7. De paragrafen
7.2 Paragraaf bedrijfsvoering
7.2.1 Overzicht vastgestelde beleidskaders
De belangrijkste geldende beleidskaders op het gebied van de bedrijfsvoering zijn:
Personeel en organisatie
o Visiedocument Klant Centraal gemeente Deventer, 2004 o Werken naar resultaat, 2004
o Missie en visie organisatie gemeente Deventer, 2005 o Verzuim en re-integratiebeleid, 2005
o Organisatie en personeelsontwikkeling, 2006 o Nota leeftijdsbewust personeelsbeleid, 2007 o Agressiebeleid, 2007
o Beloningsbeleid, 2007
o Welzijn en gezonde organisatie, 2007 o Gedragsprotocol integriteit, 2008 o Agressieprotocol gemeentebreed, 2008 o Regie op verzuim, 2008-2010
o Organisatieverordening en directiestatuut, 2009 o HR visie en -programma, 2010
o Kadernota Inhuur externen, 2010 o Sociaal statuut, 2010
o Fuwasystematiek 2010
o Dubbelslag sturing- en organisatiefilosofie, 2011 o Arbeidsvoorwaardenregeling Deventer, 2012
Informatie en automatisering o Deventer Doet, Digi Werkt, 2006 o I en ICT visie 2008
o Informatiebeveiligingsplan, 2009 o Geo beleidsplan, 2010
o Informatieplan, 2010 o I-visie, 2012
Financiën:
o Budgethoudersregeling, 2001 o Rentebeleid, 2005
o Spelregels gemeentelijke investeringsplanning, 2006 o Bedrijfsvoering in control, 2006
o Nota weerstandvermogen, 2007 o Richtlijn activeren en afschrijven, 2008 o Beleid reserves en voorzieningen, 2009 o Treasurystatuut, 2009
o Verbonden partijen, 2012 o Leningen en garanties, 2012
Communicatie o Huisstijl, 2007 o Schrijfwijzer, 2007 o Mediamix, 2007
o Participatieladder, 2007 o Woordvoeringsprotocol, 2007 o Beheersplan internet, 2007 o Visie interne communicatie, 2008 o Beleidskader communicatie, 2008
o Oog voor Deventer, communicatiekader, 2009 o Projectplan verbetering website, 2009
o Digitale bekendmakingen, 2010
Juridische Zaken en Inkoop
o Inkoop en aanbestedingsbeleid ’Deventer Inkoopmanschap’, 2009 o Juridisch kwaliteitsplan ’Met Recht Sterk in Verbinden’, 2009.
7.2.2 Organisatieontwikkelingen
De samenleving verandert in hoog tempo. ‘Het beter weten dan de ander’ verliest snel aan betekenis met de vrije toegang tot digitale kennisbronnen en de ontwikkeling van de netwerksamenleving. In deze netwerksamenleving interacteren we in steeds wisselende coalities; grenzen tussen het private en publieke, het collectieve en het individuele, het stabiele en het vluchtige verschuiven continu.
Daarbij past geen eenvormige overheid en geen statische gemeente. We moeten samenwerken vanuit ketenpartnerschap met partijen in de samenleving en in toenemende mate een netwerkorganisatie vormen. Dat kunnen medeoverheden zijn maar zullen vaker nog instellingen, belangenorganisaties, bedrijven en burgers zijn. Logische consequentie: een organisatie die in structuur innovatief, wendbaar en flexibel is, met professionals die schakelen, afstemmen, samenwerken en zo nodig escaleren naar een beslisniveau dat knopen doorhakt. Sinds juli 2011 kent Deventer daarom een concerndirectiemodel met een algemeen directeur. De eenheden zijn opgeheven en de programmasturing is voorop gezet. Bij deze doorontwikkeling is er voor gewaakt om programma- en lijnverantwoordelijkheid in één hand te leggen. Dit om te voorkomen dat verkokering de resultaatgerichtheid in de weg gaat staan. De deventer organisatie is en blijft in ontwikkeling.
Voorbeelden daarvan zijn: het implementeren van de drie grote transities in het sociale domein, oprichting van ‘Deventer Werktalent’, de participatie van Deventer in de regionale uitvoeringsdienst (RUD), regionale samenwerking met de buurgemeenten Olst-Wijhe en Raalte, de regionalisering van de Brandweer enzovoort. De toekomst brengt ongetwijfeld meer. De bezuinigingen die alle gemeenten treffen en daarmee ook Deventer, zullen gegeven het financiële tij van de komende jaren, een extra stimulans zijn om te innoveren op werkwijze en organisatie. De uitdagingen op het gebied van bedrijfsvoering zijn daarom fors. In deze bedrijfsvoeringparagraaf gaan we op een aantal daarvan in, waarbij niet moet worden vergeten dat Ondersteunen letterlijk betekent dat de gebouwen op tijd open zijn, dat de ICT werkt zonder problemen, dat de salarissen en uitkeringen worden betaald, de ruim 40.000 rekeningen worden betaald, het archief toegankelijk is enzovoort.
Samenwerkingsverbanden
Samenwerken op het gebied van bedrijfsvoering is een strategische lijn. Dit geldt niet alleen in gemeentelijk verband maar ook voor de samenwerking met partners in de stad.
Samenwerking Deventer, Olst-Wijhe, Raalte
De intergemeentelijke samenwerking is volop gaande. Samenwerking biedt perspectief: verlaging van kosten(stijging), verbetering van kwalilteit van producten en diensten, vermindering van de kwetsbaarheid van de dienstverlening en kansen voor medewerkers van de gemeenten op professionele groei. Daar waar op thema’s en producten al werd samengewerkt met buurgemeenten is op het gebied van bedrijfsvoering eind 2010 gezamenlijk initiatief genomen om voor de taakvelden belastingen, personeels- en salarisadministratie, ICT, facilitair, inkoop, control en juridische zaken tot samenwerkingsverbanden te komen. In 2012 is dit voor het merendeel gelukt. Een concreet voorbeeld daarvan is de uitvoeringsorganisatie die de drie gemeenten op het gebied van I en ICT gaat ondersteunen. Deventer is voor deze uitvoeringsorganisatie gastheer. De uitvoeringsorganisatie Belastingen zal in 2013 operationeel zijn en haar diensten verlenen voor de drie gemeenten. De overige taakvelden hebben samenwerkingsafspraken die doorontwikkelen en in toenemende mate manifest worden in 2013 en volgend. Een nieuwe loot aan de samenwerkingsboom is één financiële administratie voor de drie gemeenten. De businesscase daartoe zal in 2013 gereed zijn waarna, afhankelijk van de uitkomst van de businesscase, een vorm van samenwerking tussen de drie gemeenten zal worden georganiseerd. .
Regionalisering brandweer
In 2012 stelt het Algemeen Bestuur van de Veiligheidsregio IJsselland het organisatieplan vast voor de nieuw te vormen regionale brandweer IJsselland en worden afspraken gemaakt over de wijze waarop het personeel van de twaalf afzonderlijke brandweerkorpsen overgaan naar de nieuwe organisatie. Aan de hand hiervan wordt in 2013 de nieuwe organisatie ingericht, zodat met ingang van 1 januari 2014 de regionale brandweer IJsselland een feit is. De financiële ontvlechting en de daaruit voortkomende frictiekosten krijgen de nodige aandacht. Uitgangspunt is dat de organisatieverandering voor alle partijen kostenneutraal verloopt.
Zaakgericht werken
Onder de noemer zaakgericht werken wordt uitvoering gegeven aan de implementatie van een zaaksysteem ter ondersteuning van de werkprocessen in onze organisatie. De implementatie van het zaaksysteem is projectmatig opgepakt in 2011 en kent een doorlooptijd tot eind 2013. De opgave is om alle klantgerelateerde werkprocessen in het zaaksysteem onder te brengen. Een belangrijke doelstelling daarbij is dat voor burgers en bedrijven zichtbaar is wat de status is van hun aanvraag en/
of melding via een persoonlijke internetpagina.
Lean
De kern van ‘lean management’, vanaf hier kortweg: lean, is met hele concrete methodieken en redenerend vanuit de klant voortdurend te werken aan verbeteringen in de kwaliteit, snelheid en doelmatigheid van de dienstverlening. Lean blijkt vanwege de praktische werkaanpak een uitstekende methodiek om enthousiasme en draagvlak te creëren in het verbeteren van de eigen processen en het bevorderen van klant- en ketendenken.
In onze organisatieontwikkeling positioneren we daarom de leanmethodieken als veranderinstrument vanaf de werkvloer: we reiken de medewerker de tools aan om mee te ontwikkelen in de juiste mindset voor het vergroten van onze slagkracht en doelmatigheid.
Doelmatigheid
Lean management brengt scherpte in werkprocessen. De doelmatigheid wordt daarmee bevorderd.
Om de doelmatigheid een blijvende impuls te geven worden in processen doelmatigheidsindices ontwikkeld en gemonitord. In 2013 heeft elk productieteam tenminste 2 indicatoren daartoe en is op concernniveau een dashboard beschikbaar voor het geheel.
Risicomanagement
Het spreekt vanzelf dat risico’s en de juiste schatting daarvan van groot belang zijn in de sturing en beheersing van de organisatie. Daar waar er de afgelopen jaren systematisch is gewerkt aan het in kaart brengen van de risico’s, de informatievoorziening daarover ter bijsturing en onderzoeken dienaangaande, zal de volgende stap in het risicomanagement worden genomen om dit managementaspect nog verder te borgen in de organisatie.
Deventer werkt door aan….. Het Nieuwe Werken
Een prettige en efficiënte manier van werken die past bij medewerkers van de gemeente Deventer geven we vorm in het project ‘Deventer Werkt Door’. Kernelementen van dit Deventer werken van de toekomst is: de zaak centraal waarbij de medewerker verantwoordelijkheid krijgt en neemt voor het gedefinieerde resultaat, werken op de plek en het moment die past bij het resultaat en een goede balans tussen werk en privé. De organisatieontwikkeling vergt van alle medewerkers dat resultaten in toenemende mate totstandk omen door andere werkwijzen, met collega’s en partijen in de stad en ommeland.
Strategische personeelsplanning
Vanuit de HR-visie werken we in 2012 en 2013 aan onze strategische personeelsplanning, via twee sporen: een quick scan op knelpunten en mogelijkheden op de korte termijn, een lange-termijnplanning voor het duurzaam inzetten van medewerkers in een dynamische en steeds veranderende (netwerk-)organisatie. Ontwikkelingen die in dit kader relevant zijn, zijn de leegloop in opdrachten (met name in het ruimtelijk vakgebied) en de bezuinigingen die leiden tot een aanzienlijke formatiereductie met alle personele problematiek van dien. Een van deze bezuinigingen is de in de Voorjaarsnota genoemde algemene taakstelling van € 1,8 miljoen. Een uitwerking van de aan deze taakstelling gerelateerde interne takendiscussie vindt in september plaats door middel van een directievoorstel en B&W nota. Het college zal vervolgens de voorstellen ook aanbieden aan de raad.
Stadhuiskwartier
De kern van de werkzaamheden in 2012 binnen het project Stadhuiskwartier was het ontwerp en de aanvraag van de diverse vergunningen. Beide onderdelen zijn nu in een afrondende fase. Daarnaast zijn tal van werkzaamheden opgestart ter voorbereiding van de nieuwbouw of ten behoeve van het gebruik van het Stadhuiskwartier. De sloopwerkzaamheden zijn in voorbereiding, het beveiligingsplan is afgerond, het proces om te komen tot een definitief interieurontwerp is opgestart en het PvE voor het tuinontwerp is opgesteld.
In 2013 zullen de werkzaamheden daadwerkelijk aanvangen. Er zal gestart worden met de sloop van enkele gebouwen waarna archeologisch onderzoek zal plaatsvinden. Ondertussen zullen de voorbereidingen voor de bouw plaatsvinden. Begin 2013 zal een aannemer geselecteerd worden en rond de zomerperiode zal daadwerkelijk een start worden gemaakt met de nieuwbouw van het Stadhuiskwartier. Ondertussen zal er verder gewerkt worden aan onder andere het tuin- en interieurontwerp en zullen tal van onderwerpen gedetailleerd worden uitgewerkt.
7.2.3 Speerpunten 2013
In onderstaand overzicht zijn diverse prestaties weergegeven die in 2013 gerealiseerd worden en welke bijdragen aan een verbeterde dienstverlening aan inwoners en bedrijven en een verbeterde interne bedrijfsvoering.
Onderwerp Prestatie in 2013
Ondersteuning Doorontwikkelen flexpool
Ontwikkelingen in taakinvulling vanwege geleidelijke implementatie het Nieuwe Werken
Investeren in de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers met nadrukkelijke aandacht op de gewenste competenties als pro-activiteit, organisatiesensitiviteit,
doel/resultaatgerichtheid en samenwerken
Juridische zaken Minimaal 70% van de bezwaarschriften wordt binnen 14 weken afgehandeld.
Uitvoering geven aan het proces “de andere aanpak”
Invulling geven aan de doorontwikkeling van juridische kwaliteitszorg.
Inkoop Komen tot een hoogwaardige en uniforme invulling van de inkoopadviesfunctie en regie op (meer) gezamenlijk inkopen.
Delen van kennis en informatie in het inkoopplatform van de regio Stedendriehoek en gezamenlijke coördinatie van inkooptrajecten.
verder professionaliseren van de gemeentelijke inkoopfunctie
Facilitaire zaken Regionale samenwerking op het gebied van facilitaire functies met Raalte en Olst-Wijhe vanuit de gastheerorganisatie Deventer.
Planvoorbereiding van en invulling facilitaire functies in de nieuwbouw van het stadhuiskwartier.
Verder digitalisering en verdere ontwikkeling van een facilitair managementinformatiesysteem
Personeel & Organisatie Werken vanuit een strategische Hr-visie. In 2013 is de aandacht gevestigd op onderstaande 6 pijlers:
1. Excellent presteren: outputsturing, IWK, DOWR, Taakstellingen 2013
2. Ieder op de juiste klus: implementatie aanstelling algemene dienst, Strategische personeelsplanning (SPP), verbreding klussenbank, regionale mobiliteit
3. Werken volgens waarden: blijvende aandacht op integriteit, uitrol Interne communicatie en communicatiestrategie Organisatieontwikkeling
4. Prestatie en plezier in evenwicht: Het Nieuwe Werken, invoering nieuwe arbodienst, medewerkertevredenheidsonderzoek
5. Ondersteuning op maat: doorontwikkeling Fuwa, verdere implementatie E-Hrm 6. Excellent ontwikkelen: management en medewerkerdevelopment, LAC++, effectieve
invoering ILB
Informatie/Automatisering Uitvoering geven aan de I-visie. De aankomende jaren wordt de focus gelegd op 5 thema’s:
1. Cocreatie
2. Nieuw werken, nieuw organiseren 3. Open data
4. Harmonisatie en standaardisatie 5. Basis op orde
De visie is vertaald in projecten en programma’s, voor een groot deel al bestaande programma’s.
Mozard, zaakgericht werken
BGT, basisregistratie grootschalige topografie
Vernieuwen infrastructuur
Business intelligence Tool
Aanbesteding applicatie in het sociale domein. Harmonisering met DOWR gemeenten Belastingen Het uitvoeren van de Belasting samenwerking DOWR
De aansluiting op de levering BRK (Kadaster) en Landelijke voorziening WOZ
Realiseren van geautomatiseerd koppelvlak BAG (basisregistratie adressen en gebouwen) – WOZ
Verder uitbouwen van de belastingsamenwerking
Belastingheffing Diftar
Advies en Beleid Uitvoering geven aan het risicomanagement. Het is onderdeel van management- en accountgesprekken.
Inbedding van doelmatigheid in management gesprekken
P&C cyclus. Voorstellen doen ter vereenvoudiging/verbetering P&C cyclus. Een business intelligence tool kan hiervoor als gereedschap dienen.
Werken met accountdossiers
P&C producten zijn geënt op scenario denken.
Expliciete aandacht voor financiële soliditeit
2 maal per jaar de raad, naast de reguliere P&C documenten, informeren over de financiële situatie van de gemeente
Planning, Control & Audit Concrete invulling geven aan het convenant Horizontaal Toezicht met de Belastingdienst
Algemene Uitkering: volgen herverdelingsvraagstuk AU in 2013
Uitvoering geven aan het auditplan 2012 en 2013
Een ontwikkeltraject ingaan met de sectie Audit en Onderzoek
Kwalitatieve invulling geven van het accountmanagement door sectie P & C
Uitvoering gegeven aan het in 2012 geactualiseerde begrotingswijzigingen proces
Nazorg over het projectombouw begroting 2013 en project kosten toerekening
De kwalitatieve doorgroei van het team PCA in het verlengde van visie en missie financiële kolom
Financiële administratie Focus op de verdere vereenvoudiging van de gegevensverwerkende processen en de daarbij behorende administratieve werkzaamheden, het verminderen van het aantal te verrichten handelingen en verdergaande digitalisering van de gegevensverwerkende processen.
Verdere verbetering van de financiële informatievoorziening gericht op de sturings- en informatiebehoefte van de klant.
Onderzoek of verdere samenwerking binnen DOWR verband op het gebied van financiële administratie in termen van kwaliteit, kwetsbaarheid en kosten een reële mogelijkheid is.
7.2.4 Kengetallen en financiële gegevens
Onderstaand een overzicht met daarin per voormalige eenheid de loonsom, het aantal fte’s en de geraamde opleidingskosten.
Team Loonsom (x € 1.000)
Fte Opleiding (x € 1.000)
Directie 1.269 10 4
Griffie 392 5 2
Wijkaanpak 539 7 3
Communicatie 1.099 17 7
Bestuursondersteuning 830 12 5
Kennis en Verkenning 533 8 3
Programmering en Strategie 778 8 3
Maatschappelijke Ontw ikkeling en Milieu 1.669 21 9
Ruimte en Economie 1.725 20 8
Ontw ikkeling, Realisatie en Beheer 3.112 39 16
Ruimtelijk Ontw erp en Beheer 1.859 27 11
Vastgoed, Milieu en Gegevensbeheer 1.376 21 9
Voorbereiding 1.391 23 9
Stadsarchief en Atheneumbibliotheek 1.577 27 11
Musea 668 12 5
Facilitaire Zaken 997 21 9
ICT beheer 1.306 20 8
Informatie, Advies en Ontw ikkeling 1.498 21 9
Juridische Zaken en Inkoop 829 11 5
Ondersteuning 2.098 45 18
Personeel en Organisatie 1.327 20 655
Projectmanagement en Advies 632 6 3
Belastingen 1.035 17 7
Advies en Beleid 908 11 4
Planning Control en Audit 2.112 31 13
Financiele Administratie 1.752 33 13
Welzijn en Zorg 982 18 7
Werk en Inkomen Administratie 1.088 23 9
Werk en Inkomen team 1 1.190 19 7
Werk en Inkomen team 2 1.836 29 12
Kw aliteit Zorg 888 11 5
BAD 1.373 25 10
Veiligheid 243 3 1
Telefonie en Post 768 17 7
Toezicht 2.430 49 20
Publiekszaken 1.710 34 13
Ondernemen en Vergunningen 3.314 50 20
Brandw eer 3.170 59 154
Totaal 52.303 831 1114
1) Exclusief personeel Deventer Groen Bedrijf
Begroting 2013
Inhuur
De begrote inhuur boven formatie voor 2013 bedraagt € 1,9 miljoen. Het gaat dan om inhuur van extra capaciteit van € 1,1 miljoen en inhuur van specifieke deskundigheid van € 0,8 miljoen. Daarnaast verwachten we in 2013 dat inhuur plaatsvindt binnen de vaste formatie. Het gaat dan om tijdelijke invulling van vacatures, inhuur in verband met ziekte. In lijn met de begrote inhuur op formatie wordt deze voor 2013 ook geraamd op € 2,5 miljoen. In totaal bedraagt de verwachte inhuur € 4,4 miljoen.
In 2011 bedroeg de inleen € 10,4 miljoen. Dit betekent dat we verwachten dat de inhuur verder daalt.
Een belangrijke oorzaak hiervoor is de terugloop in projecten die binnen teams als Ruimte en economie en Ontwikkeling, realisatie en beheer zorgt voor een daling in inhuur.
We komen nog afzonderlijk terug op de uitkomsten en aanbevelingen die zijn opgenomen in het rapport over inhuur dat vanuit de rekenkamercommissie is opgesteld in 2012.
7.2.5 Bezuinigingen
Binnen verzameling ondersteunen van de ambtelijke organisatie worden de volgende bezuinigingen gerealiseerd:
De productiviteitsstijging 2012 (15 uur per fte)
De productiviteitsstijging 2013 (eveneens 15 uur per fte)
De voormalige eenheden
Kwestie van Kiezen: spoor bedrijfsvoering
Reductie externe inhuur: uitbreiding team PMA
Financiële kolom BBF
Taakstelling team P&O
Gemeentebrede en specifieke ICT kosten
Resultante van de Interne takendiscussie
Overige posten
7.3 Paragraaf weerstandsvermogen