Eind jaren zeventig verscherpte de economische rationaliteit zich, met als gevolg dat er met andere ogen naar het personeelsbestand werd gekeken. “Scherpe kostenbewaking, doorlichting van kwantiteit en kwaliteit van werknemers, daar waar mogelijk herzien van arbeidsvoorwaarden en alleen investeren in opleidingen die voor de organisatie van belang zijn” (Paauwe & Van Breukelen, 2007:34). De werknemer wordt zo efficiënt mogelijk ingezet in het arbeidsproces. Alle franje moest worden verwijderd. Het personeel wordt als een kostenpost en productiefactor gezien.
De begrippen ‘welzijn’ en ‘emancipatie’ verdwenen uit het vocabulaire van
personeelsmanagement. Er was minder aandacht voor individuele behoeften en minder oog voor kwetsbare groepen en emancipatieve vraagstukken. De mens werd een
productiefactor die via beloning te motiveren is. De mens is een kostenpost, waaruit het maximale rendement dient te worden gehaald (Tissen, 1991).
Met de overgang van personeelswerk naar personeelsmanagement verdween het belang van de agogische relatie en het methodisch handelen. De taakgebieden waren in
vergelijk met personeelswerk daarentegen niet veranderd. Het betrof nog steeds
activiteiten op het gebied van in-, door- en uitstroom van personeel, personeelsplanning, functiemanagement, beloningsbeleid, arbeidsomstandigheden en verzuimbegeleiding (Kluytmans, 1990). Personeelsmanagers richtten zich bij voorkeur op
korte-termijnactiviteiten die een onmiddellijk bedrijfsresultaat kenden, zoals
kostenbeheersing. Pragmatisme, no-nonsense, zakelijkheid en korte-termijnresultaten waren de nieuwe sleutelwoorden van het personeelsmanagement. De legitimatie voor personeelsmanagement werd gevonden in de verzakelijkingstendensen die alom in de maatschappij aanwezig waren.
Zo ontstond er kritiek op de verzorgingsstaat in Nederland. Deze kritiek vond in de jaren tachtig bijvoorbeeld zijn weerklank in een marktgericht overheidsbeleid. Dit ging
gepaard met een terugdringing van de collectieve sector- en staatsbemoeienis.20 Er werd gekozen voor een zakelijke aanpak. Ideologische discussies werden ondergeschikt gemaakt aan oplossingsgericht en efficiënt bestuur. De zakelijke mentaliteit van de jaren tachtig verruilde het primaat van de politiek voor dat van de economie. Niet de politiek, maar de bedrijfskundige modellen en theorieën vormden steeds vaker het gezicht van de overheid.
De regering nam de ‘zakelijke benadering’ van het particuliere bedrijfsleven over en stimuleerde privatisering, verzelfstandiging van overheidsonderdelen en marktwerking. Met andere woorden: een nieuwe zakelijkheid.21 De privatisering en verzelfstandiging van de uitvoerende taken van openbaar bestuur werden gestimuleerd vanuit de
managementfilosofie van new public management (Noordegraaf, 2004). New public management staat voor meer marktconforme bedrijfsvoering van overheidsorganisaties. Kernwoorden zijn parallel aan die van het bedrijfsleven: “korte hiërarchische lijnen, klantgerichtheid, kostenbewaking, sturing op output, efficiency, meting van output en planning en control” (Kapteyn, 2001:253).
Bestuurders probeerden greep en controle te krijgen op processen door zoveel mogelijk de processen in smart criteria en meetbare eenheden uiteen te leggen. De introductie van bedrijfskundige systemen, het delegeren van de uitvoering aan diegenen die dicht op de praktijk zitten, zou moeten leiden tot een meer doelmatige en effectieve uitvoering van publieke taken. Om dit te bewerkstelligen, zette de overheid tevens in op de
privatisering en verzelfstandiging van staatsbedrijven.22 Ook werd de nadruk gelegd op de invoering van zelfbeheer bij ministeries, door overheveling van functies op het gebied van personeelsbeleid naar zelfstandige delen van de overheid. Bovendien werd een begin gemaakt met de regionalisering en verzelfstandiging van de politie en met de afslanking van het militaire apparaat door de invoering van een beroepsleger. Tenslotte was er sprake van een overdracht van veel uitvoerende rijkstaken aan lagere overheden.
20
De kabinetten Lubbers (1982-1994) stelden groot vertrouwen in het rapport van een adviescommissie onder leiding van oud-Shell-voorman G. Wagner voor een nieuw industrieel elan met daaraan gekoppeld een marktconform optreden van de overheid.
21 “Vergaderingen waren zakelijk en ministers behoefden niet langer ‘thuis’ te zijn op het terrein van hun ministerie, maar vooral managementcapaciteiten te hebben” (Smit-Kroes, 1991:270).
In grote steden was sprake van decentralisatie, uitbesteding of privatisering, zoals op het gebied van welzijn en zorg.
Samenvattend stond het economisch belang van de organisatie voorop.
Personeelsmanagement was erop gericht om organisaties in staat te stellen doelmatiger, sneller en efficiënter in te spelen op de behoefte van de markt. Met de opkomst van personeelsmanagement werd echter niet alleen een nieuwe fase ingeluid, maar werd ook de band met het agogisch werkveld verbroken. De verzakelijking leidde tot een meer nadrukkelijke sociale beheersing in organisaties. Ook het personeelsmanagement slaagde er niet in om een verbinding te maken tussen de dualiteit van sociale beheersing en emancipatie. Laatstgenoemde werd genegeerd en niet meer relevant geacht.
Met de komst van personeelsmanagement verdween het agogisch spanningsveld uit beeld en koos het vakgebied voor het zakelijk organisatiebelang. Zo verdwenen ook de agogische interventie, de dialoog en het proces van de behoeftenarticulatie. Dit was immers overbodig geworden aangezien nu alleen het belang van het financieel resultaat telde en de mens als een productiefactor en een kostenpost werd gezien.
Met de keuze voor sociale beheersing en conformisme aan de economische
doelstellingen verwijderde personeelsmanagement zich van de interne leefwereld van de mens. De verbinding met deze leefwereld was één van de pijlers van het methodisch handelen van de personeelswerker. Hierbij neemt men de leefwereld van de ander als uitgangspunt. Het is een vraaggerichte aanpak die een flexibele opstelling vereist van de uitvoerende professional. Dit in tegenstelling tot het aanbodsgericht denken vanuit personeelsmanagement, waarin de eisen vanuit de economische orde worden opgelegd. De consequentie was dat personeelsmanagement zijn interventies of activiteiten liet bepalen door de eisen van de organisatie, in plaats van deze af te stemmen op de behoeften van de medewerker vanuit zijn eigen leefwereld. De leefwereld van mensen werd ingekleurd door personeelsmanagement. Personeelsmanagement vulde in welke behoeften de mens uit zijn eigen leefwereld wel en welke hij niet mocht aanspreken. Deze werden als het ware voorgeprogrammeerd.
Op basis van Mok’s legitimeringsdimensies verstevigde het personeelsmanagement ten opzichte van personeelswerk zijn eigen positie in de organisatie. Kennis en vaardigheid vragen in de context van new public management om bedrijfskundige kennis, kennis
van arbeidsrecht en sociale wetgeving, et cetera. Het accent lag daarbij bijvoorbeeld niet meer op persoonsvaardigheden zoals inlevingsvermogen, coaching en counseling. In de agogische actie richtte personeelsmanagement zich als onderdeel van het
managementproces op vragen en behoeften van het management, waar ook de macht en legitimering aan werd ontleend. Door het kiezen voor sociale beheersing en het
uitsluiten van het emancipatieve kant werd voorbijgegaan aan de gevoels- en belevingswereld van mensen in organisaties.
Tot zover de ontwikkelingen van personeelsmanagement. De vraag die blijft, is: hoe is het vandaag de dag; oftewel: hoe zit dat met hrm?