De geldigheid van dit onderzoek is beperkt en in dit hoofdstuk worden deze beperkingen beschreven en advies gegeven voor toekomstig onderzoek
Na het opzetten en uitvoeren van dit onderzoek zijn er vier beperkingen aan het licht gekomen. Ten eerste is het van belang dat deze beperkingen worden meegenomen in
toekomstig onderzoek. De theoretische basis van dit onderzoek komt voort uit onderzoeken dat is uitgevoerd in het bedrijfsleven, primair en voortgezet onderwijs. In het onderzoek van Kurland et al. (2010) wordt er onderzoek gedaan naar leiderschapsstijlen in het primair onderwijs. Ook in het onderzoek van Handelzalts (2009) komt de onderzoekscontext niet overeen, omdat er onderzoek is gedaan in het voortgezet onderwijs. En in het onderzoek van Cable en Judge (2003) is onderzoek gedaan in bedrijfsorganisaties. Dit is geen representatieve context voor het hbo waarin de huidige studie is onderzocht. Uit onderzoek van Geijsel et al. (2009) blijkt dat er nog weinig onderzoek is gedaan naar de leiderschapsstijlen in het hbo, waardoor literatuur in een hbocontext ontbreekt. Dit onderzoek is een geringe poging om te voorzien in het ontbreken van onderzoek naar leiderschapsstijlen in het hbo. Tevens wordt in het huidige onderzoek gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews en hebben deelnemers zichzelf beoordeeld op hun leiderschapsstijl, de visie ontwikkeling en professionalisering. De resultaten van het onderzoek zijn gebaseerd op de zelfreflectie van de deelnemers en bij de antwoorden kunnen deelnemers beïnvloed zijn door het geven van sociaal wenselijke antwoorden. Om aan te sluiten bij de beschreven onderzoeken hierboven en de conclusies van huidig onderzoek meer geldigheid te geven wordt voor vervolgonderzoek wordt aangeraden om de Multi- factor leiderschapsvragenlijst te gebruiken om de leiderschapsstijl van de (hoofd)docent verantwoordelijk en de opleidingsmanager te meten (Bass & Avolio, 1990).
Ten tweede is het aantal deelnemers, binnen deze onderzoekscontext, laag waardoor er geen generaliserende conclusies getrokken kunnen worden uit deze kwalitatieve casestudie. Huidig onderzoek is een verkennend onderzoek en alleen valide voor de geïnterviewde deelnemers binnen de HvA onderzoekscontext. Om de validiteit van het onderzoek te vergroten zou de dataset vergroot kunnen worden. In het onderzoek kunnen meer (hoofd)docenten en opleidersmanagers van verschillende opleidingen deelnemen waardoor de geldigheid van dit onderzoek vergroot wordt. Voor vervolgonderzoek wordt aangeraden om gebruik te maken van een multiple case studie waarin meerdere instellingen worden onderzocht zodat de geldigheid vergroot wordt.
onderzoek in het onderwijs bij veel opleidingen nog in de kinderschoenen staat waardoor er niet volledig onderzocht kan worden of er sprake is van gezamenlijke visie ontwikkeling en professionalisering. Veel opleidingen hebben hun visie nog niet volledig ontwikkeld en opgeschreven. Het is interessant om te onderzoeken of dit onderzoek dezelfde resultaten oplevert wanneer de opleidingen zich in een andere fase van het innovatieproces bevinden. Het is raadzaam om tevens de docententeams te interviewen om een volledig beeld te krijgen van de eventuele invloed van een opleidingsmanager en/of (hoofd)docent op de gezamenlijke visieontwikkeling en professionalisering van docententeams.
Tot slot worden er vanuit de deelnemers ook aanbevelingen gedaan om tot een optimaal innovatieproces te komen. Alle deelnemende (hoofd)docenten kregen de mogelijkheid om de ondersteuningsbehoeften van de docenten binnen hun opleiding aan te geven. Uit deze resultaten is gebleken dat er vanuit de HvA geen duidelijke richtlijnen zijn om tot visieontwikkeling te komen ten aanzien van de integratie van onderzoek in het onderwijs. Docenten hebben behoefte aan een duidelijke visie vanuit de HvA op onderzoek in het onderwijs. Daarnaast hebben docenten behoefte aan praktische handvaten om onderzoek in het onderwijs integreren. (Hoofd)docenten zoeken herkenning en willen weten hoe er in andere opleidingen gewerkt wordt aan dit innovatieproces. Dit onderzoek beveelt de HvA aan dan ook aan om onderzoek te doen naar praktische voorbeelden voor een geslaagde integratie van onderzoek in het onderwijs in het hbo. Het is wenselijk om docenten van verschillende opleidingen met elkaar samen te laten werken zodat docenten van elkaar leren en praktische voorbeelden te geven om tot de integratie van onderzoek in het onderwijs.
Literatuur
Bass, B. & Avolio, B. (1990). The implications of transactional and transformational leadership for individual, team and organizational development. Reseach in Organizational Change and development, 4, pp. 231-72.
Bass, B. & Avolio, B. (1994). Improving Organizational Effectiveness through transformational leadership. New York: Sage
Berson, Y., Shamir, B., Avolio, B. J., & Popper, M. (2001). The relationship between vision strength, leadership style, and context. The Leadership Quarterly, 12(1), 53-73.doi:http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.81.1.36
Brouwer, H. (2016, augustus 22). Studenten trekken steeds vaker aan de bel. NOS, Verkregen van http://nos.nl/op3/artikel/2127543-studenten-trekken-vaker- aan-de-bel-over-hun-scriptie.html
Bryman, A. (2004). Qualitative research on leadership: A critical but appreciative review. The leadership quarterly, 15(6), 729-769.
doi.org/10.1016/j.leaqua.2004.09.007
Cable, D. M., & Judge, T. A. (2003). Managers' upward influence tactic strategies: The role of manager personality and supervisor leadership style. Journal of
Organizational Behavior, 24(2), 197-214.doi: 10.1002/job.183
Chance, P. L. (2009). Introduction to educational leadership and organizational behavior: Theory into practice. New York: Eye On Education
Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1987). Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings. Academy of management review, 12(4), 637-647. doi: 10.5465/AMR.1987.4306715
Creswell, J.W. (2011). Educational research: Planning, conducting, and evaluating quantitative and qualitative research. Upper Saddle Creek, NJ: Pearson Education
Geijsel, F. P., Sleegers, P. J., Stoel, R. D., & Krüger, M. L. (2009). The effect of teacher psychological and school organizational and leadership factors on teachers' professional learning in Dutch schools. The elementary school journal, 109(4), 406-427.doi:10.1086/593940
Griffiths, R. (2004). Knowledge production and the research–teaching nexus: The case of the built environment disciplines. Studies in Higher education, 29(6), 709- 726. doi: 10.1080/0307507042000287212
Griffioen, D. M., & de Jong, U. (2013). Academic drift in Dutch non-university higher education evaluated: a staff perspective. Higher education policy, 26(2), 173-191. doi:10.1057/hep.2012.24
Griffioen, D. M. E. (2013). Research in higher professional education: A staff perspective (Proefschrift).
Hallinger, P. (2010). Leading educational change: Reflections on the practice of
instructional and transformational leadership. Cambridge Journal of education, 33(3), 329-352. doi:10.1080/0305764032000122005
Handelzalts, A. (2009). Collaborative curriculum development in teacher design teams (Proefschrift).
Hogeschool van Amsterdam. (2016). Strategisch onderzoeksbeleid. Verkregen op 27 januari 2016, van www.hva.nl/onderzoek/hva-onderzoek/over-hva-onderzoek
Jenkins, A., Healey, M., & Zetter, R. (2007). Linking teaching and research in disciplines and departments. Verkregen van: https://www.uni-
bielefeld.de/(de)/exzellenz/lehre/Research%20Oriented%20Teaching/dokume nte/LinkingTeachingAndResearch_April07.pdf
Kantabutra, S., & Avery, G. C. (2007). Vision effects in customer and staff satisfaction: an empirical investigation. Leadership & Organization Development Journal, 28(3), 209-229.doi:10.1108/01437730710739648
Kurland, H., Peretz, H., & Hertz-Lazarowitz, R. (2010). Leadership style and organizational learning: The mediate effect of school vision. Journal of Educational Administration, 48(1), 7-30.doi:10.1108/09578231011015395
Kurland, H., & Hertz-Lazarowitz, R. (2006). Organizal learning as a lever for realizing an educational vision. Dapim, 41, 230-71.
Kirkpatrick, S. & Locke, E. (1996). Direct and indirect effects of three core charismatic leadership componenst on performance and attitudes. Journal of Aplied Psychology, 81, 36-51.doi:10.1037/0021-9010.81.1.36
Kwakman, K. (2003). Factors affecting teachers’ participation in professional learning activities. Teaching and teacher education, 19(2), 149-170.
Musthafa, M. M. A., & Sajila, K. M. (2014). Reconsidering the Teaching–Research Nexus in Higher Education. Higher Education for the Future, 1, 123-138. doi:
10.1177/2347631114539871
Naot, Y. B. H., Lipshitz, R., & Popper, M. (2004). Discerning the quality of organizational learning. Management Learning, 35(4), 451-
472.doi:10.1177/1350507604048273
Onderwijsraad. (2014, november). Meer innoverende professionals. Verkregen van: https://www.onderwijsraad.nl/publicaties/2014/meer-innovatieve-
professionals/volledig/item7188
Prebble, T., Hargraves, H., Leach, L., Naidoo, K., Suddaby, G., & Zepke, N. (2004). Impact of student support services and academic development programmes on student outcomes in undergraduate tertiary study: A synthesis of the research. Wellington: Ministry of Education.
Sharpe, R. (2004). How do professionals learn and develop? Enhancing Staff and Educational Development, London: RoutledgeFalmer, 132-153.
Silins, H., & Mulford, B. (2002). Leadership and school results. In Second international handbook of educational leadership and administration, 561-612.
Smylie, M. A. (1995). New perspectives on teacher leadership. The Elementary School Journal, 3-7.
Strange, J. M., & Mumford, M. D. (2005). The origins of vision: Effects of reflection, models, and analysis. The Leadership Quarterly, 16(1), 121-148.
Taylor, J. (2007). The teaching: research nexus: a model for institutional management. Higher Education, 54(6), 867-884. doi:10.1007/s10734-006-9029-1
Terlouw, C., van der Pool, E., & Griffioen, D. (2013). Onderzoek in het hbo- onderwijsprogramma in het kader van internationale ontwikkelingen. Tijdschrift voor Hoger Onderwijs, 31(1), 3-15.
Thoonen, E. E., Sleegers, P. J., Oort, F. J., Peetsma, T. T., & Geijsel, F. P. (2011). How to improve teaching practices: The role of teacher motivation, organizational factors, and leadership practices. Educational Administration Quarterly, 47(3), 496-536.
Verschuren, P. (2011). Onderzoek in het hbo-onderwijs: voldoende doordacht, wetenschappelijk, verantwoord? Tijdschrift voor Hoger Onderwijs 29(3), 133- 148.
Bijlagen
Bijlage A: Uitnodiging om deel te nemen aan dit onderzoek
Beste allemaal,
Mijn naam is Margot Stoteler en momenteel zit ik in de afstudeerfase van mijn opleiding Onderwijskunde. In samenwerking met het strategisch programma Onderzoek in Onderwijs o.l.v. Jean Tillie en Didi Griffioen, voer ik een onderzoek uit naar de heroverweging van onderzoek in de curricula in de HvA.
Ik zou graag in contact komen met (hoofd)docenten van bachelor opleidingen, die verantwoordelijk zijn voor het proces, de inhoud en activiteiten rondom de integratie van onderzoek in het curriculum. Bent u zelf die docent, dan hoop ik dat u aan dit onderzoek wilt meewerken. Wilt u anders deze mail (ook)doorsturen naar relevante
collega’s? Alvast veel dank!
De resultaten van dit onderzoek geven inzicht in hoe docenten en docentteams ondersteund kunnen worden bij de (verdere) integratie van onderzoek in het curriculum
Als u mee wilt doen aan dit onderzoek, dan ontvang ik graag uw reactie. Ik zal u daarop benaderen om een kort interview in te plannen.
Alvast bedankt en met vriendelijke groet,
Margot Stoteler
Tel: 0613776989
Bijlage B: Interview leidraad
Integratie onderzoek in het curriculum Algemeen
1. Kunt u vertellen wie u bent en wat uw functie en taken zijn binnen de opleiding?
2. Hoelang bent u werkzaam op de HvA? 3. Wat is uw eigen opleidingsachtergrond?
4. Binnen welke opleiding bent u werkzaam en hoe ziet het team eruit & wat is de rolverdeling binnen het team?
5. Wat is in uw ogen momenteel de grootste uitdaging binnen uw opleiding?
Onderzoek in het curriculum
Korte uitleg: Om betere toekomstige professionals op te leiden, wordt onderzoek in het curriculum op veel plaatsen heroverwogen
Rollen:
6. Wat is uw rol in de opleiding waar u werkzaam bent om tot de heroverweging van onderzoek in het curriculum te komen?
7. Wie zijn er binnen de opleiding waar u werkzaam bent nog meer betrokken en wat zijn de verantwoordelijkheden van deze personen?
Visie individueel:
8. Wat zijn uw eigen ideeën over hoe onderzoek in het curriculum er in de toekomst uit moet zien binnen uw opleiding?
9. Waarom zou onderzoek volgens u een rol moeten spelen in het curriculum?
10. Is er momenteel een neergeschreven, collectieve/officiële? visie op onderzoek in de opleiding / in het beroep binnen de opleiding waar u werkzaam bent?
11a. (Indien nee) waarom niet?
11.a.1. (Indien nee) Waar werken jullie dan wel mee?
11.a.2. (Indien geen visie) Welke ondersteuning heeft u nodig bij het ontwikkelen van een gezamenlijke visie van de docenten op de integratie van onderzoek in het onderwijs?
11b. (Indien ja) Heeft het team bij gedragen en draagt het team bij aan de huidige vormgeving van deze visie?
11b.1. (Indien nee) Waarom is het team er niet bij betrokken geweest?
11b.2. (Indien ja) Is het team zich wel bewust van het bestaan van deze visie en waar blijkt dat uit?
11.b.2.1. Wat is uw persoonlijke bijdrage aan de realisering van de beoogde visie?
12. Zijn jullie (n.a.v. de visie) gestart met het verder (!) integreren van onderzoek in het curriculum?
13.a. (Indien Ja) Wat is hierbij het belangrijkste doel?
13.a.1. Welke activiteiten worden hiervoor ondernomen? Kunt u hier voorbeelden van geven?
13.a.2. Wat is uw persoonlijke bijdrage aan de realisering van deze activiteiten? 13.b. (Indien nee) Waarom niet?
13.b.2. (Indien nee) Waar werken jullie dan wel mee?
13.b.3. (Indien geen activiteiten) Welke ondersteuning heef tu nodig bij het ontwikkelen van professionaliseringsactiviteiten voor u en uw team zodat docenten experimenteren, reflecteren en innoveren tijdens de integratie van onderzoek in het onderwijs? (+voorbeeld)
Professionalisering:
14. (Indien activiteiten)Hoe doen docenten nieuwe kennis op over de integratie van onderzoek in het onderwijs? Kunt u daar een aantal voorbeelden van geven?
15. Is dit onderdeel van teamactiviteiten(samenwerkingsactiviteiten)?
15.a (Indien ja) Waar bestaan deze teamactiviteiten uit? (denk aan samenwerking voor projecten, teamvergaderingen, gezamenlijke activiteiten) 16. Zijn er overige middelen/activiteiten die docenten ter ondersteuning
aangeboden krijgen of zelf organiseren? 18a. (Indien ja) Wat en waarom?
17. Waar hebben docenten volgens u nog behoefte aan om de integratie van onderzoek in het onderwijs te realiseren? 19a. Kunt u dit toelichten?
18. Zijn er omgevingsfactoren die uw taak belemmeren? 19. Zijn er omgevingsfactoren die uw taak stimuleren?
20. Bij welke aspecten van dit proces zou u meer hulp/ondersteuning willen? Welke vorm van ondersteuning zou voor u ideaal zijn?
Leiderschapsstijl: Instructies
Lees de leiderschapsstijlen en geef daarna een voorbeeld over elke leiderschapsstijl. U bepaalt de volgorde waarop de kaartjes worden behandeld.
Hoe zou je je eigen leiderschapsstijl omschrijven? Kunt u daar voorbeelden van geven?
Hoe kunnen anderen jouw leiderschap stijl omschrijven. Kunt u daar voorbeelden van geven?
1. Transformationeel leiderschap:
De kenmerken van een transformationele leider zijn: geeft intellectuele ondersteuning, is een inspirerende motivator, zorgt voor intellectuele stimulatie en houdt rekening met individuen.
2. Transactioneel leiderschap
Deze leiderschapsstijl wordt beschreven als een uitwisselingsproces, waarbij de leider een compromis sluit met de werknemers. De belangrijkste kenmerken van een transactionele leider zijn: het belonen en eventueel straffen van werknemers. De transactionele leider leidt een team door middel van belonen en eventueel straffen waarbij de leider de rollen en materialen verzorgt.
3. Laissez-faire leiderschap
De laissez-faire leiderschapsstijl wordt beschreven als een passieve leiderschapsstijl waarbij de leider geen beslissingen neemt, geen verantwoordelijkheid neemt en geen gebruikt maakt van zijn of haar autoriteit. De belangrijkste kenmerken van de laissez- faire leiderschapsstijl zijn: het vermijden van leiderschapsgedrag en geen actie ondernemen