Een opvallende bevinding is de invloed van de leiderschapsstijl van de opleidingsmanager. Ondanks dat het weinig voorkomt, heeft in sommige opleidingen de (hoofd)docent een transformationele leiderschapsstijl en is er alsnog een negatieve samenhang en mogelijk negatieve invloed op de ontwikkeling van een gezamenlijke visie. Dit resultaat spreekt eerder onderzoek tegen waaruit naar voren komt dat de taken van een formeel leider, overgedragen kan worden aan een docent die geen officiële leiderschapsrol heeft (Handelzalts, 2009).
Dit resultaat is nog niet eerder beschreven maar een mogelijke alternatieve verklaring voor dit resultaat biedt het onderzoek van Cable en Judge (2003). Cable en Judge (2003) concluderen dat leidinggevenden of managers vaker inspirerende en consulterende tactieken hanteren wanneer hun supervisor transformationeel leiderschap hanteert. Deze tactieken leiden tot het vormen van een gezamenlijke verantwoordelijkheid waardoor een visie breed gedragen wordt. De invloed van een laissez faire supervisor leidt tot leidinggevenden of managers die werknemers onder druk zetten of hier juist weinig aandacht besteden. Ondanks dat de onderzoekscontext van Cable en Judge (2003) plaatsvindt in het bedrijfsleven komen deze resultaten
gedeeltelijk overeen met de bevindingen van de huidige studie. Transformationele opleidingsmanagers hebben transformationele (hoofd)docenten verantwoordelijk gesteld dat leidt tot een positieve invloed op visieontwikkeling. In tegenstelling tot de constatering van Cable en Judge (2003) hangt laissez faire leiderschap niet altijd samen met (hoofd)docenten die ook laissez faire leiderschap hanteren. Er bestaan in dit onderzoek situaties waarbij de manager laissez faire leiderschap vertoont en de (hoofd)docent transformationeel leiderschap hanteert. Toch heeft de stijl van leiding geven van de (hoofd)docent geen positieve invloed op de visieontwikkeling. Er kan dus geconcludeerd worden op basis van deze gegevens dat juist een opleidingsmanager een grote invloed heeft op de integratie van onderzoek in het onderwijs.
Een ander resultaat is het belang van een eigen visie van de opleidingsmanager en (hoofd)docent ten aanzien van de integratie van onderzoek in het onderwijs. In huidig onderzoek hangt laissez faire leiderschap samen met het missen van een eigen visie of een structuur om tot het innovatieproces te komen. Als een leider onderdeel van zijn stijl, geen visie of een onduidelijk visie heeft, dan kan hij de ontwikkeling van een gezamenlijke visie bij zijn teamleden niet stimuleren. Deze resultaten komen overeen met het onderzoek van Berson et al. (2001). Zij vonden een negatieve correlatie tussen passief leiderschap en het ontwikkelen van een gezamenlijke visie. Volgens Berson et al. (2001) ontbreekt het bij laissez faire leiderschap aan een structuur en doel om tot de gewenste hervorming te komen. Deze resultaten worden bevestigd in huidig onderzoek. Dit betekent dat een leider geen duidelijke eigen visie en toekomstbeeld heeft waardoor een leider niet in staat is deze visie over te brengen en gezamenlijk verder te ontwikkelen met teamleden. Een sterke duidelijke eigen visie om tot een gezamenlijke, breed gedragen visie te komen is volgens huidig onderzoek van belang om het innovatieproces te optimaliseren.
Voor dit onderzoek zijn interviews gebruikt om leiderschapsstijl, visieontwikkeling en professionalisering te onderzoeken omdat huidig onderzoek bovenal een verkennende casestudie is. Een onderzoek van Bryman (2004) toont dat kwalitatief onderzoek en casestudies naar leiderschapsstijlen belangrijke bijdragen hebben geleverd aan de literatuur over de rol van leiderschap tijdens innovatieprocessen. De leiderschapsstijl in huidig onderzoek is gemeten met interviews waarbij de leiderschapsstijlen zijn omschreven en aan de deelnemers is
gevraagd om hun eigen leiderschapsstijl en die van hun opleidingsmanager te omschrijven met voorbeelden. Om te vermijden dat de deelnemers sociaal wenselijke antwoorden geven is aan de deelnemers gevraagd antwoorden zoveel mogelijk met feiten te onderbouwen. Het onderzoek van Cable en Judge (2003) bevestigt de aanname dat deelnemers de vaardigheden van hun manager en hun eigen vaardigheden goed kunnen inschatten. Om deze reden is onder andere afgezien van het interviewen van andere docenten van de geselecteerde opleidingen.
Onderzoek naar de leiderschapsstijl van de opleidingsmanager en (hoofd)docent verantwoordelijk voor de integratie zou een positief effect gehad hebben op de betrouwbaarheid van de uitkomsten, omdat er dan een vergelijking mogelijk was geweest tussen twee respondenten van iedere opleiding (triangulatie). Door de grote werkdruk van de opleidingsmanagers was dit niet goed te realiseren. Maar uit het onderzoek van Cable en Judge (2003) blijkt ook dat mensen de vaardigheden van hun manager goed kunnen inschatten. Voor toekomstig onderzoek is het van belang dat ook de opleidingsmanager wordt geïnterviewd, zodat er dan een vergelijking kan worden gemaakt.
Tot slot is de geldigheid, door het aantal deelnemers en de onderzoekscontext, van dit onderzoek beperkt en kunnen er alleen conclusies worden getrokken over de resultaten van de deelnemende opleidingen op de HvA. Er hebben elf van de 52 opleidingen deelgenomen aan dit onderzoek. De resultaten zouden mogelijk anders zijn geweest als er meer opleidingen hadden deel genomen. Ondanks het kleine aantal respondenten zijn wel alle leiderschapsstijlen gevonden. Op basis van dit kleine aantal respondenten kan er alleen gesproken worden over trends en moet er voorzicht om worden gegaan met het generaliseren van de conclusies. Het effect van het afwezig zijn van een transformationele leiderschapsstijl bij de manager behoeft onderbouwing met meer data.