloed op de professionalisering van docenten ten aanzien van onderzoek in het onderwijs. Dit wordt bevestigd door deelnemer J.

Ten tweede is de bijdrage van transactionele leiders of laissez faire leiders minimaal. Bij alle deelnemers die een opleidingsmanager hebben met een transactionele of laissez faire leiderschapsstijl of zelf een van deze leiderschapsstijlen hanteren, werden er geen professionaliseringsactiviteiten georganiseerd. Ook deelnemer L, die zelf wel een transformationeel leiderschap hanteert maar waarvan de opleidingsmanager een laissez faire leiderschapsstijl hanteert ten aanzien van onderzoek in het onderwijs, vertelt dat er behalve het volgen van een master geen andere activiteiten worden georganiseerd.

Hieruit blijkt dat de invloed van transactioneel leiderschap van een opleidingsmanager of (hoofd)docent ten aanzien van onderzoek in het onderwijs een negatieve samenhang vertoont met de professionalisering van docenten. Behalve het volgen van een masteropleiding worden er geen activiteiten georganiseerd die de kennis over onderzoek in het onderwijs vergroot. Daarnaast zijn bij deze opleidingen de docenten het meest negatief over de hervorming. Deelnemer I vertelt dat zij aangesteld is om de integratie van onderzoek in het onderwijs te leiden maar voelt zich niet ondersteund door haar opleidingsmanager, de hogeschool en docenten.

“Docenten werken samen aan de onderwijsvernieuwing, dus ze hebben een gezamenlijk doel en dat docenten elkaar helpen, experimenteren, reflecteren dan is er toch een interne leergemeenschap.” Deelnemer J

“Dat gebeurt nauwelijks, als een programma start worden het praktische bijeenkomsten. Er zijn wel wensen, voor bijvoorbeeld docenten die onderzoek geven, die een master moeten volgen. Zij vinden het lastig om onderzoek te geven aan studenten.” Deelnemer L

Uit deze quote wordt bevestigd dat (hoofd)docenten die aangesteld zijn om een hervorming te leiden de ondersteuning van een opleidingsmanager echt nodig hebben. Zoals er voorgaand te zien is, hebben alleen de opleidingen met een transformationele opleidingsmanager een visie ontwikkeld en wordt er geprofessionaliseerd ten aanzien van onderzoek in het onderwijs. De betrokkenheid van een opleidingsmanager kan ondersteuning bieden voor degene die verantwoordelijk is gesteld. Een passieve houding van een opleidingsmanager leidt tot een belemmering voor een (hoofd)docent waardoor er geen visie of professionalisering plaatsvindt.

4.3 Welke belemmeringen ervaren verantwoordelijke (hoofd)docenten tijdens